Разработка и реализация управленческих решений
Определение управленческого решения и его аспекты. Процессы принятия решений в ООО "АСУ". Повышение эффективности принятия управленческих решений. Определение стратегических направлений деятельности. Выбор стратегии с использованием дерева решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.12.2014 |
| Размер файла | 134,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты разработки и реализации управленческих решений
1.1 Определение управленческого решения и его основные аспекты
1.2 Формализованные методы управленческих решений
1.3 Неформальные методы разработки управленческих решений
2. Разработка управленческих решений на примере ООО «АСУ»
2.1 Технологические процессы принятия решений в ООО «АСУ»
2.2 Принятие решений в условиях неопределенности и риска (классификация решений)
3. Повышение эффективности принятия управленческих решений
3.1 Определение стратегических направлений деятельности
3.2 Выбор стратегии с использованием дерева решений
Заключение
Список литературы:
Введение
- Актуальность темы.
- Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
- Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
- Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.
- В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.
Цель работы является анализ основных требований к разработке и качеству принятия решений в условиях риска на примере ООО «АСУ».
В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «АСУ».
Предметом исследования является система принятия управленческих решений в ООО «АСУ».
В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи:
· Проведен анализ теоретических аспектов принятия управленческих решений в условиях риска;
· Исследованы различных моделей и методов принятия управленческих решений в организации;
· Рассмотрена экономическая ситуация в ООО «АСУ»;
· Проведен анализ альтернативных вариантов решений для ООО «АСУ» и осуществлен выбор окончательного решения проблемной ситуации.
1. Теоретические аспекты разработки и реализации управленческих решений
1.1 Определение управленческого решения и его основные аспекты
- Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.
- Различные специалисты дают различные определения понятию «решение», но из всех определений следует, что решение - это выбор альтернативы
- Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью[15, c. 10]. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.
- Важнейшие требования к УР:
- · реализуемость;
- · эффективность, иногда - оптимальность.
- Основные признаки УР:
- · наличие альтернатив;
- · существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
- · волевой акт.
- УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.
- В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие [2, c. 14]:
- · давление сроков;
- · быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
- · недостаток квалификации лиц, принимающих решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
- · нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
- · ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
- · необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
- · засилье рутины и др.
- Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
1.2 Формализованные методы управленческих решений
управленческий решение стратегический эффективность
- Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
- На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения [13, c. 50].
- На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
- На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
- Диагностика, формулировка и обоснование проблемы -- сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
- Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
- На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
- На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
- Конечный результат работы на пятом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
- На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция [16, c. 23]. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
- На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
- Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
- Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.
- В процессе структурированного решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.
- Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.
- Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.
- Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров [14, c. 211]. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).
- Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
- Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.
- Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.
- Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют [3, c. 32]:
- · их личные оценки;
- · уровень риска;
- · время и изменяющееся окружение;
- · возможность отрицательных последствий;
- · взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
1.3 Неформальные методы разработки управленческих решений
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта [8, c. 52].
В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2).
- Рисунок 2 - Основная структура метода «мозговой атаки»
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.
Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.
Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно [5, с. 36].
Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
· принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
· принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
· принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
· принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
· принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
· линейное моделирование - используются линейные зависимости;
· динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
· вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
· теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
· имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
2. Разработка управленческих решений на примере ООО «АСУ»
2.1 Технологические процессы принятия решений в ООО «АСУ»
ООО «Автоматизированные Системы Управления» (ООО «АСУ») - проектно-монтажная организация успешно работающая в области строительной инжинерии.
Приоритетное направление деятельности - системы видеонаблюдения и комплексные системы безопасности на объектах любой степени сложности.
ООО «Автоматизированные Системы Управления» в целом ориентирована на полное удовлетворение потребностей клиента в оговоренные сроки с учётом требований действующих нормативных документов и руководств.
ООО «АСУ» выполняет следующие работы и предоставляет услуги:
· Выполнение функции генерального подрядчика;
· Проектирование комплексных систем энергоснабжения и распределения электроэнергии;
· Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы;
· Продажа и поставка низковольтного и электропитающего оборудования;
· Сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание;
· Обучение персонала заказчика группам оборудования.
В настоящее время в фирме работает 28 человек (см. рис. 3).
