Анализ практики высвобождения персонала в ТФ ОАО ГСК "Югория"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Высвобождение персонала как кадровая технология

1.1 Высвобождение персонала: задачи, виды, особенности

1.2 Правовое регулирование увольнений персонала

1.3 Методы высвобождения персонала: опыт российских и зарубежных компаний

Глава 2. Анализ практики высвобождения персонала в ТФ ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

2.1 Краткая характеристика ОАО ГСК «ЮГОРИЯ» и анализ ее кадровой политики

2.2 Анализ системы увольнений сотрудников в ТФ ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы увольнений сотрудников организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность выбранной темы исследования.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как Р.П. Колосова, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Ф.Т. Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, А.Я. Кибанова, В.И. Маслова, С.В. Шекшни и др. Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах И.Я. Киселева, Т.П. Космарской и др.

Предметом исследования является высвобождение персонала.

Объект исследования: Тюменский филиал ГСК «Югория»(ТФ ГСК «Югория»).

Цель работы - проанализировать управление увольнением персонала(на примере ТФ ГСК «Югория»).

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты высвобождения персонала как кадровой технологии;

- провести анализ практики управления увольнениями в ТФ ГСК «Югория»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы увольнений сотрудников ТФ ГСК «Югория».

Теоретической основой проведения исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента, а также законодательные акты, нормативные документы.

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Информационной базой исследования являются статистические данные, результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы, публикации научной и периодической печати, электронные источники информации.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний по управлению персоналом, раскрывающих сущность, место и роль высвобождения работников организации. Результаты исследования могут быть использованы для формирования инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях.

Структурно работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и список использованных источников и литературы.

Глава 1. Высвобождение персонала как кадровая технология

1.1 Высвобождение персонала: задачи, виды, особенности

Высвобождение персонала -- это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала[23,c.67].

Увольнение персонала предприятия требует:

-соблюдение трудового законодательства ;

-четких, максимально объективных критериев отбора;

-привязки к рабочим местам

-минимизации затрат и получения экономии

-предотвращения последующих и связанных с высвобождением расходов

-открытости

-информирования

-компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создание новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и отрицательная в социальном аспекте .

В работе высвобождения или сокращения персонала существенное значение имеет планирование, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда, и которое базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации, который выделяет три вида увольнений [8,c.44]:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Выделяют 2 основных типа высвобождения работников:

- абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников;

- частичное (внутренние) высвобождение, заключающееся в сокращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников.

Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:

- введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;

- прекращение приема новых сотрудников с расчетом на Постепенное сокращение их численности;

- перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников между подразделениями;

- диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест[6,c.57].

Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как:

- увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например, рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

- увольнение по инициативе администрации. Такие увольнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения численности работников[8,c.24].

Рассмотрим возможные формы и методы работы по каждому из перечисленных выше видов увольнений более подробно (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
1. По инициативе сотрудника	1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе работодателя	1. Использование альтернативных мер: - прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка.
3. Выход на пенсию	1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2. Организация «скользящего пенсионирования». 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

1.2 Правовое регулирование увольнений персонала

Порядок увольнения работников в связи с ликвидацией организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем урегулирован ст.ст. 81, 178, 180, 261, 307 ТК РФ. Ликвидация организации влечет прекращение ее деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Как разъяснил Верховный суд РФ в постановлении ПВС РФ № 2, основанием для увольнения работников по п.1 ч.1 ст.81 ТК РФ может служить решение о ликвидации юридического лица, принятое в установленном порядке. Иными словами, ликвидация организации для субъектов трудовых отношений означает действительное прекращение ее деятельности.

Если работодателем являлось физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, то трудовой договор с работником может быть расторгнут по п. 1 ч.1 ст. 81 Кодекса, в частности, когда прекращается деятельность индивидуальным предпринимателем на основании им самим принятого решения, вследствие признания его несостоятельным (банкротом) по решению суда (п. 1 ст. 25 ГК РФ), в связи с истечением срока действия свидетельства о государственной регистрации, отказа в продлении лицензии на определенные виды деятельности[1].

