Размещено на http://www.allbest.ru/

Київський кооперативний інститут бізнесу і права економічно-правовий коледж

Реферат

На тему: Стратегічний менеджмент, види та підходи

Студентки: Лещенко Н.Г

Викладач: Букрєєва М.Ю

2014

Сучасна концепція стратегічного менеджменту та її значення

Теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все, ще домінуюче та ефективне - стратегічне мислення.

Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формуванні стратегій і рішень, що з них випливають, а також налагодженні діяльності з метою їх здійснення [51,8]. Стратегічне мислення базується на усвідомленні, насамперед керівниками й усім персоналом, власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Якщо говорити конкретно, то стратегічне мислення передбачає:

- усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встановлення пріоритетів при відповіді на запитання: "Чого ми хочемо досягти та яким чином?";

-- орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі - нові можливості та потенційні загрози;

- логічне обґрунтування форм і методів залучення та напрямків використання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезпечення розв'язання проблеми довгострокового розвитку фірми;

- координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавчих напрямків діяльності організації;

- усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формування середовища, а не лише реагування на зміни в ньому;

- орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства і в довгостроковому періоді формування відповідної системи стратегічного управління, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.

Перевагами стратегічного мислення, що має першочергове значення, для усвідомленого стратегічного управління (на противагу вільній імпровізації, інтуїції, бездіяльності) є:

- забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: "що ми намагаємося робити і чого досягаємо?";

- необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що виникають, нові можливості та загрозливі тенденції;

- можливість для менеджерів оцінити альтернативні варіанти капітальних вкладень та розширення професійної підготовки персоналу,тобто розумно переносити ресурси в стратегічно обґрунтовані й високоефективні проекти;

- можливість поєднати рішення керівників всіх рівнів управління, що пов'язані зі стратегією;

- створення середовища, що сприяє активному керівництву та протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміни ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні фактори, призводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані...

Підсумовуючи викладене вище, сформулюємо характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів - розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

Друга - орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від іншої залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Третя - концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація й використання інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Четверта-дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята - передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, "дерева цілей", стратегій, "стратегічного набору", стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

Отже, стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [51,12].

Іншими словами, стратегічне управління є фундаментом загального підходу до управління всією компанією. Виконавчий комітет однієї з успішних американських компаній вдало сформулював цю думку: "В основному наші конкуренти знають ті самі фундаментальні концепції, методи та підходи, що й ми, і вони також мають всі можливості для чіткого наслідування їх, як і ми. Зазвичай, різниця в рівні досягнутого ними та нами успіху полягає у відносній старанності та дисциплінованості, з якою мита вони розробляємо та виконуємо свої стратегії на майбутнє" (5,86].

Постає інше доречне запитання, наскільки концепція стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі кращі шанси на виживання, комерційний успіх та стійкий розвиток. Вивчення чималого закордонного і не досить значного вітчизняного досвіду вільного організаційного розвитку показує, що:

- в наші дні в організацій, що будують своє функціонування відповідно до певної стратегії, і в організацій, що не мають стратегій, шанси вижити практично однакові;

- в сучасному хаотично змінному організаційному оточенні концепція стратегічного управління не є панацеєю та не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

- в організаціях, що не мають чітко сформованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, що керовані відповідним стратегічним планом, такий розвиток відбувається революційно;

- успіх притаманний тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;

- ні розробка стратегії, ні ефективна її реалізація, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційним знанням.

Більшість організацій, яким протягом тривалого-часу вдавалося залишатися "в рядах" та успішно функціонувати, не маючи стратегічного плану, дотримувалися принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Цей тип організаційного розвитку називають еволюційним (мал. 1.1).

Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються з загальним напрямком змін в їх оточенні. За відсутністю уявлень про своє майбутнє становище такі організації орієнтуються за напрямком змін у зовнішньому оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, у крайньому випадку, до того часу, доки не відбудуться глибокі та раптові зміни в їх оточенні. Тут менеджери діють шляхом покрокових, логічно узгоджених між собою змін та досить добре узгоджених зі змінами в оточенні.

Мал. 1.1 Еволюційний розвиток організації

Дослідження російських науковців [17,8] показують, що чим більша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї шансів на еволюційний розвиток. Великі організації в наш час не в змозі змінити власні структури, функції, процеси з тією швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові та технологічні умови. Вони швидше спробують змінити умови, ніж себе (мал. 1.2).

