Разработка решений по формированию производственного потенциала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Разработка решений по формированию производственного потенциала предприятия

Введение

Процесс подготовки и реализации управленческого решения является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

Управленческое решение -- это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Ряд управленческих решений может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических.

Перед любым предприятием остро встает проблема наиболее полного использования его потенциала. В современных условиях хозяйствования основной акцент смещается от обеспечения текущих результатов деятельности в сторону обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ, что полностью зависит от степени реализации его потенциала. В этом случае успешное и долгосрочное функционирование предприятия во многом определяется правильно разработанным управленческим решением по развитию потенциала предприятия в целом и одной из его основных составляющих - производственного потенциала.

Цель работы - изучить особенности разработки решений по формированию производственного потенциала предприятия.

Задачи, решение которых необходимо для достижения цели:

- рассмотреть принятие решений как основной элемент управленческих функций;

- изучить формирование производственного потенциала как стратегическое управленческое решение;

- провести анализ процесса разработки решения по формированию производственного потенциала предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса разработки стратегических решений на предприятии.

Объект работы - ЗАО «Электрометаллургический комбинат».

Предмет работы - управленческие решения по формированию производственного потенциала предприятия.

Структурно работы состоит из введения, теоретической и практической частей, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы разработки решений по формированию производственного потенциала предприятия

1.1 Принятие решений как основной элемент управленческих функций

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления предприятием, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее эффективное функционирование [4, с. 76].

Управленческие решения по формированию экономической политики фирмы определяют программу деятельности коллектива организации по выполнению своего предназначения, по реализации своих уникальных способностей, по удовлетворению потребностей собственников и работников фирмы, а также потребителей. В силу многообразия целей, определяющих все основные элементы экономической политики, их создающие управленческие решения должны быть рассмотрены с позиций их сущности, функций, этапов принятия, применяемых методов решения, влияющих факторов и иных характеристик. Однако в силу того, что понятие "решение" относится к типу междисциплинарных понятий, необходимо обозначить различия, которые не специфичны для управленческих решений.

В психологии принятие решения рассматривается как этап важного акта, включающего такие психологические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

С позиций общей теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимаются: элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, деятельность, акт выбора, результат выбора и детерминанта деятельности. Эти понятия вовсе не тождественны друг другу, хотя являются связанными. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение. Решение как детерминанта деятельности - это некий образ, форма решения, «духовный результат деятельности, как идеальный продукт. Решения-детерминанты не однородны, они представлены определенными видами: целями, нормами, оценками». То есть решение-детерминанта - это определение какой-либо основы, желаемого состояния, критерия управленческой деятельности и выбор в данном контексте отсутствует по определению [9].

Решения являются универсальной формой поведения и отдельной личности, и социальных групп. Однако, несмотря па универсальность решений, существуют отличия в решениях, принимаемых в частной жизни и в процессе управления фирмой. Применительно к процессу формирования экономической политики можно отметить следующие принципиальные моменты.

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает управленческое решение, исходя главным образом из целей выживания, эффективной адаптации фирмы к условиям конкурентной среды, а не из своих потребностей.

Последствия. Решения руководителей могут существенно повлиять на судьбы многих людей, работников, могут серьезно отразиться на социально-экономической, экологической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Формирование экономической политики является функциональной обязанностью менеджеров, прочие исполнители реализуют уже принятые решения. В этом и проявляется разделение труда в организации. В частной жизни человека процесс принятия решения и его выполнения чаще всего воплощается в одном человеке.

Профессионализм. В частной жизни человек принимает решения в силу «своего разумения». Эффективность управленческих решений по формированию экономической политики в первую очередь зависит от профессиональных знаний и навыков менеджеров, наделенных специальными полномочиями.

В научной литературе часто наряду с термином «управленческое решение» применяют словосочетание «предпринимательское решение». Последнее является общим для решений, принимаемых управленческим персоналом любого уровня фирмы, в области маркетинговой, инновационной, стратегической и иной производственной деятельности.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты и определяют его как:

- продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

- выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

- обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей;

- результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы;

- общее имя для результатов управленческих функций [6, с. 37].