Под прекращением деятельности работодателя - физического лица, не имевшего статуса индивидуального предпринимателя, следует понимать фактическое прекращение таким работодателем своей деятельности.

Ликвидация организации влечет за собой увольнение всех работников, в том числе и те из них, которые имеют определенные гарантии применительно к иным основаниям увольнения (временно нетрудоспособные, беременные женщины, лиц, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком и др.).

Трудовое законодательство устанавливает ряд гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам в связи с увольнением по п.1 ч.1 ст.81 ТК РФ. Согласно ч.2 ст.180 ТК РФ о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения двухмесячного срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнения.

При угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации принимает необходимые меры, предусмотренные ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением (ч.4 ст.180 ТК РФ). Так, Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» устанавливает обязанность работодателя при принятии решения о ликвидации организации и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости не позднее чем за 2 месяца до начала проведении я соответствующих мероприятий и указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника, а в случае массового увольнения - не позднее чем за три месяца[1].

В соответствии с ч.1 ст.82 ТК РФ критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. В одних случаях критерием массового увольнения является пропорция высвобождаемых работников по отношению к штатной численности работников организации.

При отсутствии соответствующих положений в отраслевых соглашениях либо незаключении самих соглашений в отдельных сферах экономической деятельности применяются критерии, определенные в п.1 Положения об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения.

Согласно ч.1 ст.178 ТК РФ работникам, увольняемым в связи с ликвидацией организации, выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Увольнение в связи с сокращением численности или штата работников организации, являясь одним из случаев высвобождения, предусмотрено п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ. Сокращение численности или штата работников может быть следствием проведения реорганизации, реструктуризации, аттестации рабочих мест, совершенствования в технике и технологии производства. Данное основание также нередко используется работодателями для «избавления» от неугодных работников, что обусловлено отсутствием требования к работодателю мотивировать решение о сокращении персонала и исключает возможность обжалования данного решения как необоснованного.

Провозглашая одним из основных принципов регулирования трудовых и иных непосредственно с ними связанных отношений защиту от безработицы (ст.2 ТК РФ), законодатель ограничивает возможность злоупотребления работодателем правом на увольнение работников по п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ путем установления ряда гарантий высвобождаемым лицам. Процедуры, соблюдение которых работодателем является обязательным при сокращении численности или штата работников, могут быть классифицированы на предшествующие проведению соответствующих мероприятий, сопутствующие увольнению и реализуемые после расторжения трудового договора. При этом ряд процедур аналогичен тем, которые необходимо соблюдать при увольнении в связи с ликвидацией организации или прекращением деятельности индивидуального предпринимателя (п.1 ч.1 ст.81 ТК РФ)[1].

Принимая решение о сокращении численности или штата работников и возможном расторжении с ними трудовых договоров работодатель обязан письменно сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации (если он сформирован) не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если такое решение может привести к массовому увольнению - не позднее, чем за три месяца (ч.1 ст.82 ТК РФ). Как и при увольнении по п.1 ч.1 ст.81 ТК РФ, на работодателя возлагается обязанность уведомить о предстоящих увольнениях территориальные органы службы занятости.

Принимая решение о расторжении с работником трудового договора в связи с сокращением численности или штата необходимо иметь в виду возможное наличие у него преимущественного права на оставление на работе. Перечень оснований возникновения такого права приведен в ст. 179 ТК РФ и не является исчерпывающим. Производительность труда и квалификация, как это следует из анализа ст.179 ТК РФ, являются приоритетными критериями при решении вопроса о наличии преимущественного права.

Согласно ч.2 ст.81 ТК РФ увольнение в связи с сокращением численности или штата допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую работу как соответствующую его квалификации, так и нижестоящую и нижеоплачиваемую, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Под данной местностью надлежит понимать тот же населенный пункт, исходя из административно-территориального деления[1].

Еще одной процедурой, предшествующей увольнению по п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ, является предварительное письменное уведомление работника о предстоящем увольнении под роспись не позднее, чем за два месяца до предполагаемой даты увольнения. Если в день окончания срока предупреждения об увольнении работник отсутствует на работе в связи с болезнью, днем расторжения трудового договора будет день окончания временной нетрудоспособности.