Если в начале своей деятельности фирма ООО «АСУ» занималась оснащением небольших предприятий и офисов установками охранно-пожарной сигнализации с использованием исключительно отечественной аппаратуры, а проектирование велось традиционным способом - вручную, то сегодня предприятие специализируется в основном на сложных объектах с использованием как качественного сертифицированного отечественного и импортного оборудования.
Организационная структура управления предприятием (ОСУП) - это совокупность его управленческих подразделений и связей между ними. Выделяют структуру аппарата управления (совокупность управленческих подразделений и связей между ними).
Во главе предприятия находится генеральный директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор подготавливает к утверждению плановые, отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия.
|
СУ |
Генеральный директор |
||||||||
|
Секретарь |
|||||||||
|
Заместитель генерального директора |
Главный бухгалтер |
||||||||
|
Коммерческий |
отдел |
Технический |
отдел |
||||||
|
Менеджер по продажам |
Менеджер проектов |
Начальник лаборатории |
Начальник технической службы |
||||||
|
ОУ |
|||||||||
|
Бригада 1 (5 человек) |
Бригада 2 (15 человек) |
- Рисунок 3 - Организационная структура ООО «АСУ»
- Структура управления соответствует целям организации. Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Отделы специализированы согласно выполняемым функциям. Тенденция к иерархичности структуры и централизации оправдана ростом компании в рамках одной отрасли и работой на общие цели.
- Генеральная цель функционирования организации - достижение устойчивой позиции на рынке, характеризующейся таким числом постоянных заказчиков, которое позволило бы создать основу для прибыльного функционирования и дальнейшего развития организации.
- Основные цели на 2014-2015 гг.:
1. Создать благоприятный имидж современной специализированной организации на рынке оборудования.
2. Увеличить рентабельность капитала на 5%.
3. Достичь 10-12%-го уровня рентабельности продукции.
Стратегии организации основываются на том, что организация работает на уже существующем рынке и с существующим товаром, товар является специализированным и требует специфического обслуживания.
Стратегии компании следующие:
· Осуществлять сборку изделий, выполнять работы/ услуги высокого качества и по среднерыночным ценам.
ООО «АСУ» работает с высококачественной продукцией лучших зарубежных и российских производителей (ИЕК, АВВ, Щит, Legrand и др.), а инженерные проекты выполняют высококвалифицированные специалисты компании. Качественное и своевременное выполнение работ, продажа и обслуживание по среднерыночным ценам - это то, что дает преимущества перед конкурентами.
· Быстро реагировать на потребности рынка.
Эта стратегия заключается как в выполнении индивидуальных проектов по требованию заказчиков, так и в инновационной деятельности в компании. Основное преимущество перед конкурентами - создание систем энергоснабжения с более совершенными, чем стандартные системы, техническими параметрами, качеством, эксплуатационными характеристиками. Данное преимущество обусловлено высоким профессионализмом сотрудников технической службы компании и использование собственных разработок, способствующих улучшению эксплуатационных характеристик системы.
Стратегические задачи на 2014-2015 гг.:
1. Увеличить объем оказания услуг на 17-20%, при этом увеличить долю постоянных клиентов в общем числе заказчиков на 20-25%.
2. Повысить рентабельность вложений на 5%;
3. повысить рентабельность продукции на 4-5%,
4. снизить себестоимость продукции на 3-4%.
5. Увеличить уставной капитал организации на 50% и создать резервный капитал, равный 25% от уставного капитала, за счет чистой прибыли для повышения финансовой устойчивости фирмы.
Программы на 2014-2015 гг.:
1. Снижение издержек на выполнение работ, оказание услуг.
2. Эффективное использование получаемой прибыли, а также эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
3. Расширение и обновление ассортимента продукции и услуг.
4. Проведение постоянной инновационной деятельности в организации.
В современных условиях внешняя среда, в которой работает организация, характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью. Факторы внешней среды оказывают различное влияние на работу организации.
Первая группа факторов макроокружения - экономические факторы. ООО «АСУ» сотрудничает с ведущими зарубежными производителями комплектующих (Voigt & Haeffner, F.G. Wilson, АВВ, El-bi, Legrand и др.). Стоимость выполнения заказа напрямую зависит от таможенных пошлин при ввозе комплектующих в РФ и курсов валют на мировом валютном рынке (евро, фунта, доллара) и российском рынке. Это отрицательный момент зарубежного партнерства. С другой стороны, компания закупает оборудование и у российских производителей. Здесь нет привязки к курсам валют, но есть зависимость от уровня инфляции в стране.