Мал. 1.2 Розвиток великих організацій

Одночасно американський вчений Мінцберг довів, що стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери намагаються протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Але поступово невідповідність зовнішніх умов способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово проводить внутрішні революційні зміни, що виводять її на якісно новий рівень розвитку.

Американський дослідник Л.Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність кризових точок. Він виділив шість стадій організаційного розвитку, що відокремлюються одна від одної моментами - організаційними кризами.

Грейнер називає такі стадії та кризи організаційного розвитку:

1. Стадія розвитку, що заснована на творчості (від моменту утворення до першої організаційної кризи) - організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів та розвивається завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту та його маркетингу. Проте з часом виникає запитання: куди необхідно далі вести організацію та хто здатен це зробити? (наступає "криза лідерства").

2. Стадія розвитку, що заснована на керівництві - якщо "криза лідерства" успішно подолана, наступає період організаційного росту, основою якого є чітко запланована робота та професійний менеджмент. Проте з часом бюрократична структура управління та концентрація процесів прийняття рішень на верхніх шаблях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Суть протиріччя - різне розуміння необхідної та достатньої свободи різних рівнів управління ("криза автономії").

3. Стадія розвитку, що заснована на делегуванні - подолання кризи автономії пов'язане зі структурною перебудовою та децентралізацією функцій, а також наступним делегуванням повноважень нижчим рівням управління. Це до певної міри підвищує потенціал організації, але стає причиною нової кризи - "кризи контролю", коли вищі менеджери усвідомлюють, що взагалі втрачають контроль над організацією.

4. Стадія розвитку, що заснована на координації, передбачає виділення стратегічних підрозділів, що мають високу ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольованих з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, трудових тощо. Це дає новий імпульс розвитку, але поступово призводить до виникнення кордонів між штаб-квартирою та функціональними підрозділами і є причиною "кризи кордонів".

5. Стадія розвитку, що заснована на співробітництві. Для подолання "кризи кордонів" необхідна висока майстерність психологів, що здатні вирішити міжособистісні конфлікти. Структурна перебудова на цьому етапі недоцільна. Об'єднання організації може відбутися завдяки спільним інтересам та цінностям, створенням команди однодумців. Створення в організації команди дає новий імпульс розвитку.

6. Після цього наступає стадія організаційної втоми, подолати яку можливо лише через трансформацію організації в цілому.

Наведена модель розвитку організації є функцією двох змінних - розміру організації та віку її існування, а отже, дозволяє менеджерам визначити місце знаходження власного підприємства та передбачити можливі шляхи виходу з наступної організаційної кризи.

В цілому можна зробити такий висновок - необхідність змін в організаціях рано чи пізно виникає незалежно від того, якої ідеології розвитку вони дотримуються, що є визначальним фактором їх функціонування. Однак від того, як будуть здійснюватися ці зміни в організаціях, залежить не лише "вік організації", але й ефективність її функціонування.

Зазначимо, що хоча мова йде про стратегічне управління діяльністю виробничих підприємств, все викладене вище в повному обсязі стосується будь-якого іншого об'єкту управління, в тому числі й держави. Різниця лише в обсягах та складності аналізу відповідної інформації, розгалуженості управлінської структури, в кількості та характері інструментів, що можуть бути використані для визначення впливу на менеджерів.

Зміст стратегічного менеджменту. Суть та принципи стратегічної діяльності

Стратегічне управління - це не чітко визначені дії і тим більше не конкретний план робіт. Стратегічне управління - це концепція виживання в певних умовах. Воно дає більш чи менш конкретне уявлення проте, якою повинна бути організація в майбутньому: в якому оточенні їй необхідно буде працювати, яку позицію займати на ринку, які мати конкурентні переваги, які зміни слід здійснити в організації.

Таким чином, управлінська робота з визначення й впровадження в життя стратегії скоріше є правилом, ніж виключенням. Стратегічне управління - основа управління, і діяльність зі створення й здійснення стратегії фактично рано чи пізно зачіпає будь-яку управлінську роботу на кожному підприємстві.

Виходячи з цього, можна сформулювати загальні принципи, на основі яких має будуватись стратегічна діяльність підприємств [54,23].

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.

2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, рівень якості продукції), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в "стратегічному наборі".

4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на "стратегічний набір" настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.