К числу процедур, сопутствующих увольнению, могут быть отнесены: необходимость предложения вакантных мест в период всего срока предупреждения об увольнении; выплата выходного пособия и дополнительной компенсации. Выходное пособие увольняемому работнику выплачивается в том же порядке, что и в случае расторжения трудового договора в связи с ликвидацией организации либо прекращением деятельности индивидуальным предпринимателем. Выплата работнику дополнительной компенсации производится в том случае, если работник и работодатель пришли к соглашению о досрочном (т.е. до истечения двухмесячного срока) увольнении. В этом случае компенсация выплачивается в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнения (ч.3 ст.180 ТК РФ).

При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата за работником на период трудоустройства сохраняется средний заработок в течение двух (или трех) месяцев, как и при увольнении по п.1 ч.1 ст.81 ТК РФ, с зачетом ранее выплаченного выходного пособия.

1.3 Методы высвобождения персонала: опыт российских и зарубежных компаний

Увольнение по инициативе администрации в связи с сокращением штата персонала или закрытием организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Решить проблему бесконфликтного сокращения работников можно при помощи недирективных форм сокращения. Данные формы связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, используя эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, с учетом типа корпоративной культуры организации и особенностей работающего в ней персонала[7,c.69].

В этой связи необходимо отметить разработанную американскими специалистами комплексную программу мероприятий, проводимую при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах. Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении проблем, которые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Программа мероприятий по бесконфликтному увольнению работников получила за рубежом название "outplacement".Outplacement - слово английского происхождения, которому приписывают два значения: во-первых, это поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под угрозой потери работы, во-вторых, это процесс обучения, адаптации, изменения психологии человека, потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее место.

Данные программы начали использовать вскоре после окончания Второй мировой войны. На рубеже 70 - 80-х гг. XX в. они оказалась в центре внимания промышленных корпораций в связи с необходимостью преодоления назревшего кризиса занятости и потребностью реорганизовать собственную внутреннюю структуру. Активность в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х гг., и в настоящее время данный метод широко используется в мире[7,c.71].

В России outplacement как явление появился после августовского дефолта 1998 г., когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения персонала. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место. Также компания может оказывать помощь и в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планируется сократить, выражает ему признательность за ударный труд, дает сопроводительные письма.

В общем виде эта система мероприятий по высвобождению сотрудников включает в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения об увольнении, консультирование.

На подготовительном этапе решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Руководству важно оценить весь персонал: кто на что способен, кто нужен в процессе изменений, а кто нет. Тем, кто не нужен, необходимо дать возможность достойно уйти из компании. Во-первых, это нивелирует отрицательные последствия для остального персонала, а во-вторых, создаст определенный социальный имидж компании.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Но, как показал опыт практической работы в данной сфере управления, если вовремя и правильно доведена информация до работников, это все равно не исключает негативных последствий сокращения штата персонала, однако по крайней мере минимизирует издержки.

Третий этап - консультирование - является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизацию затрат, возникающих при увольнении, анализ и устранение узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса увольнения для персонала организации[7,c.72].

С высвобождением персонала связаны определенные затраты, к которым относятся:

- затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

- расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

- потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;

- затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести данные затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения.

Современные программы аутплейсмента реализуют специализированные общества заочной помощи, агентства по подбору персонала. С точки зрения психологии отношений оптимальной является ситуация, когда между фирмой и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. По своему характеру данная работа чрезвычайно интенсивная, но сконцентрированная, ограниченная по времени, и потому с точки зрения затрат фирме невыгодно держать постоянный штат специалистов для выполнения подобной работы. Исследования психологов показывают, что профессионально составленная и реализованная программа аутплейсмента дает возможность:

- создать и (или) поддержать позитивный имидж компании, который сам по себе представляет одну из ощутимых выгод;

- развить и укрепить корпоративную культуру;

- сохранить высокий трудовой настрой, создать оптимальную мотивацию и поддержать на должном уровне производительность труда остающихся работников, а также сохранить лояльное отношение со стороны прежних работников;

- оказать профессиональную помощь увольняющимся для того, чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией и т.д.