Государственная поддержка данного малого предприятия в соответствии с законодательством РФ осуществляется по следующим направлениям:
· упрощенный порядок лицензирования выбранного вида деятельности,
· упрощенный порядок сертификации производимой продукции,
· упрощенная система налогообложения, учета и отчетности (ФЗ №222).
Непосредственная поддержка инжинирингового направления производится путем предоставления льготных условий использования государственных финансовых (льготный целевой кредит) и информационных (запатентованных научно-технических разработок) ресурсов.
Развитие такой наукоемкой отрасли, как производство инженерного оборудования происходит достаточно быстро. Постепенно вчерашние технологии теряют свою эффективность и актуальность. Чем современнее электрооборудование, тем оно более производительное, функциональное и надежное, тем выше спрос и конкурентоспособность. Поскольку ООО «АСУ» сотрудничает с лучшими зарубежными и отечественными фирмами, общество старается работать с самыми последними разработками.
Культурные и национальные особенности не влияют на спрос на продукцию и работы, предоставляемые организацией, но возможно предпочтение компонентов только российского производства или производства конкретной страны. Продукция и выполняемые работы достаточно специализированны, а потому пользуются спросом в основном у строительных и коммуникационных организаций.
Краткие выводы о влиянии факторов макроокружения на данное общество приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Возможности и угрозы макроокружения
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Государственная поддержка развития инжинирингового направления. 2. Частое появление новых разработок. 3. Увеличение спроса на продукцию и услуги в связи с развитием коммуникаций. |
1. Сильное влияние таможенных пошлин и увеличения курсов валют. 2. Влияние увеличения темпов инфляции в стране. 3. Повышение цен на электрокомпоненты. 4. Негативное изменение договорных условий работы с производителями оборудования. |
Основные заказчики компании - строительные и телекоммуникационные организации, но возможна работа и с индивидуальным потребителем. Рынок, на котором работает компания, локальный и ограничен преимущественно Москвой и Московской областью. Фирма при высоком качестве предоставляемых компонентов и инжиниринговых услуг старается придерживаться среднерыночных цен. Как правило, запросы потребителей достаточно специфичны, так как организация предлагает комплекс решений «под ключ» различных задач проектирования, строительства и обеспечения работы объектов энергетики любого уровня сложности.
Интеграция: вертикальная, вперед (т.е. интеграция к потребителю).
Барьеры при вхождении в отрасль:
1. Высокая стоимость оборудования, технологии, патентов, лицензий. Сложности, связанные с внедрением технологии, лицензированием деятельности (финансовые, бюрократические).
2. Высокие требования к квалификации специалистов.
3. Потребность в налаженных каналах закупки электрокомпонентов.
4. Деловая репутация.
Выходным барьером являются потери, связанные с продажей оборудования для сборки изделий и ноу-хау.
Инновации: ООО «АСУ» сотрудничает с лучшими производителями электрооборудования, и поэтому постоянно обновляет свой ассортимент новейшими разработками, являясь таким образом посредником в развитии научно-технического прогресса в России. С другой стороны, работая с новинками, организация совершенствует уже существующие и создает принципиально новые инжиниринговые проекты. Изменяется технология монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ. Сотрудники организации увеличивают объем собственных знаний, становятся уникальными специалистами.
Краткие выводы о влиянии внешней среды на ООО «АСУ» приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Возможности и угрозы внешней среды
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Спрос на выполнение специализированных работ и нестандартных проектов. 2. Наличие рыночных ниш. 3. Предсказуемость поведения конкурентов. 4. Доступность технологий. |
1. Конкуренция со стороны самих производителей оборудования. 2. Сильная зависимость от коммерческих поставщиков. 3. Получение конкурентами новейшего электрооборудования раньше фирмы. 4. Преимущества конкурентов (узнаваемость, большее количество лет на рынке и т.д.). |
Головное инновационное подразделение предприятия - технический отдел. Главными инновационными сотрудниками являются начальник лаборатории, начальник технического отдела и менеджер проектов. Обычно сроки разработки новейших проектов и внедрения новых технологий оказания услуг, выполнения работ не превышает 3-4 месяцев.
