Предметом деятельности КФ ”Саратовская” является производственно- хозяйственная, коммерческая, торговая, маркетинговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продовольственной и промышленной продукции. На предприятии сформулирована миссия: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.

Функции разработки стратегии развития на данном предприятии возложены на отдел маркетинга.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании условно разбит на следующие крупные блоки:

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

· разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

· финансовую оценку стратегических альтернатив;

· формирование образа будущего компании;

· разработка стратегических целей и задач;

· комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития.

Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- что вызывает изменение в их структуре, и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

- какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.

Оценка конкурентной позиции компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats - сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

SWOT- проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

Были проведены маркетинговые исследования, в ходе которых проанализированы:

Товарные стратегии конкурентов.

Ценовые стратегии конкурентов.

Потребности и возможности потребителей.

Значимость этого отдела на предприятии заключается в том, что предприятие, функционируя на рынке, причем на рынке с достаточно высоким уровнем конкуренции, обязано учитывать: во-первых, мнение и желание потребителей, во-вторых, позицию и деятельность конкурентов.

Благодаря данному отделу, предприятие сможет всегда находиться в курсе всех изменений конъюнктуры рынка, адекватно реагировать на эти изменения и соответствовать быстроменяющимся требованиям рынка. Для любого предприятия главной ценностью является наиболее полное удовлетворение потребительских потребностей. Для устойчивого положения на рынке отдел маркетинга своей генеральной целью ставит как раз удовлетворение потребителя.

Отдел маркетинга видит своей главной задачей в ближайшее время создание эффективных маркетинговых коммуникаций но, в сметах на нужды отдела выделяются суммы, недостаточные для эффективной работы. В условиях нехватки финансовых ресурсов, отдел не может в полной мере выполнять свои функции. На следующий год обещано увеличение финансирования отдела.

Без постоянного изучения потребностей потребителей, деятельности конкурентов и ситуации на рынке невозможно удерживать рыночные позиции и тем более развиваться. Кроме изучения, необходим объективный анализ и формирование адекватных управленческих решений. Отдел маркетинга как раз выполняет такие функции.

Маркетинговая и коммуникационная стратегия бренда Confashion.

Маркетинговые задачи в 2005-2006 гг.

- Продвинуться от регионального производителя традиционного ассортимента - к национальному премиум-бренду.

- Увеличение объема и перемещение его в сторону высокодоходной продукции

- Географически маркетинговую активность можно подразделить на три масштаба:

1. Домашний - Саратов и Саратовская область

Противостояние конкурентам из других регионов, повышение доли премиум продукции. На домашнем рынке необходимо занять лидирующие позиции среди конкурентов из других городов.

2. Центральный - Москва, С.Петербург

Завоевание самого высоко доходного рынка. В «столичном» регионе представляется возможным занять не более 2-3% рынка, поскольку конкуренция очень высока.

3. Общероссийский - остальные города, где представлена продукция фабрики, достижение объемов по премиум- продукции.

В регионах возможно занять 5-10% рынка, кроме городов- метрополий других брендов (Самара-«Россия»).

Коммуникационные задачи на 2005-2006 гг.

- Создать знание бренда : Confashion - шоколадные конфеты.

- Построить имидж бренда, как премиального высококачественного шоколада с богатыми (интересными) начинками, который дает возможность окунуться в более приятную (интересную, насыщенную общением) жизнь.

- Стимулировать первую пробу и последующую покупку шоколадных конфет Confashion.

Инструмент решения задачи.

Ключевым инструментом для выхода на «центральный» и «национальный» рынок является брэнд Confashion (уникальные вкусы, премиальная упаковка, убедительная, запоминающаяся, выделяющаяся реклама).

Ценовое позиционирование.

Представляется наиболее эффективным позиционировать бренд в суб-премиальном сегменте:

- исследования показали, что цена «Коркунова» отсекает значительное количество потребителей, особенно- региональных

- с другой стороны, как с точки зрения имиджа, так и с точки зрения экономики необходимо сделать достаточно дорогой продукт- отличающийся ценой от безликих ассорти.

Следует также учитывать два фактора:

- предполагаемое коммуникационное позиционирование диктует относительно небольшой формат коробки

- деньги которые потребители готовы потратить на то, чтобы «побаловать себя» как правило меньше, чем типичные расходы на «праздничные конфеты»

Дизайн упаковки.

Конкуренты 1 группы:

-Многочисленные и почти безымянные ассорти(«Набор конфет» Красный Октябрь, «Палитра»Россия, «Коллекция» Россия).

-Традиционные, яркие, но достаточно безвкусные и безликие(«С любовью к Вам» Красный Октябрь, «Для Вас» РотФронт).

Конкуренты 2 группы:

-Несколько брендов задают для целевой аудитории Confashion стандарты «премиум-сегмента». Их отличает более строгий дизайн: нет яркой графики, но очень много мелких элементов (Raffaello, Ferrero Rocher, Фруже).

Конкуренты 3 группы:

Бренд «Лафрель» пытается ввести новый стиль оформления коробок: современный по компоновке, европейского стиля дизайн с некоторыми ностальгическо- романтическими мотивами в фотографии.