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности во времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождения человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Внимание к данным проблемам исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в ее развитие.

Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения - сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Если в 1970 г. большая часть работающих приходилась на возрастную группу от 25 до 40 лет, то сейчас она концентрируется в возрасте 35 - 55 лет. Эти трудовые ресурсы (если не по содержанию подготовки, то по ее типу и степени освоения навыков) гораздо более подготовлены к эффективной, качественной работе, чем пришедшие на рынок труда в последние 10 - 15 лет. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать. В старших возрастах человек потенциально в наибольшей степени готов интегрировать свой опыт, ассимилировать в него новое, его возможные преимущества состоят в гибком использовании собственного интеллекта, в умении мыслить методологически. Как показывает практика, в этом периоде жизни можно также успешно обучаться новому, причем эффективность этого процесса зависит от сложившейся когнитивной автономности, способности самостоятельно организовать и направлять процесс собственного обучения[7,c.73].

В зарубежных странах мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило, включают три группы работ.

Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение:

- правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию;

- дальнейшего участия в жизни организации;

- экономических аспектов дальнейшей жизни;

- медицинских проблем и льгот;

- возможностей построения активного досуга.

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличаются большим разнообразием. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

Скользящее пенсионирование" - это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действия организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. Таким образом, в России постепенно развиваются и приживаются новые формы, технологии и методы управления процессами высвобождения работников, появившиеся за рубежом, но учитывающие специфику российских компаний и экономической системы.

кадровый увольнение сокращение

Глава 2. Анализ практики высвобождения персонала в ТФ ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

2.1 Краткая характеристика ОАО ГСК «ЮГОРИЯ» и анализ ее кадровой политики

Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория» учреждено субъектом Российской Федерации - Ханты-Мансийским автономным округом-Югрой в лице Департамента государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа-Югры, путем реорганизации Государственного предприятия автономного округа «Государственная страховая компания «Югория» в форме преобразования, на основании распоряжения Правительства Ханты-Мансийского автономного округа от 06.06.2003 № 430-р «О преобразовании унитарного предприятия Ханты-Мансийского автономного округа «Государственная страховая компания «Югория», в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ и другими законодательными актами.

Фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория».

Стратегия управления персоналом Общества предусматривает создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного обеспечить лидерство Общества в условиях конкурентного рынка услуг страхования и удовлетворить потребности клиентов в услугах страхования[25].

Основное богатство компании - сотрудники Общества, так как именно они материализуют проекты и планы в конкретные технические и экономические результаты. Поэтому Общество своим ключевым приоритетом считает развитие человеческого потенциала и направляет значительные усилия на дальнейшее повышение профессионализма, творческого отношения к труду, обеспечение социальной защищенности и здорового социального климата в коллективе.

Тюменский филиал занимает лидирующие позиции в Компании по доходности и сумме страховых сборов в целом. Отличается ежегодным стабильным ростом сборов страховых премий и сбалансированной структурой страхового портфеля. Филиал является одним из ведущих страховщиков в своем регионе. Тюменский филиал по итогам годовой финансовой деятельности был неоднократно отмечен званием «Лучший Филиал компании».

В Тюменском филиале действует одна из самых успешных и хорошо развитых агентских сетей Компании. Страховые агенты филиала неоднократно занимали призовые места во внутрикорпоративных конкурсах Компании.

В филиале ведется своя статистика по обеспеченности кадрами, их квалификации, а так же данные по текучести кадров (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Должности, подлежащие замещению

Показатели	Всего	в т.ч. должности замещены:
		специалистами с высшим образованием	специалистами со средним профессиональным образованием	практиками	вакансии
Должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием	7	5	8	2	1
Должности, подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием	8	6	9	2	1

Таким образом, если квалификация работника не соответствует занимаемой должности, его отправляют на повышение квалификации, либо замещают работником с необходимым уровнем знаний.