ООО «АСУ» продает специализированное оборудование и выполняет проектные, монтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы. Организация обслуживает строительную отрасль. Именно строительная отрасль является потребителем большого объема систем сигнализации, пожаротушения, контроля доступа, наблюдения, применяемых в оснащении строящихся офисных и торговых центров.
Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Узо-Электро». Определяющими факторами при выборе организации потребителем является уровень качества, итоговая стоимость проекта, технические и эксплуатационные характеристики, а также перечень предоставляемых услуг.
2.2 Принятие решений в условиях неопределенности и риска (классификация решений)
Специалисты ООО «АСУ» имеют многолетний опыт работы с электропитающим оборудованием ведущих мировых производителей (ABB, Ascom, Siemens, Voigt & Haeffer, PowerWare, F.G.Wilson и т.д.). Силами специалистов компании выполнялись работы по монтажу и наладке электрооборудования на объектах «Ростелеком», «Компания ТрансТелеКом», «РАО ЕЭС России», «СвязьТранснефть», «Телекомнефтепродукт», ФАПСИ, МПС, «МТС», «СЦС-Совител», «ТелеРосс» и других компаний.
Все сотрудники ООО «АСУ» - квалифицированные и сертифицированные специалисты, при этом уровень квалификации соответствует занимаемым должностям. В организации существует как функциональная, так и предметная специализация сотрудников.
Система оплаты труда представляет собой фиксированную ставку заработной платы плюс дополнительные выплаты по итогам работы за каждый квартал.
ООО «АСУ» уделяет большое внимание вопросам повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала. Как правило, обучение кадров производится коммерческими партнерами организации. В свою очередь, ООО «АСУ», имея собственный высококвалифицированный штат сотрудников, обучает сотрудников заказчиков, что немаловажно (так как это один из методов стимулирования продаж).
Таким образом, при выполнении работ и услуг компания придерживается следующих стратегий:
1. Высокое качество и среднерыночные цены.
Инженерные проекты выполняют высококвалифицированные специалисты компании на базе высококачественной продукции лучших зарубежных и российских производителей. Качественное и своевременное выполнение работ, продажа и обслуживание по среднерыночным ценам - это то, что дает преимущества перед конкурентами.
2. Быстрое реагирование на потребности рынка.
Следует также отметить, что продукция ввиду своей специфики требует непосредственного контакта компании с потребителем, то есть беспосреднической сбытовой сети. Положительные стороны такой сети - независимость фирмы от сторонних посреднических организаций и отсутствие торговых наценок.
В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды ООО «АСУ» были выявлены возможности и угрозы для развития организации и определены ее сильные и слабые стороны, влияющие на общий уровень конкурентоспособности компании. Итоговые выводы представлены в таблице 3 «SWOT-анализ».
Таблица 3 - SWOT-анализ
|
Возможности: 1. Государственная поддержка развития инжинирингового направления. 2. Частое появление новых разработок. 3. Увеличение спроса на продукцию и услуги в связи с развитием коммуникаций. 4. Спрос на выполнение специализированных работ и нестандартных проектов. 5. Наличие рыночных ниш. 6. Предсказуемость поведения конкурентов. 7. Доступность технологий. |
Угрозы: 1. Влияние таможенных пошлин и увеличения курсов валют. 2. Влияние увеличения темпов инфляции в стране. 4. Конкуренция со стороны самих производителей оборудования. 5. Сильная зависимость от поставщиков. 6. Преимущества конкурентов (узнаваемость, большее кол-во лет на рынке и т.д.) |
||
|
Сильные стороны: 1. Высокая конкурентоспособность продукции, высокое качество предоставляемых услуг. 2. Беспосредническая сбытовая сеть. 3. Широкий набор методов стимулирования продаж. 4. НТП в деятельности организации 6. Высокий кадровый потенциал. |
1. Постоянная инновационная деятельность. 2. Увеличение объемов продаж, получение новых постоянных заказчиков. 3. Создание имиджа сверхспециализированной фирмы. 4. Выход на новые сегменты рынка. |
1. Сохранение финансовой стабильности фирмы. 2. Привлечение клиентов особыми методами продаж и новыми проектами. 3. Создание благоприятного имиджа (на основе имиджа коммерческих партнеров и собственной деятельности). |
|
|
Слабые стороны: 1. Отсутствие собственной истории. 2. Отсутствие собственного производства электрокомпонентов. |
1. Создание благоприятного имиджа современной фирмы. 2. Заключение взаимовыгодных долгосрочных контрактов с поставщиками. |
1. Сосредоточение деятельности на узком сегменте рынка. 2. Потеря доли рынка. |
Таким образом, согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:
· Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ + эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);
· Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).
