Стадии, этапы и фазы консультационного процесса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет» (РГГУ)

Филиал в г. Твери

Контрольная работа

по дисциплине «Управленческое консультирование»

Стадии, этапы и фазы консультационного процесса

студентки 5 курса

очного отделения

направления «Государственное и

муниципальное управление»

группы Го-51

Филиппова Анна Михайловна

Работу проверил:

Ст. преп. Дмитриева Л.Г.

Тверь 2014



Введение

консалтинговый услуга управленческий

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел [Электронный ресурс]//http://www.lll-c.com//Управленческое консультирование..

В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования [Электронный ресурс]//http://www.lll-c.com//Управленческое консультирование..

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?

Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью[Электронный ресурс]//http://abc.vvsu.ru//Учебные материалы ВГУЭС. Процесс управленческого консультирования . Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практику посредством управленческого консультирования, и определяется актуальность исследования.

Целью работы является изучение основных стадий ,этапов и фаз консультационного процесса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- изучение теоретических источников по теме исследования;

- рассмотреть пользователей консультационных услуг и взаимодействия консультант-клиент;

- изучить стадии, этапы и фазы управленческого консультирования.

Объектом исследования является сущность управленческого консультирования.

Предметом исследования является - основные стадии, этапы и фазы консультационного процесса.



1. Пользователи консультационных услуг

Для клиентов, обращающихся к услугам консультантов, очень важно понять самих себя и причину, почему люди вообще нуждаются во внешней экспертизе. Консультирование дает: Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. - С. 91.

1. Ясный анализ и выявление действительных проблем. С помощью консультанта выявляются иные проблемы или иные формулировки проблем.

2. Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.

3. Предложения и рекомендации, включая план мероприятий. И не только план, но и внедрение рекомендаций происходит уже в процессе совместной работы консультанта и клиента.

Клиентами консалтинговой организации могут быть: Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. - № 3.

1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.

2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.

3. Государственные структуры.

4. Международные организации и корпорации.

Пользователями услуг консультантов являются как топ - менеджеры, так и менеджеры среднего звена предприятий всех форм собственности, а также индивидуальные предприниматели. Одни хотят проверить, насколько правильны принимаемые ими решения по управлению предприятием, другим необходимы помощь и поддержка при разработке и принятии важных решений по развитию или реорганизации бизнеса, третьи хотят получить суждения консультанта по существу возникших вопросов, экспертные заключения в отношении каких-либо ситуаций, обсудить проблемы или новые идеи. Консультанта отличают не только широчайший кругозор и компетентность во многих областях жизнедеятельности человека, но и специальные знания, методы, приемы и технологии современного менеджмента, способности аналитика, всесторонний подход к проблеме, гибкость и аргументированность суждений и выводов, практический опыт.

Среди консалтинговых услуг более 60% выручки приходится на управленческий и бизнес-консалтинг, а также юридический и налоговый [Электронный ресурс]//http://conflictmanagement.ru// Московская школа конфликтологии. Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи..

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. В основной своей массе за консалтинговыми услугами обращаются прежде всего следующие виды организаций: Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - С. 167.

1) Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки.

2) Прогрессивно настроенные местные органы власти.

3) Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: "Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах". Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2. - С. 104. Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций.

Клиентов -- потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же -- компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности. Консультантов приглашают тогда, когда в компании:

- существует проблема или задача;

- руководство компании осознает, что она существует;

- руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.

Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение. Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны», как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

Вывод: Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Консультирование дает:

1. Ясный анализ и выявление действительных проблем.

2. Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.

3. Предложения и рекомендации, включая план мероприятий.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

2. Стадии, этапы и фазы консультационного процесса

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз.

Консультационный процесс проходит 3 стадии: [Электронный ресурс] //www.cfin.ru.//Корпоративный менеджмент. Цель, задачи и этапы консультирования.

1. Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

2. Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика разработка решений внедрение решений) в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

3. Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений скоординированные коммуникации мотивированную организацию проекта ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость т.е. получается хорошо управляемый проект.

Три основных этапа процесса управленческого консультирования: Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002.-С. 87.

1. Диагностика (выявление проблемы).

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

Выделяют следующие фазы консультационного процесса: Электронный ресурс]//http://conflictmanagement.ru// Московская школа конфликтологии. Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи.

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает:

- Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

- Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

- Планирование задания консультанту (методы синтеза).

- Предложение клиенту относительно задания.

- Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

- Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

- Выявление фактов и сбор данных.

- Анализ фактов.

- Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

- Выработку решений.

- Оценку альтернативных вариантов.

- Формирование предложения клиенту (методы обзора).

- Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:

- Помощь в осуществлении (наставничество).

- Корректировка предложений (методы анализа).

- Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

- Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

- Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

- Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

- Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

- Уход консультанта.

Вывод: Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса.

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: Предконтрактная, Контрактная, Послеконтрактная. Выделяют следующие фазы консультационного процесса:

1. Подготовка.

2. Диагноз.

3. Планирование действий.

4. Внедрение.

5. Завершение.



Заключение

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компании ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Проблема консультант - клиентских взаимоотношений -- неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Наши управленцы -- зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Консультирование дает:

1. Ясный анализ и выявление действительных проблем.

2. Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной.

3. Предложения и рекомендации, включая план мероприятий.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: Предконтрактная, Контрактная, Послеконтрактная. Выделяют следующие фазы консультационного процесса:

1. Подготовка.

2. Диагноз.

3. Планирование действий.

4. Внедрение.

5. Завершение.



Список использованной литературы и источников

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - С. 143.

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. - С. 98.

3. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. - 2001. - № 2. - С. 14-17.

4. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2. - С. 102-105.

5. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

6. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. - С. 91.

7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. - 288 с.

8. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

9. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

10. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. - №3.

11. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

12. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал. - № 3. - 2003. - С. 44-53.

Размещено на Allbest.ru

...