И все же потребность в специалистах по областям деятельности остается, и должность считается вакантной на конец отчетного года.

Для каждого предприятия особенно важным всегда остается вопрос текучести кадров, его динамика. Для того чтобы определить динамику, проведем анализ текучести кадров за 2012-2013годы (таблицы 2.2, 2.3).

Таблица 2.2 Показатель текучести кадров за 2012 год

Показатели	Всего	в том числе:
		руководители	административно-управленческий персонал	специалисты основного профиля
Процент текучести кадров	6,6	1,57	0	2,59

Таким образом, текучесть кадров специалистов основного профиля составило 2,59%, руководителей 1,57%, административно-управленческого персонала 0%.

Таблица 2.3 Показатель текучести кадров за 2013 год

Показатели	Всего	В том числе:
		руководители	специалисты	служащие	рабочие
Процент текучести кадров	7,5	5,1	7,2	40	7,9

Можно сделать вывод, что текучесть персонала увеличилась незначительными темпами - 0,9% в год. Положительным в этой ситуации является то, что главной причиной фиксированной текучести является перевод сотрудников в другие подразделения компании, то есть, как такового увольнения из компании не происходит. На втором месте причина - неудовлетворение заработной платой. Данная причина увольнения работника свойственна всем компаниям.

Численность работников списочного состава ТФ ОАО «ГСК «Югория» по всей России на конец отчетного года 47 человек. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она уменьшилась на 5 человек или 12%. Средний возраст работников составляет 39,36 лет[25].

По договорам с ВУЗами продолжают обучение 7 человек, со средне-профессиональными учебными заведениями - 8 человек.

С учетом технической и экономической учебы, проводимой в генеральной дирекции и филиалах, было охвачено 15 человек. Это показано в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Обучение сотрудников

Численность сотрудников проходивших обучение	Показатель за 2013г, (%)	Показатель за 2012г, (%)
15	73	69

Прямые затраты на обучение сотрудников в 2013 году составили около 40 млн. рублей.

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала.

Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В данной компании контролю уделяется большое внимание. Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки предоставляются Совету Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

2.2 Анализ системы увольнений сотрудников в ТФ ОАО ГСК «Югория»

Для смягчения социальной напряженности при высвобождении персонала в компании используют следующие мероприятия:

- разработка прогнозов по высвобождению персонала;

- планирование путей альтернативного использования сотрудников.

Главным критерием в процессе сокращения численности работников в этой ситуации - это максимальное трудоустройство работников сокращаемых цехов внутри предприятия на вакантные и вновь освобождающиеся места. Поэтому следующий этап - планирование мероприятий, направленных на сокращение сотрудников.

Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом:

- производится выплата денежных компенсаций при увольнении (до 35 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и других показателей);

- досрочный уход на пенсию. При выходе сотрудников на пенсию предусмотрены выплаты единовременного пособия в размере, зависящем от стажа работы на предприятии, кроме того, отдельным работникам выплачивается корпоративную пенсию. Это способствуют поддержке оптимального возрастного состава работников, создают мотивацию для пожилых сотрудников к уходу на пенсию, к своевременному увольнению, смягчают последствия увольнения.

- помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Высвобождаемым сотрудникам оказывается разносторонняя помощь в адаптации после высвобождения, включая программы по обучению, переподготовке и новому трудоустройству[25].

Таблица 2.6 Направления увольнения работников 2011-2013гг.

Направления высвобождения персонала	2011	2012	2013
Уволено на пенсию, чел.	1	1	1
Уволено с последующим трудоустройством, чел.	-	-	-
Уволено с самостоятельным трудоустройством, чел.	1	2	0
Уволено по переводу, чел.	2	2	3
Всего уволено, чел.	4	5	4

Таблица 2.7 Увольнение работников пенсионного возраста в течение 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013
Увольнение пенсионеров (женщины - свыше 55 лет, мужчины свыше - 60 лет), всего	1	1	1
в т.ч.
мужчин	-	-	-
женщин	1	1	1
в т.ч.
без выплат	-	-	-
с выплатой 10%	-	-	-
с выплатой 12 окладов	-	-	-
с выплатой 30%, 35%	1	1	1
в т.ч. по истечению срока договора	-	-	-
по несоответствию здоровья и выполняемой работы	1	-	-