5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

6. Підтримка змін, нововведень різних типів має забезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій.

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо розробки концепції та формування системи стратегічного управління.

Остання, до речі, є складовим елементом всієї планової роботи на підприємстві та взаємоузгоджується з іншими програмами й планами розвитку підприємства за такою схемою (мал. 2.1).

Кожен з планів передбачає досягнення загальних цілей підприємства, але разом з тим відрізняється тривалістю, діапазоном контролю та управлінським рівнем розробки й реалізації. Зокрема, місія являє собою корпоративне гасло, якусь вищу недосяжну ціль. Переглядається вкрай рідко або взагалі не переглядається.

Стратегічний план відбиває довгострокові цілі компанії на основних ринках і в основних продуктових групах на найближчі 3-5 років. Звичайно, стратегічний план піддається щорічному коригуванню.

Мал. 2.1 Взаємоузгодженість процесів формування і досягнення цілей за видами планування

Річний план містить інформацію про діяльність компанії в майбутньому році в докладній розбивці, а також з ув'язкою з усіма бюджетами, виробничими, економічними та фінансовими показниками роботи. Природно, що показники річного плану відповідають стратегічному плану.

Квартальні та місячні плани, як правило, похідні від річних, отримані шляхом розподілу з урахуванням сезонних коливань.

Основна увага в цій роботі акцентується на найважливішому компоненті наведеної схеми - стратегічному плануванні та стратегічному управлінні, мова про які йтиме далі.

Передусім встановимо основні складові системи стратегічного управління, її суб'єкт та об'єкт.

Об'єкт стратегічного управління - це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного управління - вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного управління.

Для кращого розуміння сутності та призначення стратегічного управління наведемо кілька найпоширеніших визначень:

- стратегічне управління - це діяльність щодо економічно ефективного досягнення перспективних цілей підприємства на основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища;

- стратегічне управління являє собою діяльність яка полягає у виборі сфери і певних дій з дослідження довгострокових цілей організації в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється;

- стратегічне управління - галузь діяльності вищого керівництва організації, головний обов'язок яких полягає у визначенні пріоритетних напрямків і траєкторій розвитку організації, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає організації конкурентні переваги;

- стратегічне управління - це процес, завдяки якому здійснюється взаємозв'язок організації з її оточенням;

- стратегічне управління-це сфера наукових знань, яка вивчає заходи та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи практичної реалізації цих знань.

Ми візьмемо за основу таке визначення.

Стратегічне управління - це управління в соціально-економічних системах, в якому можна виділити:

а) функціональний бік, при якому управління розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів;

б) процесний-як дію з виявлення і розв'язання проблем, тобто процес підготовки і прийняття рішень;

в) елементний-як процес організації взаємозв'язку певних структурних елементів.

Таким чином, стратегічне управління - це спосіб управління, що застосовується в умовах:

- появи нових, більш складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;

- швидкої зміни завдань та реакцій організації щодо капіталовкладень, організаційних форм;

- високої ціни помилок від неправильних рішень;

- відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Нарешті, звернемося до результату взаємодії об'єкту та суб'єкту стратегічного управління - стратегії розвитку підприємства.

Ціль життєдіяльності фірми реалізується в її стратегії. Формуючи стратегію, фірма враховує поведінку інших економічних агентів, в першу чергу, поведінку своїх конкурентів, а також попит і дію уряду. Фірма:

- активно впливає на попит, формуючи споживацькі смаки;

- впливає на уряд, прагнучій бажаного регулювання оподаткування, митних виплат, виділення субсидій, прийняття анти монопольних законів та винятків з них;

- стає активним учасником формування галузевої, мікроекономічної, а дуже часто і макроекономічної політики держави.

Теоретично кожне підприємство має цілі та стратегії, які регламентують його діяльність. Комплекс "цілі - стратегії" визначає основні напрямки пошуку ринкових можливостей, підтримує в запланованих межах витрати, визначає кількість та кваліфікацію персоналу.

Поняття стратегії та їх види

Що ж розуміють науковці під цією життєдайною компонентою стратегічного управління?

За Альфредом Чандлером [2,18], стратегія-це визначення основних довготривалих цілей разом з відповідним планом дій та розподілом ресурсів для досягнення цих цілей.

