Японский опыт управления качеством и его особенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная академия экономики и права»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Контрольная работа

по предмету: «Развитие системы менеджмента качества»

на тему: «Японский опыт управления качеством и его особенности»

Выполнил:

студентка группы УП (мз) 31

Белецкая И.Е.

Проверил:

Киберева И.В.

Хабаровск 2014



Содержание

Введение

1. История системы управления качеством продукции в Японии и ее особенности

1.1 Японские модели управления качеством

2. Концепция «кайдзен» как возможный путь решения проблем менеджмента

качества в России

Заключение

Библиографический список



Введение

"Качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг: это образ жизни." А. Фейгенбаум менеджмент дефект кайдзен

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, так как предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, осознали необходимость найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия».

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение.

Цель данной работы - изучить проанализировать японский опыт в сфере управления качеством продукции, историю возникновения японской системы качества.

Для достижения поставленной цели в работе рассмотрены сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии, а также проанализирована концепция «кайдзен» как возможный путь решения проблем менеджмента качества в России на современном этапе.



1. История системы управления качеством продукции в Японии и ее особенности

Mеждународное сообщество выработало единый подход к нормированию технических требований к качеству продукции. Важная роль в этом деле отводится законодательству как форме государственного регулирования качества и методов его обеспечения. На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке. Рассмотрим историю развития управления качеством на примере одной из ведущих регионов мира - Японии. Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США - всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем. Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check - action").

Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны.

Отличительными элементами подхода к управлению качеством являются:

1. ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

2. ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

3. ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

4. тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

5. культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";

6. полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

7. активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нормальному человеку стыдно плохо работать";

Основная концепция "японского чуда" - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей.

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие и сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п.

В начале 60-х гг. в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли и возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились, как известно, больших результатов.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

1. воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя, как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

2. реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

3. участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

4. непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

5. эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

6. использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

7. контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

8. создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

9. наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

10. наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

11. сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами [4,с. 83].

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля, с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь, как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC - постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов [5, 126-128].

1.1 Японские модели управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. участие всех звеньев в управлении качеством;

2. подготовка кадров и обучение методам качества;

3. деятельность кружков качества;

4. инспектирование деятельности по управлению;

5. использование статистических методов;

6. общенациональные программы по управлению качество.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»;

1. вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2. использование статистических методов контроля над качеством;

3. создание системы мотивации;

4. поощрение обучения, повышения квалификации;

5. организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

6. создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7. превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ (Тотальный контроль качества) -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

1. соответствие стандарту (удовлетворение потребностям стандарта);

2. соответстве назначению (удовлетворение требованиям эксплуотаци);

3. соответстве требованиям рвынка;

4. соответствие еще неосознанным потребностям.

Ниже рассмотрим основные модели управления качеством на прмере четырех основных: кружки качества (Quality Сircle), программа «ПЯТИ НУЛЕЙ», Система JIT (Just-In-Time), Система КАНБАН.

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС), первоначальной целью которых было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля.

В 1950-е гг. в Японии стали активно функционировать кружки качества (Quality Circles, QC). Кружки качества родились как логическое продолжение и развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности.

Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества в металлургической компании «Фудзи Сэйтэцу» (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества - в компании «Тэкко кекам» (1952 г.); программа по обучению в компании «Мицубиси дэн-ки» (1952 г.). В январе 1956 г. журнал «Контроль качества» провел круглый стол и дискуссию «Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества». Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели: вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия; на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах; создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. «В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

В настоящее время Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции. [8, с. 148]

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. Поэтому на японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок -- это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты». 9, с. 38

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу - «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением «Канбан» внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные - на 8%. Система «канбан» начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах: усиленный контроль качества; поставка продукции заказчику точно в срок; наладка оборудования, исключающая брак; сокращение числа поставщиков комплектующих; максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем «точно вовремя» заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами «канбан». Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Сущность большинства уникальных для Японии методов менеджмента, таких как мероприятия по тщательному поддержанию чистоты (пять нулей) и всеобщему контролю качества (TQC), кружки контроля качества, можно свести к одному слову: «кайдзен». 5, с. 40. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг. Кайдзен - это «зонтик», объединяющий японские методы менеджмента.

2. Концепция «кайдзен» как возможный путь решения проблем менеджмента качества в России

Ситуация, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 90-х годах очень схожа с картиной 70-х годов в мире, когда очевидным стало технологическое отставание США от Японии. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Toyota» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого и другое электронное оборудование Японии стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе. Первоначальная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию была схожа с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, разрыв связей между наукой и производством, недостаточную государственную поддержку. Однако постепенно пришло понимание того, что решением существующей проблемы является полный пересмотр принципов организации производственных систем, комплексное применение системы управления, основанное на реинжинеринге всех бизнес-процессов. 2, с. 24

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя десятилетия рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни - многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени - банковском секторе. Развитие страны после кризиса августа 1998 г., ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей - высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках, поэтому сейчас проблема качества снова стала актуальной. «Кайдзен» необходим в сложившейся ситуации, т.к. он особенно озабочен такими вопросами, как производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей «кайдзен». 10, с. 5

Современные рыночные условия российской экономики требуют изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена - предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.



Заключение

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии.

В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Социально-культурные условия в отечественном народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллективизм, более внимательное отношение к работникам присущи и российскому опыту хозяйствования и являются для работников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.



Библиографический список

1. Аристов, О. В., Управление качеством: учебник / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 238 с.: ил.

2. Басовский, Л. Е. Управление качеством: учебник Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 211 с.

3. Горбашко, Е. А. Управление качеством: учебное пособие. - СПб. [и др.]: Питер, 2008. - 382 с.: ил.

4. Вахрушев В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. - М.,2002.

5. Коленсо М. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации / М. Коленсо. - М.: ИНФРА-М, 2002.

6. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. - М.: Экономика, 2000.

7. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / Имаи

8. Масааки. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

9. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Имаи Масааки. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

10. Мельникова Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.

11. Миронов, М. Г. Управление качеством: учеб. пособие : [по специальностям "Упр. качеством", "Экономика и упр. на предприятии" и Менеджмент орг. М. Г. Миронов. - М.: Проспект, 2006. - 286 с.

12. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. - М.: Эксмо, 2007.

13. Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. Японцы / В.А. Пронников, И.Д. Ладоноа. - М., 2006.

14. Ростомдгин М.К. Эти невероятные японцы / М.К. Ростомдгин, С.А. Сапри. - М., 2000.

15. Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии / И.С. Цимицов // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - №8. - С. 5.

Размещено на Allbest.ru

...