Способы разработки управленческих решений

2.3 Анализ процесса принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское»

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров ЗАО «Колыванское».

Совет правомочен принимать решения, если на его заседании присутствуют 2/3 членов Совета. Решения принимаются большинством голосов присутствующих членов Совета. Каждый член Совета имеет голос при решении всех вопросов. При равенстве голосов решающим является голос Председателя. Председателем является Романенко Александр Алексеевич. Заседание совета директоров проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал. Его члены избираются Общим годовым собранием акционеров. На данный момент в состав Совета директоров входит 11 человек. Правом подписи финансовых документов обладает генеральный директор Сидякин Николай Николаевич и заместитель генерального директора Колиниченко Николай Андреевич.

К исключительной компетенции Совета относятся:

утверждение штатного расписания на очередной год;

утверждение планов производства сельскохозяйственной продукции;

утверждение планов капитальных вложений, в том числе капитальное строительство;

приобретение служебного транспорта, техники и т.д.

Органом управления в ЗАО «Колыванское» является Генеральный директор, который в пределах своей компетенции принимает решения и дает указания (распоряжения), обязательные для исполнения всеми работниками хозяйства.

Независимо от подхода, которому решает следовать организация, принимающая решения, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Как показано на схеме, процесс может быть разбит на шесть шагов:

Схема: Шаги процесса принятия решения.

1) Определение проблемы;

2) Установка целей;

3) Разработка альтернативных решений;

4) Выбор альтернативы;

5) Осуществление решения;

6) Оценка результатов.

1) Определение проблемы.

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых специалисты могут узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов организации, кроме того, общественное мнение (включая мнение рабочих и их замечания). Мнение других специалистов и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Специалисты часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам. Например, в этом году сложились благоприятные погодные условия, которые сыграли большую роль в повышении урожайности зерновых. Но это создало проблему для ЗАО «Колыванское», т.к. при ожидаемой высокой урожайности (со слов агрономической службы) не достаточно оказалось с/х техники для уборки урожая (по мнению инженерной службы).

Проблема обнаружена, теперь она нуждается в решении на Совете директоров.

2) Постановка целей.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Специалисты спросили себя: «Что мы надеемся достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?». В данном случае стоит цель - полностью убрать урожай в срок с минимальными потерями.

3) Разработка альтернативных решений.

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие специалистов факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Специалисты сначала оценили одно решение относительно другого, а затем выбрали лучшее из двух. Затем два лучших выбранных решения сравнили между собой, и выбрали более выгодное из этих двух.

Для решения данной проблемы возможны несколько вариантов:

1. Приобретение необходимой техники за счет собственных средств

2. Приобретение необходимой техники в кредит или по лизингу.

3. Привлечение техники со стороны (с другого хозяйства).

4. Материальное стимулирование работников.

4) Выбор альтернативы.

В этом пункте члены Совета директоров задали себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, они оценили внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта просчитали вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы были предусмотрены.

Рассматривая первый вариант приобретение техники за счет собственных средств частично был отклонен, так как в настоящее время в ЗАО «Колыванское» не достаточно денежных средств.

Во втором варианте слишком высокие процентные ставки по кредиту.

Привлечение техники со стороны может решить проблему нынешнего года, но в будущем опять встанет та же проблема, т.к. техника не обновляется.

Вариант о материальном стимулировании отпал по той же причине, т.к. с/х техника старая и не выдержит двойной нагрузки.

Совет директоров пришел к решению о приобретении необходимой с/х техники по лизингу с внесением первоначального взноса собственных средств в размере 50%. Это решение они признали наиболее выгодным для хозяйства, т.к. устранят первоначальную поставленную проблему и обновят парк с/х техники.

5) Осуществление альтернативы.

Данное решение признается Советом директоров наиболее альтернативным и принимается единогласно. Затем руководство ЗАО «Колыванское» начало поиск поставщика с/х техники и банка, который предоставит им заемные средства на более выгодных условиях для хозяйства. Все условия устроили руководство, они заключили договор о поставке техники и договор с банком о займе денежных средств по лизингу. После получения лизинга поставщик с/х техники выполнил свои условия на поставку.

6) Оценка результатов решения.

После того, как решение осуществлено, Совет директоров оценивает эффективность. Результаты показателей по уборке доказали правильность принятого решения.

Глава 3. Совершенствование процесса принятия стратегических решений.

3.1 Анализ экономических результатов принимаемых решений

Для обновления парка сельхозтехники приобретено 2 комбайна «Дон - 1500Б». Комбайны серии «ДОН» зарекомендовали себя как надежные машины высокого технического уровня. Благодаря своей универсальности они отлично справляются с поставленной задачей в самых разнообразных климатических зонах, на полях повышенной влажности и разного уровня урожайности. На комбайнах семейства «ДОН» используются жатки с шириной захвата 7 метров. Благодаря своим конструктивным особенностям они обеспечивают чистое скашивание и равномерную подачу на обмолот хлебной массы при работе на рельефе любой сложности и в любых агроклиматических условиях, что позволяет свести к минимуму потери зерна при обмолоте. Уникальная конструкция платформы - подборщика является надежной гарантией высокой производительности по зерну. За 1 час работы комбайн Дон - 1500 способен намолотить 14 тонн зерна. Все эти факторы позволяют в самых разных условиях получать высокую сменную выработку одного комбайна, а, следовательно, сократить сроки проведения уборочных работ. Имеющийся в хозяйстве парк уборочной техники (комбайны серии «Нива» и «Енисей») оборудован жатками с шириной захвата 5 метров, их технические характеристики позволяют убирать одной машине не более 12,5 га в день. Исходя из имеющихся данных, можно произвести расчет сокращения сроков уборки [7,с.7].