За Ігорем Ансоффом [4,24], стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. При цьому існують чотири різні групи правил: правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми; правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім оточенням; правила, за якими встановлюються відносини та процедури всередині організації; правила, за якими фірма здійснює свою щоденну діяльність.

За Т.А. Примаком [44,10], стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головніша та розподіл ресурсів для їх досягнення. Стратегія формує цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має загальний (такий, що об'єднує всі підрозділи) напрямок роботи.

За З.Є. Шершньовою [51, 15], стратегія - це комплекс програм, реалізуючи який компанія розраховує на значне поліпшення своїх позицій. на ринках.

У більшості випадків розробку стратегій необхідно починати з нуля. Це відбувається при різкій зміні ринкової ситуації, наприклад, появі на ринку конкурентоспроможної продукції порівняно з тією, що виготовляє підприємство, або при зміні власних можливостей підприємства - обмеження потенціалу в результаті виділення окремих підрозділів з підприємства; розширення можливостей в результаті появи додаткових джерел фінансування [13,36].

Існує велика кількість видів стратегій, що можуть застосовувати підприємства залежно від економічної ситуації. Досить вдало можливі стратегічні напрямки розвитку підприємства відображені в книзі американських дослідників А.А.Томпсона та А.Дж. Стрікленда [8,51], які. формуються, наприклад, залежно від таких ознак:

- типу конкурентної переваги фірми;

- стадії життєвого циклу галузі;

- дій підприємства на міжнародному ринку;

- напрямків розвитку для фірм, що слідують за лідером;

- антикризових шляхів розвитку підприємства.

Ми виділимо лише види стратегій, які сформовані за критерієм організаційного рівня їх розробки, що більш відповідає завданням менеджменту.

На великих підприємствах рішення з питань методів управління новими напрямками розвитку приймаються на чотирьох організаційних рівнях: корпоративна стратегія (стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому); ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності); функціональна стратегія (для кожного функціонального напрямку діяльності); операційна стратегія (для основних структурних одиниць).

На одно галузевому підприємстві існують тільки три рівні без корпоративного курсу. Це триває доти, доки до уваги не приймаються спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Наведемо більш детальніше визначення кожної з стратегій та дій, що їх супроводжують.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованого підприємства. Корпоративна стратегія розповсюджується на все підприємство, охоплює всі напрямки діяльності, якими воно займається. Вона складається здій щодо утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості та підходів, що застосовуються для управління справами підприємства.

Функціональна стратегія належить до управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Диверсифікованому підприємству необхідно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків o діяльності. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві-це план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей або місії підприємства.

Операційна стратегія належить до ще більш конкретних стратегічних ініціатив та підходів у керівництві ключовими оперативними одиницями (відділами продажу, центрами розподілу тощо) при вирішенні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Зрозуміло, що наведене теоретичне підґрунтя не відрізняється повнотою й універсальністю застосування, та автори посібника й не ставили це собі за мету. Завдання даного посібника - викласти власне бачення вирішення проблеми організації та реалізації стратегічної роботи в сучасних господарських умовах, використовуючи наявні теоретичні підходи.

Процес стратегічного менеджменту. Стратегічне планування та управління як складові процесу розробки стратегії

стратегічний планування менеджмент організаційний

Процес розробки стратегії включає стратегічне планування та стратегічне управління. За Ігорем Ансоффом, стратегічне планування - це прийняття оптимального, стратегічного рішення, а стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: захопленням нових ринків, впровадженням нових товарів та технологій. Стратегічне планування - це аналітичний процес, стратегічний менеджмент - організаційний процес (4,203].

Процес розробки стратегії дозволяє:

- підтримувати спрямований у майбутнє спосіб мислення та поведінки;

- координувати рішення і дії в галузі маркетингу;

- слугує для інформування співробітників про цілі та необхідні ресурси;

- мотивує співробітників, якщо від досягнення цілей підприємства залежить досягнення їх особистих цілей (кар'єра, зарплата);

- створює передумови для оцінки та контролю результатів. Одразу постає таке запитання: "Коли застосування стратегічного планування є необхідним, доцільним і ефективним?". Основною умовою стратегічного планування є виникнення несподіваних змін у зовнішньому оточенні фірми. їх причиною можуть бути насичення попиту на ринку; зміна в технології виробництва як всередині, так і за межами фірми, несподівана поява конкурентів тощо.

