Кадровое планирование в системе управления на примере организации ЗАО "ФМ ЛожистикРус"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадрового планирования в системе управления предприятием

1.1 Сущность и цели кадрового планирования

1.2 Виды и методы кадрового планирования

Критерии оценки кадрового планирования

2. Кадровое планирование в системе управления на примере организации ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей деятельности ЗАО «ФМ Ложистик Рус»

2.2 Анализ кадрового планирования ЗАО «ФМ Ложистик Рус»

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности кадрового планирования ЗАО «ФМ Ложистик Рус»

3.1 Выработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования

3.2 Оценка эффективности по предлагаемым мероприятиям

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность темы: Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр.

Цель работы - совершенствование кадрового планирования в системе управления на примере организации ЗАО «ФМ ЛожистикРус».

Задачи работы - 1) рассмотреть теоретические основы кадрового планирования в системе управления предприятием;

2) дать характеристику и анализ деятельности ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

3) проанализировать кадровое планирование ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

4) произвести оценку эффективности кадрового планирования ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

5) Разработать и оценить мероприятия по повышению эффективности кадрового планирования ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

Объект работы - кадровое планирование ЗАО «ФМ ЛожистикРус».

Предмет работы - методы совершенствования кадрового планирования ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

кадровый планирование управленческий

1. Теоретические основы кадрового планирования в системе управления предприятием

1.1 Сущность и цели кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

-процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

-целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

-анализ системы рабочих мест организации;

-разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

- Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

- Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

- Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

- Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

- Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

- Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

Цели и задачи кадрового планирования:

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

Табл. 1 Управленческие действия для разных категорий работников

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда; Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

1.2 Виды и методы кадрового планирования

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией орг.структуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Этапы кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу в отставку;

- побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

1.3 Критерии оценки кадрового планирования

Для полного анализа кадрового планирования любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника, производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Формула текучести кадров:

(Численность работников, которые проработали в течение как минимум одного года) разделить на (Число работников, принятых год назад) и умножить на 100%.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

2. Кадровое планирование в системе управления на примере организации ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей деятельности ЗАО «ФМ ЛожистикРус»

ФМ Ложистик - образцовый логистический партнёр на российском рынке, являющийся c начала 2005-х годов признанным экспертом в области логистики. Сотрудники Компании, работающей в духе делового партнёрства, ежедневно трудятся ради достижения Наилучших Результатов.

С начала 2005-х годов компания ФМ Ложистик привнесла на российский рынок свои ноу-хау, получившие признание крупных торговых сетей, предприятий, работающих в области электроники и высоких технологий, пищевой промышленности, гигиены и косметики, производителей товаров массового потребления и предметов роскоши. Развитие всех подразделений, входящих в цепь поставок (таможни, складирования, транспорта и ко-пакинга), позволило разработать решения «под ключ», основанные на прекрасном знании профессиональных особенностей каждого нашего клиента и отвечающие их особым требованиям.

Табл. №1 Динамика численности персонала в 2010-2012г.

	2010г.	2011г.	2012г.
Среднесписочня численность персонала, чел.	150	152	158
Принятые, чел.	4	12	20
Уволенные по собственному желанию, чел.	4	10	14
Уволенные по инициативе работодателя, чел.	1	0	0

Из таблицы №1 мы видим что:

В 2011г. по сравнению с 2010г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 2 человека; в 2012г. по сравнению с 2012г. - на 6 человек.

В 2012г. возрастает число уволившихся сотрудников по собственному желанию. Это связано прежде всего с неудовлетворенностью работников корпоративной культуры компании ( согласно опросу).

Обща численность персонала, работающего в ЗАО «ФМ ЛожистикРус» по показателям на 2012г.: женщины - 35%; мужчины - 65%. Персонал в «ФМ ЛожистикРус»( аппарат управления), в основном, имеет высшее образование.

Теперь рассмотрим численность аппарата управления Каждый работник имеет свою должностью инструкцию, в которой подробно ЗАО «ФМ ЛожистикРус» описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам.начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для работ. Главный бухгалтер занимается составлением отчетов, начислением зарплаты, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает сметную документацию, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику до оплаты. В распоряжении отдела главного механика находится все механизмы управления: автомобили, как занимающиеся складскими задачами так и перевозками. Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников. Секретарь- помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов.

Табл. №2 Список и численность должностей, сложившихся на предприятии в 2012г.

Наименование должностей	Расчет потребности, чел.	Фактическое кол-во, чел.	Обеспеченность потребности, %
Ген.директор	2	2	100
Главный инженер	2	2	100
Начальник управления по снабжению	2	2	100
Глав.бух.	2	2	100
ПТО	6	6	100
Отдел главного механика	4	4	100
Отдел кадров	2	2	100
Старший прораб	2	2	100
Прорабы	4	4	100
Мастера	4	4	100
Секретарь	2	2	100
Бухгалтерия	4	4	100
Кабинет охраны труда	2	2	100
Рабочие	110	110	100
Итого	152	42	100

В таблице представлены список и численность аппарта управления на 2012г. Общая численность работников составляла 152 человека. Обеспеченность потребность должностей в 2012г. составляет 100%.