Рассмотрим подробнее особенности высвобождения персонала:

- о предстоящем высвобождении работники персонально предупреждаются не позднее, чем за два месяца письменно под расписку;

- при высвобождении работников в случаях изменения в организации производства и труда, учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное законодательством;

- одновременно с предупреждением об увольнении в связи с изменениями в организации производства и труда работодатель предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации;

- при отсутствии работы по собственной профессии или специальности, а также в случае отказа работника от перевода на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации работник, по своему усмотрению, обращается за содействием в государственную службу занятости либо трудоустраивается самостоятельно;

- одновременно работодатель уведомляет государственную службу занятости о предстоящем высвобождении работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда;

- государственная служба занятости предлагает работнику работу в той же или другой местности по его профессии, специальности, квалификации, а при ее отсутствии - осуществляет подбор другой работы с учетом индивидуальных пожеланий и общественных потребностей;

- при необходимости работник может быть направлен, с его согласия, на обучение новой профессии (специальности) с последующим предоставлением ему работы;

- работникам, высвобожденным в связи с изменениями в организации производства и труда, сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства, но не более чем на три месяца со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

- выплата месячного выходного пособия и сохраняемого среднего заработка производится по прежнему месту работы;

- за этими работниками сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превышает 3-х месяцев.

Высвобождаемым сотрудникам оказывают дополнительную поддержку:

- увеличение до 3 месяцев периода уведомления по сравнению с 2 месяцами, установленными в законодательном порядке;

- переподготовка или повышение квалификации за счет средств предприятия;

- одноразовая выплата пособий в зависимости от стажа работы;

- дополнительные к гарантированным законодательством выплаты и компенсации;

- содействие в трудоустройстве сотрудников на других предприятиях завода и отрасли.

Для снижения негативного воздействия процесса высвобождения персонала ТФ ГСК «Югория» активно сотрудничает с городским центром занятости:

- всем высвобождаемым сотрудникам оказывается консультативная помощь, собраны все необходимые документы для постановки на учет в центрах занятости;

- со всеми сотрудниками, как высвобождаемыми, так и остающимися на предприятии, проводятся личные беседы.

Поскольку реструктуризация связана с выводом непрофильных активов, то в большинстве случаев сотрудники, которые раньше работали на предприятии, сохранят рабочие места, выполняя ту же работу в компаниях-подрядчиках. Т.е. предприятие предоставляет возможность трудоустройства во вновь созданных организациях сотрудникам, которые ранее выполняли эту работу, находясь в штате (аутсорсинг). Договоры с ними заключаются на условиях принятия на работу бывших сотрудников с сохранением в течение года трудовых функций, уровня заработной платы, а также социального пакета, предусмотренного коллективным договором предприятия.

Кроме того, в ходе реструктуризации предполагается разработка программ создания дополнительных рабочих мест в городе, а также предоставление благоприятных условий для развития бизнес-среды.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы увольнений сотрудников организации

В настоящее время в компании всего высвобождению подлежат 6 человек, из них:

- персонал хозяйственной службы- 2 человек;

- персонал пенсионного возраста, которым предложено выйти на пенсию с компенсационной выплатой - 2 человека. Размер единовременного пособия зависит от стажа работы на предприятии (10%, 12 окладов, 30% или 35%); кроме того, отдельным работникам будет выплачена корпоративная пенсия, как признание вклада сотрудников в развитие предприятия.

- 2 работникам были предложены различные модели для трудоустройства, однако они отказались от всех предложенных вариантов, и попадают под сокращение штатов, с последующим самостоятельным трудоустройством. Именно для этой категории работников необходима помощь в последующем трудоустройстве[25].

При анализе, было выявлено, что одной из основных проблем является то, что почти все высвобождаемые работники по своему профессионально-квалификационному составу не отвечают требованиям предъявляемым к ним работодателем, и следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства они нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка. Именно поэтому для вышеназванных высвобождаемых работников предлагается применить опережающее обучение до наступления срока расторжения трудового договора.