В таких ситуаціях традиційні прийоми і досвід не відповідають завданням усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо фірма не має єдиного стратегічного плану, то не виключено, що різні філії та підрозділи приймають суперечливі неефективні рішення. Служба маркетингу боротиметься за відновлення попиту; керівництво робитиме капітальні вкладення в автоматизацію технологічного процесу, а служба наукових досліджень розроблятиме нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до нових конфліктів, затримає переорієнтацію фірми на нові види діяльності, зробить її роботу неритмічною і неефективною.

Що ж слід мати на увазі під стратегічним плануванням? Згідно з висновками Пітера Лоранжа [34, 152], стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних, стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання полягає у впровадженні нововведень та змін.

У рамках стратегічного планування виділяють чотири основних види управлінської діяльності.

1. Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл таких обмежених ресурсів: матеріальні та фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний досвід.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Охоплює всі дії стратегічного характеру, які поліпшують відносини фірми з зовнішнім оточенням. Необхідно пристосуватися як до сприятливих можливостей, так і до загроз. Стратегічне планування процвітаючих фірм пов'язане насамперед зі створенням нових можливостей за рахунок розробки і впровадження більш вдосконалених виробничих систем, а також шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

3. Внутрішня координація. Включає узгодженість стратегічних дій для відображення сильних і слабких сторін діяльності фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

4. Стратегічне передбачення. Передбачає здійснення прогнозних процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і на формалізованому підходах. Цей процес базується на систематичному розвитку мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу яких складають моделі минулих стратегічних рішень.

Безпосередньо процес стратегічного планування включає три логічні та хронологічні фази.

1. Робота починається з аналізу поточного та майбутнього становища підприємства та середовища (аналіз ситуації)..

2. На цій основі розробляються цілі та шляхи їх досягнення.

3. Визначається комбінація інструментів, що дозволять більш ефективно реалізувати вибрані стратегії.

Для стратегічного планування необхідна інформація про ресурси підприємства, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. В

підприємницькій та консультаційній практиці використовується ряд специфічних засобів аналізу, орієнтованого на стратегічні завдання.

В свою чергу стратегічний менеджмент як складова процесу розробки стратегії передбачає визначення переваг у конкурентній боротьбі та їх реалізацію, гнучке маневрування ресурсами, створення організаційної системи управління та можливостей для її модифікації.

Звідси процес стратегічного менеджменту можна зобразити в узагальненому вигляді (мал. 3.1):

Мал. 3.1 Загальна схема процесу стратегічного менеджменту

Головним завданням функціонування цієї структури є постійна відповідність, гнучкий зв'язок між зовнішнім середовищем та характером діяльності організації. У випадку порушення відповідності очікуваний результатне буде досягатися, отже, організація матиме втрати. Причини, що обумовлюють невідповідність, можуть бути різними, але всі вони поділяються на дві групи: поточні та стратегічні.

До поточних відносять проблеми щодо забезпечення ресурсами, неритмічності виробництва та ін.

До стратегічних відносять всі ті, що впливають на досягнення цілей організації: перебільшення власних виробничих можливостей, неврахування дій конкурентів тощо.

Поточна невідповідність долається засобами оперативного управління, а стратегічна - діями вищого керівництва, іноді трудового колективу.

Процес розробки стратегії та характеристика його етапів

Особливістю цієї наукової праці є представлення процесу стратегічного управління як різновид процесу розробки та прийняття управлінських рішень, що складається з таких етапів (мал. 32)

Рис. 3.2 Алгоритм розробки та реалізації стратегії підприємства

Зображена схема поєднує в собі як основні функції щодо розробки й реалізації стратегії підприємства, такі найважливіші дії для їх практичного втілення. Розглянемо послідовно Кожен з наведених етапів та з'ясуємо їх загальні характеристики.

І етап: визначення місії.

Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування, відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо). Таким чином, робота над місією підприємства починається після того, як вже виконано більшість робіт над складанням стратегії підприємства. Іншими словами, місію підприємства розробляють тільки тоді, коли процес планування вже завершено і схвалено керівництвом підприємства.