Табл. №3 Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу в 2010г.- 2012г.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность	150	100	152	100	158	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	22	8	14	9	16	10
30-40	80	54	80	53	84	53
40-50	38	25	38	25	38	24
50-60	20	13	20	13	20	13
Имеют высшее образование	26	17	28	18	4	22
Имеют средне-спец. Образование	124	83	124	82	124	78
Имеют стаж: 0-5лет	94	63	98	65	104	66
5-10лет	32	21	28	18	28	18
10-20 лет	16	11	18	12	18	11
Свыше 20 лет	8	5	8	5	8	5

Из таблицы следует, что в организации с 2010г. по 2012г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна - 19 человек.

В «ФМ Ложистик Рус» на период с 2012г. 124 человека имеют среднее специальное образование, 34 человека- высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшим образованием, 78,% со среднем специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

2.2 Анализ процесса кадрового планирования

Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников:

В строительной компании для поднятия стимулирования всех работников применяют премиальное поощрение, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. Для сотрудников, проработавших не менее 1 года применяютс льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его з/п, за еще не отработанный месяц.

В настоящее время учитываются след. Расходы ЗАО «ФМ Ложистик Рус» на проведение кадровой политики)

1. Расходы на соц.поддержку работников (средства на мед.страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар и др.);

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы на мотивацию труда сотрудников ((премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившихся сотрудникам).

Планирование карьеры:

Планирование карьеры в организации заключается в том, что с момента принятия работника в организацию необходимо наработать определенный стаж, для того чтобы организовать планомерное горизонтальное или вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этап становления длится примерно 5лет в возрасте от 30 до 40лет. В - ЗАО «ФМ Ложистик Рус»это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует его квалификация, происходит самоутверждение.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении. Достижение более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и спец.обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Успешная карьера часто является достижением определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

Процесс приема на работу:

Для поисков необходимых работников компания пользуется услугами различных кадровых агентств, а так же публикует информацию о вакансиях на самых известных сайтах.

При приеме на работу проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Организация проф.обучения.

В компании работают высококвалифицированные специалисты которые ежегодно повышают свой профессиональный уровень в различных учебных заведениях и центрах с которыми компания ЗАО «ФМ Ложистик Рус» заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2- 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет 3000-4000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности кадрового планирования ЗАО «ФМ Ложистик Рус»

3.1 Выработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования

Предлагаемые мероприятия:

1) Создание собственного центра обучения работников.

Компания ЗАО «ФМ Ложистик Рус» заключили договор с учебными заведениями о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2- 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет 3000-4000 рублей.

Я считаю, что компании нужно организовать свой учебный центр как для сотрудников уже работающих в компании, так и для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра сотрудники компании смогут через каждые два года повышать свою квалификацию и проходить обучение.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

-осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен быть заключен соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностных инструкции;

- информационное обеспечение сотрудников.

Так же нужно заключать договор с учебными заведениями города, где готовят специалистов подходящих специальностей. Необходимо организовать прохождение практики для студентов, которые в дальнейшем хотят работать в ЗАО «ФМ Ложистик Рус».

2) Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

В 2010г. и в 2012г. - причиной увольнения сотрудников является не удовлетворенность корпоративной культурой.

Корпоративна культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие компании в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами. Акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения.

Был проведен опрос сотрудников, в результате опроса выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников ЗАО «ФМ Ложистик Рус».

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки. Материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска. Награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечным результатом труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально- психологические методы стимулирования. Следует аграждать сотрудников, проработавших в ЗАО «ФМ Ложистик Рус» 10 лет - премиальными вознаграждениями, проработавших более 25 лет - медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно- оздоровительные центры работникам, проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия , предоставляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

Я считаю, что для персонала необходимо ввести в программу оценки и расстановке кадров, которая не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

При оценке труда работников следует обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

Если оценка работника ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. На основании результатов принимается решение, следует ли работника перевести на другую работу, продвинуть по службе и т.д.

3.2 Оценка эффективности по предлагаемым мероприятиям

1. В связи с открытием собственного учебного центра компании будет намного легче планировать и прогнозировать персонал. Студенты учебных заведений, с которыми заключен договор, будут приходить учиться, планируя при этом попасть на работу в данную компанию

По окончании обучения будет проводиться тестирование, по результатам которого можно будет определить успешных кандидатов для работы в компании. Так значительно сократятся финансовые затраты по поиску персонала и на его дальнейшее обучение.

Пройдя обучение и повысив свою квалификацию, персонал сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать.

2. С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

3. С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнения. Оценка персонала будет способствовать определению проф.компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Применив предлагаемые мероприятия несомненно, ЗАО «ФМ Ложистик Рус» поднимет свой престиж и улучшит кадровое планирование. Сотрудники смогут повышать свою квалификацию когда сами того захотят, т.к. будет собственный центр. Так же будет легче планировать численность персонала и прогнозировать повышение сотрудников по карьерной лестнице. Значительно сократятся затраты на поиск и прием персонала.

Заключение

Кадровое планирование как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия. В силу того, что выбранная тема домашней работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать.

Для совершенствования кадрового планирования предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников, которые преподают в нерабочее время. Имеет устойчивые позиции на рынке, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадрового планирования предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику компании, принеся ему дополнительную прибыль и престиж.

Список используемых источников

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебник. МН.: Экоперспектива, 2008.

2. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера Учебник. - М.: Книжный дом,2009 .

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2006.

4. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2007.

5. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2006.

6. Жариков Е.С. Психология управления. Учебник. - М.: Проспект, 2007.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Учебник - М.: Гардарике, 2008

8. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2006..

9. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2009

Размещено на Allbest.ru

...