Следующее определение представляется наиболее удачным, так как в комплексе учитывает отдельные аспекты исследуемого феномена.

Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности фирмы по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

1.2 Формирование производственного потенциала как стратегическое управленческое решение

В современных условиях повышенной нестабильности условий ведения хозяйственной деятельности предприятия, проблема разработки и реализации стратегии развития является одной из самых насущных. Стратегические решения базируются на возможности реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов. В связи с этим актуальным является и создание или выбор инструментальных средств, которые дают возможность выявить и оценить потенциал предприятия, что послужит основой для разработки стратегии развития предприятия.

Под производственным потенциалом, в частности, можно понимать отношения, возникающие на предприятии по поводу достижения максимально возможного производственного результата при наиболее эффективном использовании интеллектуального капитала предприятия для поиска передовых форм организации производства; имеющейся техники в целях получения наиболее высокого уровня технологий; материальных ресурсов для обеспечения максимальной экономии и оборачиваемости [10].

Структура производственного потенциала предприятия достаточно полно представлена группой авторов в работе, которые отнесли к его составляющим средства производства, потенциал технического персонала, потенциал земли и природно-климатических условий, потенциал основных и оборотных фондов, нематериальных активов, а также потенциал воспроизводства (инновационный и инвестиционный), финансовый потенциал.

Формирование и наращивание производственного потенциала, а также его успешное взаимодействие с постоянно меняющейся внешней средой и будет составлять стратегию развития предприятия [11].

Каждое из предприятий неповторимо, следовательно, не существует и универсальной стратегии развития, но, тем не менее, разработаны основные типы стратегий бизнеса. Выбор той или иной стратегии от большого количества внутренних и внешних факторов. К базовым стратегиям развития отнесены стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированого роста. Эффективная стратегия роста предприятия основывается на правильно выбранных долгосрочных целях, на оценке собственного потенциала и анализе возможностей и угроз, которые предоставляет внешняя среда, кроме этого, играет роль и каким является само предприятие - малым, средним или крупным.

При оценке производственного потенциала предприятия проводится анализ текущего состояния предприятия. По основным составляющим (производственной, материальной, кадровой) проводится анализ их движения. С этой целью используются коэффициенты обновления, выбытия, прироста основных фондов, коэффициент неравномерности поставок материалов, коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров. Затем оценивается текущее состояние, для чего рассчитываются коэффициент износа, пригодности основных фондов, коэффициент использования наличного оборудования, фонд времени использования оборудования и производственных мощностей, фактический и плановый коэффициент обеспеченности материальными ресурсами, среднегодовая выработка продукции одним работающим и показатели баланса рабочего времени. Огромную роль для оценки потенциала играют коэффициенты эффективности использования составляющих - фондоотдача, фондоемкость , коэффициент загрузки оборудования, рентабельность ОФ, коэффициент сменности, материалоотдача продукции, материалоемкость продукции, удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материалов, изменение среднего заработка рабочих за период, изменение среднегодовой выработки, непроизводственные затраты рабочего времени, экономия (перерасход) ФЗП [2].

После проведенной оценки производственного потенциала предприятия делаются выводы о соответствии имеющегося потенциала перспективным целям развития. Если имеющийся уровень потенциала достаточен для достижения поставленных целей, то стратегия развития строится на имеющейся базе с учетом изменений внешних факторов.

Если же наличный уровень потенциала недостаточен для реализации целей, то необходимо рассмотреть возможные пути увеличения производственного потенциала предприятия. Здесь, в рассмотрение и анализ следует подключить так называемые «субъективные составляющие» - научно-технический, управленческий, информационный, инфраструктурный, маркетинговый, логистический и, безусловно, финансовый потенциал . Для этого также проводится анализ с использованием определенного набора показателей, результатом которого должны стать выводы о возможности повышения уровня производственного потенциала силами самого предприятия или целесообразности привлечения сторонних сил: внешних инвестиций, займов, кредитов, лизинга и т.д.