Поскольку вышеназванным работникам невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям на данном предприятии, а также в связи с напряженной обстановкой на городском рынке труда, они нуждаются в опережающем профессиональном обучении.

Реализация данной программы для высвобождаемых работников компании возможна в рамках «Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда Тюменской области». Целью разработки Программы по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников компании является предупреждение снижения уровня и продолжительности безработицы данных граждан, а также сохранение имеющегося кадрового потенциала на территории г.Тюмени.

Важным положительным фактором данной программы является то, что у высвобождаемых работников появляется возможность повысить квалификацию или овладеть другой профессией, не оставляя своего рабочего места, с сохранением всех социальных льгот. Опережающее обучение по профессиям, востребованным на рынке труда, поможет устроить работников на вакантные рабочие места по новой профессии или после повышения квалификации по имеющейся специальности по месту работы.

Кроме того, что является, пожалуй, наиболее важным в данной ситуации, - это обучение проводится бесплатно для обучающегося, в рамках «Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда Тюменской области».

Для того, чтобы проинформировать Центр занятости населения г.Тюмени о численности работников, желающих пройти обучение по данной программе, сначала проводится работа по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников ГСК «Югория» с центром занятости населения г. Тюмени.

Одной из форм реализации мероприятия является проведение анкетирования, которое проводится среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава тех, кто нуждается в соответствующем профессиональном обучении, в целях их занятости, исходя из потребностей рынка.

На основании анкетирования определяется персонально каждый из тех высвобождаемых работников, профессий, специальностей, уровень квалификации которых соответствует профессиям, специальностям, уровню квалификации, востребованных рынком труда, с учетом конкретных организаций города, нуждающихся в таких кадрах.

Путем консультирования высвобождаемых работников, нуждающихся в опережающем профессиональном обучении, им оказывается помощь в выборе профессии, специальности, роде занятий, видов и форм обучения, места учебы и т.д., при этом используются анкетные данные каждого из работников, нуждающихся в обучении. Произведем расчет средств, необходимых на осуществление опережающего профессионального обучения.

Обеспечение данного мероприятия осуществления:

- в пределах субсидий из федерального бюджета;

- средств краевого бюджета.

Предполагаемый объем затрат на опережающее обучение высвобождаемых 8 человек, с перспективой их трудоустройства может составить 179, 7 тыс. рублей.

Средства на мероприятия по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы массового увольнения выделяются из федерального бюджета и краевого бюджета. Размер субсидий на финансирование мероприятий по опережающему профессиональному обучению работников рассчитывается по следующей формуле:

Соб = Чоб * N,

где, Соб - размер субсидий, софинансирования мероприятий по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы массового увольнения;

Чоб - численность участников программы опережающего обучения.

N - базовый норматив затрат на организацию профессионального обучения тыс. руб.

Рассчитаем затраты на организацию профессионального обучения.

Сложившаяся в 2014 году средняя стоимость обучения одного безработного гражданина исходя из средней продолжительности обучения 3 месяца, по данным центра занятости г. Тюмени составляет: 10211,5 руб.

Средняя стоимость обучения за один месяц равна

10211,5 / 3 мес. = 3403,83 руб.

Таким образом, средняя стоимость обучения одного гражданина исходя из средней продолжительности обучения 6 месяца, скорректированная на уровень инфляции, установленный в соответствии с законодательством Российской Федерации на 2014 год составила

3403,83 руб. * 1,1 * 6 мес. = 22465,30 руб.

Рассчитаем средства на организацию опережающего профессионального обучения 2 работников, находящихся под угрозой увольнения, рассчитаем по формуле

S opob = P opob * N opob,

где S opob - средства на организацию опережающего профессионального обучения 8 работников, находящихся под угрозой увольнения;

P opob - средняя стоимость курса обучения работников, сложившаяся в городе Тюмени в 2014 году при средней продолжительности обучения 3 месяца, скорректированная на уровень инфляции, установленный соответствии с законодательством Российской Федерации на 2014 год, при средней продолжительности курса обучения 6 месяцев;

...