3. Повышение эффективности принятия управленческих решений
3.1 Определение стратегических направлений деятельности
Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. На рис. 4 представлено дерево целей ООО «АСУ».
- Рисунок 4 - Дерево целей ООО «АСУ»
- Как и любая система, ООО «АСУ» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.
- ООО «АСУ» продает специализированное оборудование и выполняет проектные, монтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы. Организация обслуживает строительную отрасль. В Московской области только две инжиниринговые фирмы, работающие напрямую с ведущими производителями электрокомплектующих и предоставляющих полный перечень услуг, - это ООО «АСУ» и ООО «Узо-Электро». С другой стороны, особенность рынка заключается в том, что сами производители, предлагая свою продукцию через филиалы, являются конкурентами. Как правило, в каждом филиале имеется проектный или инженерный отдел, но он предоставляет набор типовых услуг, связанных с реализуемым оборудованием. Таким образом, на рынке электрокомпонентов фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции, придерживаясь стратегии среднерыночных цен. А рынок инжиниринговых услуг приближен к рынку монополистической конкуренции.
- Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Узо-Электро». Определяющими факторами при выборе организации потребителем является уровень качества, итоговая стоимость проекта, технические и эксплуатационные характеристики, а также перечень предоставляемых услуг.
- Конкурентные преимущества компании: Основное преимущество фирмы перед ООО «Узо-Электро» - непосредственное партнерство с двумя ведущими зарубежными производителями Voigt & Haeffner (Германия) и F.G. Wilson (Великобритания). Также, с 2002 года компания стала предлагать услуги, связанные с проектированием и инсталляцией комплексной системы мониторинга объектов энергоснабжения. В настоящий момент из российских компаний только ООО «АСУ» занимается разработкой и внедрением систем мониторинга.
- ООО «АСУ» выполняет следующие работы и предоставляет услуги:
- · Выполнение функции генерального подрядчика;
- · Проектирование комплексных систем энергоснабжения и распределения электроэнергии;
- · Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы;
- · Продажа и поставка низковольтного и электропитающего оборудования;
- · Сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание;
- · Обучение персонала заказчика группам оборудования.
- Жизненный цикл выполняемых работ и услуг обусловлен постоянным наличием и постепенным ростом спроса на указанные работы и услуги и представлен на рисунке 6.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Рисунок 5 - Жизненный цикл выполняемых работ и услуг ООО «АСУ».
- Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рисунке 6 Все предлагаемое оборудование находится на этапе роста (выпрямители и инверторы телекоммуникационного назначения, источники бесперебойного электропитания) и этапе зрелости продукции (низковольтное оборудование, аккумуляторные батареи, телекоммуникационные и силовые шкафы).
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Рисунок 6 - Жизненный цикл предлагаемой продукции ООО «АСУ».
- Основными характеристики, отличающими фирмы между собой являются:
- · ассортимент продукции и услуг;
- · уровень цены;
- · уровень качества;
- · масштаб деятельности.
- Таблица 4 - Конкуренты в отрасли
- Главным конкурентом компании является ООО «Узо-Электро». Умеренное влияние оказывают филиалы компаний «Voigt & Haeffner», «F.G. Wilson» и «Ascom».
- Таблица 4 - Характеристика конкурентов
- Согласно приведенным данным, ООО «АСУ» является лидером по выбранным показателям. Позицию, очень близкую к лидерству, занимает главный конкурент фирмы - ООО «Узо-Электро».
- Рисунок 7 - Матрица БКГ.
- Рисунок 8 - Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами
- 2) Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации.
- Рисунок 9 - Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Сущность и функции управленческих решений, их классификация и типы, особенности, условия обеспечения качества и эффективности. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формирование нового управленческого решения.
курсовая работа [63,8 K], добавлен 25.03.2012Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Общее понятие и методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений и их реализация. Основные элементы стратегического решения, оценка его эффективности. Требования, которые предъявляются к менеджеру при разработке и реализации решения.
курсовая работа [333,6 K], добавлен 21.11.2015Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".
курсовая работа [548,5 K], добавлен 20.07.2013Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.
курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования
курсовая работа [62,2 K], добавлен 22.02.2009Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.
курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013Исследование роли управленческих решений, их классификация. Модели и этапы принятия управленческих решений. Особенности разделения труда в процессе принятия решений. Оценка среды принятия решений и рисков, методы прогнозирования для принятия решений.
курсовая работа [233,1 K], добавлен 15.05.2019
|
Предприятие |
Объем оказываемых услуг |
||
|
Тыс. руб. |
% |
||
|
«АСУ» |
62900 |
17% |
|
|
«Узо-Электро» |
59200 |
16% |
|
|
«Voigt & Haeffner» |
29600 |
8% |
|
|
«F.G. Wilson» |
27750 |
7,5% |
|
|
«Ascom» |
27750 |
7,5% |
|
|
«ABB» |
25160 |
6,8% |
|
|
«Invensys» |
11100 |
3,0% |
|
|
«Leroy» |
9990 |
2,7% |
|
|
Прочие |
116550 |
31,5% |
|
Ключевые факторы успеха (характеристики) |
Вес фактора |
«АСУ» |
«Узо-Электро» |
«Voigt & Haeffner» |
«F.G. Wilson» |
«Ascom» |
|
|
Позиция в отрасли |
Лидер |
Близок к лидеру |
Сильная позиция |
Сильная позиция |
Сильная позиция |
||
|
Стратегия |
Быстрое реагирование на потребности рынка, освоение новых сегментов рынка |
Освоение новых сегментов рынка |
Высокое качество продукции |
Высокое качество продукции |
Среднерыночных цен |
||
|
Цели |
Увеличить долю рынка |
Увеличить долю рынка, расширить ассортимент |
Расширить ассортимент, снизить издержки |
Расширить ассортимент, снизить издержки |
Расширить ассортимент, повысить качество |
||
|
Оценка потенциала |
0,1 |
9 |
8 |
6 |
6 |
4 |
|
|
Ассортимент |
0,19 |
9 |
7 |
5 |
5 |
3 |
|
|
Деловая репутация |
0,1 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8 |
|
|
Качество |
0,19 |
10 |
10 |
10 |
10 |
7 |
|
|
Опыт |
0,15 |
5 |
6 |
9 |
9 |
6 |
|
|
Суммарная оценка |
0,73 |
6,06 |
5,83 |
5,7 |
5,7 |
4 |
После проведения SWOT-анализа, для более точной формулировки стратегий воспользуемся одним из аналитических методов - матрицей БКГ (матрица «рост/ доля»).
ООО «АСУ» можно отнести к «звездам», поскольку эта компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. Организация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.
3.2 Выбор стратегии с использованием дерева решений
Таким образом, согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:
· Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ + эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);
· Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).
1) Увеличение доли рынка стандартными методами:
|
Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами |
||||||||||||
|
Эффективная маркетинговая деятельность |
Увеличение производственного потенциала |
Совершенствование основной деятельности |
||||||||||
|
Гибкая ценовая политика |
Интенсивная рекламная деятельность |
Покупка основных производственных фондов |
Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно) |
Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.) |
Снижение себестоимости (заключение выгодных контрактов с поставщиками электрокомпонентов, использование новых ресурсосберегающих технологий и т.д.) |
ООО «АСУ» применяет комплексный подход при создании системы электропитания, т.к. это единое целое. Нововведением в организации будет новый продукт - программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы с единого диспетчерского пункта. Это универсальная телеметрическая система мониторинга, позволяющая установить наблюдение за различными объектами, работающими в системе, независимо от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами, достоверность, оперативность и наглядность информации, снижение аварийности и расходов на профилактические работы, «подсказки» оператору в чрезвычайной ситуации, документальное подтверждение причин аварий и их виновников, наконец, дисциплинирующее влияние на персонал - вот лишь некоторые преимущества, которые получает оператор связи, располагающий такой системой мониторинга.
|
Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации |
|||||||||||||||||
|
Расширение ассортимента предлагаемой продукции/ услуг |
Эффективная маркетинговая деятельность |
Увеличение производственного потенциала |
Совершенствование основной деятельности |
||||||||||||||
|
Внедрение нового продукта - системы мониторинга за объектами энергоснабжения |
Изменение номенклатуры предлагаемой продукции/ услуг (на базе внедряемого проекта) |
Гибкая ценовая политика |
Интенсивная рекламная деятельность |
Позиционирование новой предлагаемой продукции/ работ |
Покупка требуемых основных производственных фондов |
Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно) |
Улучшение и постоянный контроль качества |
Снижение себестоимости |
Сравнительный анализ проведем по следующим направлениям оценки предложенных стратегических альтернатив:
достижение целей организации;
соответствие внешним условиям организации;
соответствие внутренним условиям организации;
создание конкурентных преимуществ;
финансовые результаты реализации стратегии;
риски при реализации стратегии.