С каким бы уровнем производственного потенциала мы не имели бы дела при разработке стратегии развития предприятия, необходимо отдельное внимание уделить возможным рискам на пути достижения цели. При этом необходимо оценивать насколько возникшая рисковая ситуация может повлиять на изменение уровня наличного производственного потенциала предприятия. И уже с учетом возможных рисков формировать окончательную стратегию развития предприятия.

2. Разработка решения по формированию производственного потенциала ЗАО «Электрометаллургический комбинат»

2.1 Общая характеристика предприятия и постановка проблемы

Электрометаллургический комбинат автотракторного электрооборудования был создан в 1959 году на базе межрайонной мастерской капитального ремонта сельскохозяйственной техники. К концу года завод выпустил первую промышленную партию распределителей Р-20 в количестве 1000 штук на сумму 78 тысяч рублей.

28 декабря 1959 года Государственной комиссией подписан акт о вводе предприятия в число действующих предприятий. К этому времени число работников завода составляло 134 человека.

В 1960 году на заводе работал механосборочный цех, в состав которого входили: заготовительное, автоматное, термическое, гальваническое, сборочное, ремонтно-инструментальное отделения и отделение цветного литья под давлением. Основным видом выпускаемой продукции являлось электрооборудование: распределитель Р-20 и запасные части к нему, пластина распределителя Р-20-300, валик с автоматом Р-20-300, втулка с кулачком и пластиной в сборе Р-20-300.

К 1970 году был освоен выпуск 28 наименований изделий электрооборудования, а в 1975 году - более 100. В их числе: включатели массы, реле блокировки, электромагниты, прикуриватель, бесконтактно-транзисторная система зажигания «Искра», добавочные сопротивления, контакторы, добавочные резисторы и др. На заводе запущены автоматный, литейно-термический, сборочный и механосборочный («Искра»), гальванический и заготовительно-прессовый цеха.

К 2000 году появляется ряд дополнительных направлений деятельности. Таких, к примеру, как производство стройматериалов и выпуск товаров народного потребления. Разработаны и внедрены в эксплуатацию приборы для автомобилей с инжекторными двигателями, оснащенными бесконтактной системой зажигания. Развитие инструментальной базы и обновление технологического оборудования позволило увеличить объем выпускаемой продукции, по сравнению с началом 90-х, более чем в 1,5 раза.

Несмотря на это хозяйственные связи предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях - к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.

Современный этап развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции ЗАО «Электрометаллургический комбинат» необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование в будущем.

Кроме того, одним из узких мест в работе рассматриваемого объекта является маркетинг. С целью совершенствования этого вида деятельности в составе акционерного общества создана дочерняя фирма. Но пока вопросам стимулирования сбыта и привлечения покупателей уделяется недостаточное внимание, что подтверждается снижением объемов продаж. Обследование показало, что информированность высшего руководства акционерного общества о состоянии рынка сбыта и запросах потребителей неполна и часто несвоевременна.

2.2 Анализ процесса разработки решения по формированию производственного потенциала предприятия

К сожалению, отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегических решений является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Для повышения эффективности деятельности в перспективном периоде руководство ЗАО «Электрометаллургический комбинат» приняло решение о проведении технического перевооружения. Реализация данной программы позволит обеспечить надежность и безопасность продукции, технологическое лидирование в методах изготовления, качество, соответствующее стандартам ISO; уменьшить себестоимость, что даст возможность снизить цены при острой конкуренции; освоить выпуск новых и модифицированных товаров. Кроме того, для увеличения объемов продаж планируется проведение широкой рекламной кампании: издание проспектов продукции, участие в промышленных выставках-ярмарках, реклама в СМИ.

Для стимулирования сбыта предполагается также:

привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;

мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);

сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).

Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.

Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию работников.

По результатам обследования, проведенного в ЗАО «Электрометаллургический комбинат» в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.