Делая выводы из анализа конкурентов можно сказать, что для привлечения массового потребителя в рамках суб-премиального позиционирования необходимо соблюсти баланс между яркостью и романтикой, так дизайн упаковки «Коллекция» Россия смотрится для выбранного сегмента «дешево», «Демонте» Коркунов «дорого», а «Лафрель»слишком утонченно.

Предполагается, что после первого этапа развития бренд Confashion наберет определенный уровень знания среди потребителей и станет заметным нишевым игроком. Через коммуникацию он будет ассоциироваться с высококачественными и разнообразными шоколадными конфетами, которые вносят приятные моменты в серую повседневность.

С развитием рынка и ростом доходов «среднему потребителю» будет доступно все больше разнообразных вкусов. Традиционные безликие «ассорти» уходят в прошлое, на смену им приходят «конфеты с концепцией»

Конфеты - хороший способ «подсластить» жизнь на встрече с подругами для женщин, которые желают оторваться от быта и семейных проблем.

После второго этапа знание бренда и потребление становятся значительными. Confashion становится важным премиальным брендом, и потребитель готов пробовать новые продукты марки. Этот ресурс можно использовать для продвижения другой премиальной продукции, однако она неизменно должна соответствовать концепции марки: «другая жизнь» женщины. На этот момент потребитель уже достаточно хорошо знаком с брендом и знает его преимущества. При выводе на рынок новых продуктов под той же маркой, знающие «большой» бренд люди перенесут свое внимание и на новые продукты. Однако они должны стоять на одном качественном уровне, чтобы не размыть большой бренд.

Компания участвует ежегодно в различных выставках: международная выставка (ЗАО «Экспоцентр» на Красной Пресне, г. Москва). Основные задачи маркетологов при проведении выставки - наработка клиентов, рекламирование продукции и изучение конкурентов. Вместе с тем, компания планирует провести акцию «Семинар дилеров», когда наиболее крупные и стабильные посредники съедутся на фабрику. Целью мероприятия является представить новинки, ознакомить с предприятием, наградить посредников по номинациям; «Лучшие партнеры за объемы продаж», «Лучшие партнеры за продвижение» и др.

К тому же у фабрики есть свой сайт в Интернете: на котором содержится вся необходимая информация для потенциальных покупателей.

Расходы на проведение рекламных мероприятий строго контролируются непосредственно генеральным директором, которому маркетологи ежемесячно предоставляют на рассмотрение и утверждение медиа-план. Планируемые затраты на рекламу представлены в приложении 1.

На мой взгляд, на данный момент на предприятии используются практически все рекламные средства, за исключением рекламы на телевидение. Обществу необходимо более широкое и глубокое маркетинговое воздействие на «домашнем» и национальном уровне.

В таблице 2.14 представлена оценка стратегии развития предприятия.

Таблица 2.14

Оценка стратегии развития

Слабым местом в товарно-рыночной стратегии является то, что предприятие не стремится охватить рынок диабетической продукции, однако конкуренты это уже сделали. Следует отметить, что в настоящее время рынок диабетической продукции динамично развивается и предприятию следует занять на нем свою нишу.

В таблице 2.15 представлены конкурентные стратегии, реализуемые на предприятии.

Таблица 2.15

Конкурентные стратегии, реализуемые на КФ “Саратовская”

В настоящее время предприятие реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке, поскольку нами было сказано, что предприятие стремится сделать бренд “Конфешен” узнаваемым большими потребителями, при этом для этого прилагаются значительные маркетинговые усилия.

В данной главе нами были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Дали оценку конкурентным стратегиям, применяемым на предприятии. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли этого рынка.

3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская”

Анализ состояния стратегического планирования и текущей стратегии КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2. Отсутствует разделение функций служб предприятия в части стратегического планировании. Задача разработки и реализации стратегии возложена на отдел маркетинга, вследствие чего маркетинговая стратегия превалирует над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3. В миссии КФ «Саратовская» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции; стандартная, шаблонная формулировка миссии не способствует привлечению покупателей. Миссия не дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия не способствует формированию или закреплению определенного имиджа КФ в представлении субъектов внешней среды.

4. Методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ). Вследствие этого аналитическая составляющая стратегического планирования является недостаточной.

Мы предлагаем следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения» (нами в пункте 3.2 будет предложен другой вариант миссии) и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «честная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм-поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

4) Сбытовые (маркетинговые) функции в организационном отношении должны быть четко обособлены от функции производственных подразделений.

5) Система планирования на предприятии состоит в следующем: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству. Главные организационно-технологические элементы алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов предприятия сводятся к следующему:

- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений).

- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.

- самостоятельное определение управляющими отделов (подразделений) плановой политики последних, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий. При этом управляющие отделов тесно взаимодействуют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопросов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров.

- подготовка каждым отделом планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые показатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгалтерией.

- утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в общий план.

Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

К этим стратегиям относятся:

1) нацеленность на рост масштабов производства, прежде всего на базе внутреннего (собственного) развития;

2) следование за лидером в смысле вложения средств исключительно в направлении развития, апробированные в той или иной конкретной компании-участнице и гарантирующие успех;

3) достижение финансовой независимости (минимизация долгов), ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план КФ «Саратовская», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, КФ «Саратовская», по нашему мнению, станет более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

3.2 Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”