Шкала оценки представляет собой диапазон от - 10 до 10 баллов. Крайние значения - максимальная угроза или максимальное соответствие выбранным направлениям оценки; ноль - выбранная стратегия не оказывает ни положительного, ни отрицательного влияния.
Таблица 5 - Сравнительный анализ стратегий
|
Критерии оценки |
Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами |
Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации |
|
|
1. Достижение целей организации |
6 |
9 |
|
|
2. Соответствие внешним условиям организации |
7 |
9 |
|
|
3. Соответствие внутренним условиям организации |
8 |
7 |
|
|
4. Создание конкурентных преимуществ |
6 |
9 |
|
|
5. Финансовые результаты реализации стратегии |
7 |
10 |
|
|
6. Риски при реализации стратегии |
- 1 |
- 5 |
|
|
Итого: |
33 |
39 |
Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Вторая стратегия позволяет реализовать больше возможностей организации, особенно тех, которые связаны с конкурентным преимуществом и доходностью компании. Указанная стратегическая альтернатива в большей мере учитывает возможности рынка и угрозы внешней среды, что подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание конкурентных преимуществ для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы. Реализация стратегии принесет большую прибыль организации, но предлагаемый инвестиционный проект, безусловно, рисковый.
Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «АСУ» является стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.
Заключение
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
Недостатки существующей стратегии компании:
· Существующая стратегия не учитывает необходимость налаживания собственного производства электронных компонентов, несмотря на то, что компания испытывает серьезное давление со стороны производителей электронных компонентов;
· Существующая стратегия не предусматривает увеличения доли рынка, что необходимо на данном этапе развития компании, т.е. конкуренция в данном секторе неуклонно возрастает.
Анализ по методике БКГ показал, что ООО «АСУ» можно отнести к «звездам», поскольку эта компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. Организация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.
Согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:
· Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ и эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);
· Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).
Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «АСУ» является стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.
Список литературы
1. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2013.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М., Изд. Дом «Дашков и К», 2013.
3. Бирман Л.А. Управленческие решения. - М., Дело, 2013.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2013.
5. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2013.
6. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. - М., Кудиц-Образ, 2013.
7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2013.
8. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2013.
9. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2013, № 2.
10. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М., ДИС, 2005.
11. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - М., 2013.
12. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. - М., 2013.
13. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2013.
14. Литовченко В.П. Финансы : учебник / В. П. Литовченко. - М. : Дашков и К, 2008.
15. Литовченко В.П. Финансовый учет : учебник / В. П. Литовченко. - М. : Аспект-Пресс, 2006 г.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013.
17. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. - СПб, БХВ-Петербург, 2013.
18. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. - Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2013.
Приложение
Разработка методов принятия управленческих решений, которые позволят ООО «АСУ» увеличить объемы реализации за счет оптимизации стратегии.
Общие цели:
- выбрать направления оптимизации стратегии;
- провести анализ стратегических альтернатив;
- выбрать оптимальный вариант стратегии;
- разработать стратегический и тактический план.
|
Этапы, цель каждого этапа технологии |
Процедуры |
Методы |
Технологический инструментарий |
Ресурсы |
Замеры и результаты (нормы и нормативы) |
Исполнители |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Анализ текущего положения организации |
Оценка финансово-экономической деятельности |
Финансовый анализ |
Финансовые методы |
Внутренние данные организации |
Соответствие коэффициентов нормативным значениям |
Финансовый менеджер |
|
|
Диагностика внешней среды |
Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон |
SWOT-анализ |
Инструменты стратегического менеджмента |
Внутренние данные организации Информация о внешней среде |
Результаты систематизируются |
Руководство организации |
|
|
Разработка стратегических альтернатив |
Анализ альтернатив |
Матрица БКГ Дерево целей |
Инструменты стратегического менеджмента |
Внутренние данные организации Информация о внешней среде |
Выявляются стратегичес... |
Подобные документы