Отже, по-перше, місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

- внесення цільової направленості в роботу підприємства;

- окреслення довгострокового напрямку роботи;

- надання компанії індивідуальності;

- вирішення: де ми знаходимося зараз, що ми робимо і куди прямуємо? Наведемо кілька прагматичних визначень поняття "місія" [18]. Місія підприємства - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства [18]. Організатори - це різні групи людей, матеріально зацікавлені в успішній діяльності підприємства. До них можна віднести акціонерів (власників), керівників, працівників, постачальників, покупцю і тих людей, які живуть неподалік від підприємства. Вони повинні розуміти його місію; переваги, передбачені у місії; основну спеціалізацію; плани зростання і розширення виробництва, а також систему цінностей підприємства. їх схвалення і підтримка місії допоможуть досягти поставлених цілей.

Місія підприємства - це дороговкази, призначені для того, щоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Місія підприємства - це квінтесенція стратегій і цілей підприємства, влучно сформульована не більше як двадцятьма п'ятьма словами, що проголошує "причину існування" підприємства.

Російський науковець В.Баранчеєв [5, 89] запропонував дещо інший підхід до визначення місії підприємства.

Місія-призначення - вузьке, але конкретне розуміння та. позначення виду діяльності, характеру продукції і послуг, кола їх споживачів; перше уявлення про причину виникнення та зміст існування підприємства.

Місія-орієнтація - широке розгорнуте уявлення про систему цінностей, яких дотримується керівництво та персонал фірми, що дозволяє в загальному встановити поведінку фірми щодо споживачів, партнерів.

Місія-політика - концентрація головних цілей і більш чітке уявлення про поведінку фірми в найближчий період і на перспективу, тобто "бачення" майбутнього стану підприємства.

Тобто місія підприємства повинна відображати:

- завдання підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;

- зовнішнє середовище навколо фірми;

- культуру організації: якого типу робочий клімат існує всередині фірми, якого типу людей притягує цей клімат.

Крім зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.

До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхідні для формулювання місії підприємства, спробуємо подивитися на те, як місія підприємства має бути прив'язана до цілей підприємства. Після проведення початкового стратегічного аналізу напрямку діяльності підприємства вибудовується піраміда цілей (мал. З.З.), на основі яких розробляється місія підприємства.

Мал. 3.3 Піраміда цілей

Цілі підприємства можна далі розподілити на операційні завдання та цілі. З них випливають завдання і робочі плани. Наведена піраміда цілей при більш Детальному дослідженні легко трансформується в "дерево цілей", про що мова йтиме далі.

ІІ етап: встановлення цілей.

Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

- конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";

- компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;

- індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";

- ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства" [13,67].

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

Як приклад можна навести комплекс цілей підприємства:

- знизити трудозатрати на виробництво продукції;

- стабілізувати виробництво і знизити простої;

- активізувати персонал;

- поліпшити сервіс, зменшити помилки при поставках.

Якщо говорити більш конкретно, виробниче підприємство може встановити таку виробничу ціль: "В межах поточного фінансового року збільшити обсяги випуску продукції на 1259 од. при збереженні існуючого рівня рентабельності 25 % за рахунок більш повного використання недозавантажених потужностей".

У такий спосіб визначаються основні рамки для наступного планування бізнесу організації.

Детальніше про методи встановлення цілей, їх кількісну оцінку, взаємоузгодження та побудову "дерева цілей" мова йтиме далі.

III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.

Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від "дев'ятої хвилі" ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування.

Зрозуміло, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси - це потенціал організації. Звідси, потенціал організації - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Ані кін Б.А. [2, 108] стверджує, що існує розроблена візуальна модель, яка визначає основні елементи організації - її внутрішнє середовище (корпоративний профіль), яке постійно взаємодіє зі змінним зовнішнім оточенням (мал. 3.4).

Рис. 3.4 Профіль організації

Отже, керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності компанії, роздумує над такими проблемами:

- базові цілі: "Чого ми прагнемо досягти?"

- базові цінності: "За що ми виступаємо?"

- стратегія: "Який наш базовий підхід до досягнення цілей?"

- структура: "Яким чином ми повинні бути організовані?"

- системи і ділові процеси: "Якими будуть наші оперативні процедури?"

- люди і кваліфікація: "Який тип персоналу і компетенція може нас задовольнити?"

- культура: "Які наші побажання до поведінки людей?"

Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:

- маркетинг;

- виробництво;

- фінанси;

- кадри;

- організаційна культура.

До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [2,98]:

- визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє підвищенню ефективності;

- бути особливими та рідкісними, якщо однакові підприємства не мають спеціальних переваг і це впливає на стратегію;

- не підлягати імітації, оскільки вже створеною стратегією може скористатися конкурент;

- не бути замінюваними, не мають існувати еквівалентні ресурси, на базі яких можна реалізувати ту ж стратегію.