В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями: общая (базовая) - выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации; конкурентная - сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен; производственная - техническое перевооружение существующего производства; маркетинговая - сбережение части рынка сбыта; продуктово-товарные - освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

В сложившейся на предприятии ситуации приняты следующие стратегические решения:

Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации - 4 года);

Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);

Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:

Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);

Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);

Развитие функции маркетинга (2 года).

Общая стратегия ЗАО «Электрометаллургического комбината» рассчитана на 5 лет. Сроки реализации каждого стратегического решения увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Схема реализации стратегических решений

Так как эффективность деятельности любого хозяйственного объекта напрямую зависит от производства конкурентоспособной продукции, особое внимание следует уделить разработке и реализации продуктово-товарных стратегий. Остановимся подробнее на обеспечении выполнения стратегического решения IV в части, касающейся блоков управления 301.

Организация производства этого вида новой продукции включает шесть этапов, для каждого из которых должны быть предусмотрены мероприятия по наращиванию управленческого и производственного потенциалов. Так, для качественной разработки программы производства блоков управления 301 на первом этапе нужно обеспечить высокую квалификацию работников экономических служб и наличие информации о вероятном объеме изготовления. На втором этапе предусматривается принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой - на соблюдение интересов работников (или их групп). На третьем этапе кроме мероприятий по наращиванию управленческого потенциала планируются преобразования в производственной сфере. В частности, обновление станочного парка и повышение квалификации основных рабочих диктуется потребностью обеспечить высокое качество блоков управления 301, без чего невозможно достичь их конкурентоспособности. Перепланировка цеха должна позволить изготавливать новую продукцию в требуемом объеме.

В целом меры по формированию стратегического потенциала для освоения выпуска блока управления 301 показаны в табл. 2.1. Их выполнение требует соответствующих финансовых ресурсов и временного периода.

Таблица 1. Меры по реализации стратегии выпуска блока управления

Программа реализации продуктово-товарной стратегии должна включать данные о количестве и качестве ресурсов, источниках и сроках их получения. Нередко тот или иной потенциал должен быть в наличии до начала реализации этапа. Например, повышение квалификационного уровня специалистов различных служб и наращивание информации требуется обеспечить к началу соответствующего этапа.

Основными этапами для любой продуктово-товарной стратегии являются обеспечение производства материально-техническими ресурсами, подготовка производства (конструкторская, технологическая, организаторская), запуск в производство, организация сбыта. На рис.2.2. представлена схема увязки процессов выполнения рассматриваемого стратегического решения и подготовки требуемого потенциала по срокам их осуществления.

Рис. 2.2 Схема взаимосвязи наращивания потенциала и этапов выполнения стратегического решения

В зависимости от содержания принятого стратегического решения уточняются мероприятия по наращиванию потенциала применительно к товару (например, получение информации о поставщиках сырья для изготовления модификации блока управления 302). Особенно это касается продуктовых стратегий, в рамках которых намечен выход на международные рынки. В частности, может возникнуть необходимость создания своих представительств и обслуживающих центров за рубежом, что предъявляет большие требования к их кадровому составу (знание языка, местных и национальных особенностей, высокий квалификационный уровень). Кроме того, предлагаемый товар должен быть адаптирован к местным требованиям (дизайн, упаковка, инструкция к применению на языке данной страны и т.д.).

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса разработки стратегических решений на предприятии

производственный решение стратегия перевооружение

Остановимся еще на одном стратегическом решении - техническом перевооружении механообрабатывающего производства. Его план включает семь этапов, для каждого из которых предусмотрены мероприятия по формированию производственного и управленческого потенциалов. Часть этих мероприятий, касающаяся оборудования ПАУСТ - пресс 100 т, представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Меры по реализации стратегии технического перевооружения механообрабатывающего производства

Так, на первом этапе (для его демонтажа) необходимо усилить потенциал ремонтной службы. На втором этапе (для его капитального ремонта) должна быть осуществлена перепланировка цеха, предусматривающая оптимальное размещение производственных участков. В целях формирования управленческого потенциала предусмотрены поиск и выбор подрядных организаций, своевременное заключение с ними договоров, обеспечение достаточного уровня кадрового состава, структурное обособление и т.д.