20 комбайнов*12,5=250 га в день

9000 га пашни под зерновыми / 250 га = 36 дней, срок, в течение которого происходила уборка имеющимися комбайнами. Приобретенный Дон - 1500 будет убирать 25 га.

2 комбайна*25 га = 50 га.

Итого 20 имеющихся комбайнов и 2 новых комбайна «Дон» в общей сложности будут убирать 300 га в день.

9000 га пашни под зерновыми / 300 га = 30 дней.

Таким образом, сроки проведения уборки при использовании дополнительных новых комбайнов сократятся на 6 дней. При несоблюдении оптимальных сроков проведения уборки урожайность зерновых снижается. Один день увеличения продолжительности уборочных работ ведет к потерям урожайности 0,4 ц/га. В результате сокращения сроков уборки дополнительно будет собрано 14400 центнеров зерна.

6 дней*0,4 ц/га*3000 га пашни = 7200 ц.

Сумма полученной выручки составит 3960000 рублей

7200 ц.*550 руб. = 3960000 руб.

За три года это составит 11880000 рублей.

При этом преследуется главная цель - полностью убрать урожай в срок с минимальными потерями.

ЗАО «Колыванское» в июле 2007 года получило долгосрочный кредит (лизинг с 50% первоначальным взносом) в Павловском ОСБ № 2307 Алтайского СБ РФ на покупку двух комбайнов ДОН - 1500. Приобрести их было решено в ОАО «Алтайагропромснаб». Данная организация со дня основания сотрудничает с ОАО «Ростельмаш», а с 2000 года является его официальным дилером, имеет скидки при покупке сельскохозяйственной техники, что соответственно уменьшает затраты предприятий АПК на обновление парка сельскохозяйственной техники. Так стоимость комбайна Дон - 1500Б необходимой для нашего хозяйства комплектации по прайс-листу составляет 3778094 рублей. Согласно договора, ЗАО «Колыванское» покупает комбайны по цене 3348684 рублей за единицу. ОАО «Алтайагропромснаб» обеспечивает доставку комбайнов с завода - изготовителя, проводит предпродажную подготовку и осуществляет гарантийное обслуживание в течение двух лет.

Для ЗАО «Колыванское» данное решение является выгодным, т.к. они внесли первоначальный взнос 50%, а оставшуюся сумму будут выплачивать постепенно в течение 7 лет, в то время как приобретенные комбайны будут приносить им хорошую прибыль.

3.2Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия стратегических решений

При исследовании процессов принятия решений в теории основное внимание уделялось важности данного процесса в управлении, так как процесс принятия решения занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Так же считается, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Таким образом, стратегические решения пронизывают все уровни и стадии стратегического управления. В этой связи необходимо отметить важность стратегического управления в организации.

Итак, на предприятии ЗАО «Колыванское» разработана стратегия роста, которая направлена на развитие роста предприятия и производственная стратегия, которая направлена на повышение производительности труда, повышение качества выпускаемой продукции и т.д. Но основная проблема состоит в том, что стратегия разработана лишь фактически. Хотелось бы отметить необходимость четко разработанной стратегии, так как стратегия - это в первую очередь директивный документ, включающий долгосрочные цели организации на перспективу развития.

Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, расширение интересов покупателей и всегда остается определенная степень неуверенности в будущем и руководитель не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений. Отсутствие стратегии зачастую приводит к непониманию не только руководителя, но и работающего персонала целей организации, к неумению адаптироваться к изменениям во внешней среде и во многих проблемных ситуациях возможно неправильное понимание и принятие зачастую необоснованных решений. А осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организации, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Процесс формулирования четкой стратегии является важным и сложным для организации, который включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды организации, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

Чтобы определить и четко сформировать стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние организации и внешние факторы. Только четко представляя положение своей организации на рынке, учитывая особенности и возможности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Итак, стратегия должна состоять из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Для повышения эффективности деятельности организации и укрепления конкурентной позиции на рынке необходимо хотелось бы посоветовать следовать выше написанным «правилам».

Стратегическое управление - это практика сознательного и постоянного совершенствования организации, и искусство принятия стратегических решений является главным при выполнении этой задачи.

Как уже было отмечено, что изучив теорию принятия решений, все авторы придерживались мнения о высокой значимости этого процесса в организации. Но практически, исследования предприятия ЗАО «Колыванское» показали совершенно иную картину. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким процессом, является одновременно самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности организации. В некоторых ситуациях наблюдается разрыв между принятием решений и его реализацией, выражающийся в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания руководства к стоящей проблеме или непонимания ее. По сути это напрямую связано с отсутствием четко разработанной стратегии, которая включает цели организации, а также действия по достижению этих целей.