- IV етап: аналіз зовнішнього середовища.

Поняття "зовнішнє середовище" увійшло до складу об'єктів дослідження в 60 - 70-ті роки XX століття разом з концепцією стратегічного управління. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої базувалося оперативне управління, базисом виступав економічний та фінансовий аналіз, то в ході стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.

Обґрунтований прогноз зовнішніх перетворень та наслідків їх. впливу на внутрішнє середовище підприємства дозволяє його керівництву підготуватися до змін умов господарювання, розробити необхідні напрямки адаптації. Найбільша ефективність використання розроблених способів адаптації досягається при своєчасному вияві зовнішніх змін, що потребує створення на підприємстві системи моніторингу зовнішнього середовища.

Система моніторингу зовнішнього середовища - це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін [14,93].

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

- взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

- складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

- динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

- невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

. Вивчення та узагальнення літератури з питань дослідження зовнішнього середовища дозволяє запропонувати наступну модель оцінки зовнішнього середовища [14,94].

I етап - структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження. При цьому можна сформувати такі групи факторів:

- фактори, які перебувають у прямому взаємозв'язку з діяльністю підприємства та є найбільш динамічними (попит, діяльність конкурентів);

- фактори, характер впливу яких на діяльність підприємств з часом суттєво не змінюється;

- спеціальні фактори, дослідження яких дозволяє оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрямки диверсифікації діяльності в інших галузях та інших ринках.

II етап - визначення "критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Число та характер "критичних точок" - найбільш важливих елементів середовища - є індивідуальними. Індивідуальність визначення зумовлюється розмірами підприємства, характером його діяльності (спеціалізацією), цілями та умовами розробки стратегічного плану, часовими обмеженнями дослідження, іншими особливостями.

Наприклад, розміри підприємства неоднозначно впливають на встановлення кола значимих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, цілий ряд елементів зовнішнього середовища здаються великим організаціям менш значимими, ніж малим. З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, а тому мають краще орієнтуватися в зовнішньому середовищі, по-друге, мають більшу відповідальність перед учасниками, споживачами, суспільством в цілому

III етап - збір інформації, необхідної для проведення дослідження. Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична та фінансова звітність підприємства, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди спеціальних видань, результати вибіркових досліджень і таке інше.

IV етап - визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблені методи можуть бути агреговані у такі групи:

- методи прогнозування;

- методи моделювання;

- методи оцінки наслідків; "- експертні методи.

V етап - проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними - реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.

V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії.

Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.

Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямків діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуванням численних факторів - галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що вказують місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.п.

VI етап: проектування організаційної структури.

Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати Його. Г.Мінцберг [54, 152] довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура - однопланові явища.

Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб'єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.

Отже, особливу увагу потрібно звернути на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Лінійна та функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи достатньою мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати притаманне для російського і вітчизняного менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.

VII етап: реалізація стратегії.

З історії бізнесу відомо, що успішні підприємства починають стратегічний наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти найкращих фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, незвичної стратегії може вивести фірму на лідируючі позиції, забезпечуючи просування її товарів та послуг до того часу, поки вони не стануть стандартом у цій галузі.

Уданій праці вже неодноразово вказувалося на необхідність врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. В цьому випадку стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало в стратегічному режимі.

Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху - з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв'язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху - завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.

Реалізація обраної стратегії передбачає діяльність керівництва, що спрямована на модернізацію, в разі необхідності, системи управління, приведення ЇЇ до відповідності зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також підготовку персоналу Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішній вплив на організацію.

Приклад з практики

Підприємство, що має сьогодні назву "Молочник", спочатку створювалося якмаслосир6аза, якадіялавмежахЖитомирськоїобласті. їїзавданнямибули акумуляція масла та твердого сиру у сільськогосподарських виробників області та реалізація товарів як у межах, так і поза територією Житомирської області. Цьому сприяло розташування бази: вона знаходилася близько до залізничної колії. Підприємство мало значні складські площі та площі сиросховищ, де відбувалося дозрівання твердого сиру, а також деякі виробничі потужності. Основною продукцією виробництва маслосирбази були плавлені сири, казеїн та казеїнат. Ці виробництва відносились до допоміжних.

...