Для технического перевооружения металлообрабатывающего производства и испытательной лаборатории запланированы аналогичные мероприятия. Кроме того, разработаны схемы увязки данных процессов в единое целое.

Анализ программ и схем реализации трех вышеприведенных стратегических решений показывает, что часть мероприятий в них дублируется - имеются различия лишь во времени осуществления.

С позиции общей стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы. Кадровые изменения целесообразно провести в начале планируемого периода. Изначально надо разработать и программу предотвращения возможного сопротивления для всего стратегического набора, а воплощать ее в жизнь постепенно - по мере необходимости. Система стимулирования работников к высокому качеству изделий и снижению издержек на их изготовление может быть универсальной с некоторыми модификациями для конкретного товара. Ее внедрение следует осуществлять во время реализации всего стратегического набора. Наращивание информации о спросе на товары и требованиях потребителей, предъявляемых к ним, также должно происходить на протяжении всего запланированного периода, что позволит своевременно корректировать принятые стратегические решения.

Очень важно четко отработать схему проведения работ по обеспечению необходимого уровня управленческого и производственного потенциалов для реализации общей стратегии развития, ибо она увязывает все принимаемые решения, наглядно демонстрирует очередность и временной период осуществления каждого из мероприятий, а также дает возможность избежать их дублирования. Это позволит своевременно сформировать требуемый потенциал и достичь стратегических целей.

В связи с тем что от эффективности деятельности службы маркетинга напрямую зависят объемы продаж, стратегия развития этого функционального направления должна быть более всесторонней и кроме мероприятий по стимулированию сбыта должна предусматривать: обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) в сочетании с рациональным структурным оформлением этой функции; построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между отделом маркетинга и другими службами; повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

В свете сказанного в ЗАО «Электрометаллургический комбинат» рекомендуется:

Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).

Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.

Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия.

Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.

Заключение

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления предприятием, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей фирмы, ее эффективное функционирование.

В современных условиях повышенной нестабильности условий ведения хозяйственной деятельности предприятия, проблема разработки и реализации стратегии развития является одной из самых насущных. Стратегические решения базируются на возможности реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов. В связи с этим актуальным является и создание или выбор инструментальных средств, которые дают возможность выявить и оценить потенциал предприятия, что послужит основой для разработки стратегии развития предприятия.

Проведенный анализ процесса разработки стратегических управленческих решений по формированию производственного потенциала ЗАО «Электрометаллургический комбинат» показал, что часть мероприятий в них дублируется - имеются различия лишь во времени осуществления. Очень важно четко отработать схему проведения работ по обеспечению необходимого уровня управленческого и производственного потенциалов для реализации общей стратегии развития, ибо она увязывает все принимаемые решения, наглядно демонстрирует очередность и временной период осуществления каждого из мероприятий, а также дает возможность избежать их дублирования. Это позволит своевременно сформировать требуемый потенциал и достичь стратегических целей.

Таким образом, ЗАО «Электрометаллургический комбинат» было рекомендовано:

Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).

Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.

Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия.

Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.

Список литературы

Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2011.

Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала предприятия (теоретические аспекты). - Спб.: Питер, 2011. - 136 с.

Бородин А.И. Особенности оценки потенциала управляющей системы // Вестник Мурманского государственного технического университета. 2013. - № 2. - С. 200-206.

Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2013. - 352 с.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2010. - 400 c.

Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2010. - 112 c.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 440 c.

Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .496 с.

Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. - 272 с.

Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. - 272 с.

Плаксин В.И., Кулешова Т.В. Методические основы прогнозирования потенциала предприятий // Экономика и управление. - 2013. - № 5. - С. 83-88.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 271 c.

Управление по результатам: Пер. с финск. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2013. - 320 с.

Чумак Л.Ф. Формирование производственного потенциала как стратегия развития предприятия - Киев: Инженерно-педагогическая академия, 2012.

Эффективное принятие решений // пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2012. - 184 с.

Размещено на Allbest.ru