Основная трудность заключается в недостатке у руководителя ЗАО «Колыванское» опыта и навыков стратегического мышления, что приводит зачастую к импульсивности и непредсказуемости, принимаемых им управленческих решений, носящих преимущественно оперативный, в лучшем случае тактический характер, и продиктованных порой чисто личными корыстными интересами. Также это заключается в непонимании того, что проблема автоматически сама не решиться, для ее решения необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. В связи с этим, большинство проблем встающих перед организацией на различных ступенях ее развития ведут к снижению эффективности деятельности ЗАО «Колыванское».

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Необходимо определить основные задачи механизма реализации решений:

1) Разработка плана реализации решения, в нее входит определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, распределение работ, ресурсов по задачам и срока.

2) Управление реализацией решения, в нее входит проведение инструктивных мероприятий с исполнителями, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3) Контроль выполнения решения:

- контроль за соблюдением сроков;

- контроль за состоянием проблемной ситуации;

- выявление причин отклонения в ходе реализации решений;

- внесение изменений в программу реализации решения.

4) Оценка реализации решения.

Соблюдение схемы выполнения решения поможет в понимании сотрудниками, того к чему стремится организация, т.е. долгосрочные и краткосрочные цели. Также приведенный механизм осуществления решений поможет руководству организовать решение проблемной ситуации в короткие сроки и с большей эффективностью.

Любой предприниматель в условиях рыночной экономики обязан нести риски, которые встают перед организацией на всех этапах ее деятельности. В настоящее время в условиях экономической нестабильности, проблема оценки и учета экономического риска имеет важное значение. Так как большинство стратегических решений, связанных с финансовой деятельностью организации, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов: отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. Таким образом, необходим тщательный анализ возникающих проблем и выявление всех возможных факторов риска, для принятия альтернативного решения.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности руководителей к принятию обоснованных и объективных решений, можно посоветовать, применять различные научные методы их разработки и оптимизации - метод моделирования и метод экспертных оценок. Ведь разработка и принятие решений в процессе стратегического управления при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях ее функционирования требуют использование адекватных методов информационного обеспечения руководителя, принимающего решения и возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как число проблем, для решения которых они разработаны.

В настоящее время рынок перенасыщен и имеется большое количество предприятий-конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Для того чтобы предприятие было наиболее конкурентоспособным необходимо делать тщательный анализ, как своей деятельности, так и деятельности конкурентов, принимать рациональные решения, которые требуют всестороннего изучения проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Так же иметь четко разработанную стратегию, состоящую их продуманных целенаправленных действий и реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, можно сказать, основываясь на выводах специалистов, изучивших реальную практику осуществления управленческих решений и на своих исследованиях по конкретной организации, что реальной практике не соответствует сам процесс принятия решений, в силу ряда ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

· часто специалисты не знают, что проблема существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

· не представляется возможность по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

· ограничения во времени вынуждают специалистов принимать не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

· выполнение решения не всеми специалистами связывается с самим решением.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие стратегических решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Существует большое число различных методов принятия управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

На различных уровнях управления предприятием постоянно возникают различные проблемные ситуации, которые требуют поиска альтернативных решений. Именно от принятия решений и их эффективности во многом зависит успех или неудача предприятия на современном рынке.

Анализируя данную проблему на примере предприятия ЗАО «Колыванское», хотелось бы отметить, что процессом принятия решений занимается Совет директоров. Возникают так же ситуации, требующие стратегических решений, как правило, они характеризуются неординарностью, наличием большого числа влияющих факторов, информационной неопределенностью и экономическим или юридическим риском. Такие решения принимаются на основе коллективного труда.

Также анализируя деятельность предприятия, отметила необходимость разработки стратегии на перспективу развития. Также показала механизм принятия стратегических решений. Соблюдение схемы выполнения решения поможет в понимании сотрудниками, того к чему стремится организация, т.е. долгосрочные и краткосрочные цели. Приведенный механизм осуществления решений поможет руководству организовать решение проблемной ситуации в короткие сроки и с большей эффективностью.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент : Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 237 с.

Бизнес - план. Обновление парка сельскохозяйственной техники ЗАО «Колыванское». - Барнаул, 2006. - 18с.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2004. - 256с.

Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. 4-е изд. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. - 96с.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 187с.

Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие изд. 3-е испр. и доп. - М.: Издательство «Альфа-Пресс».

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2002. - 416с.

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд, перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285с.

Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 140 с.

Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в 2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 1999. - 81с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998, -576 с.

Устав закрытого акционерного общества «Колыванское». - 1999г. - 17с.

Учитель Ю.Г., Терновой А.И. Разработка управленческих решений: Учебное пособие Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 1999. 236 с.

Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/Калининград, 2000. - 150с.

Приложение

Таблица №1. - Состав и структура товарной продукции в ЗАО «Колыванское» Павловского района за 2003-2007 года.

Размещено на Allbest.ru