Управленческое консультирование

Размещено на http://allbest.ru

Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос - это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Более того, в странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным, оно свидетельствует о том, что у фирмы имеется достаточно средств и достаточно развита деловая культура, чтобы привлечь предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматриваются как гораздо более эффективные, чем покупка машин, оборудования и технологий. В России же в этой сфере сложилась парадоксальная ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его использование в период перехода к рыночной экономике существенно уменьшилось. Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний практически сошли на нет, а привлечение независимых консультантов не получило еще достаточно широкого распространения. При этом большинство предприятий России находится сейчас в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь именно потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям. Вместе с тем та небольшая часть современно мыслящих руководителей, которая все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе (часто не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.

Попытки экономить на решении проблем менеджмента, как показал опыт российских предприятий, приводили и приводят лишь к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации о консультационных услугах и навыков использования консультантов, все еще пытается лечить болезни своих предприятий "домашними средствами".

С другой стороны, те хозяйственные руководители, которые уже используют консалтинг, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, правильно использовать их услуги. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными впустую.

Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: "Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов", лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.

Направления этих заказов меняются в соответствии с потребностями российского менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991-1992 гг., на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила и т.д.); на втором - внедрение информационно-компьютерных систем (особенно на базе персональных компьютеров); на третьем - маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).

По опросу 1994-1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).

2. Маркетинг.

3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).

4. Консультирование по бухгалтерскому учету.

5. Оценка имущества.

6. Вопросы банкротства.

7. Вопросы управления акционерными обществами.

8. Развитие регионов и территорий.

9. Таможенное законодательство.

10. Информационно-компьютерные системы.

В 1996 г. по заказу Российского центра приватизации был проведен опрос директоров крупных и средних приватизированных промышленных предприятий России с целью определения их потребностей в профессиональных консультационных услугах. Результаты этого опроса* показали следующее.

1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду просто нормальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров. Стратегические задачи развития производства (освоение новой продукции, повышение качества, снижение себестоимости, поиск инвесторов) отступают на второй план, уступая место задачам удовлетворения сиюминутных потребностей производства и трудового коллектива.

2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68%); на втором - неплатежи предприятий-должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40%).

3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.

Подавляющее большинство опрошенных директоров считает, что на их предприятиях нужно произвести какие-то изменения, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых у самих директоров, возможно, нет. Прежде всего, такие работы нужны в области финансов и маркетинга (сбыта). Кроме того, респонденты указывают на важность дополнительных знаний о новых методах управления фирмой, внешнеэкономической деятельности, работе по поиску инвесторов.

Однако в проведении таких работ директора полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14% директоров используют советы и услуги сторонних консультантов.

4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консультантов в силу следующих причин: желание найти легальный способ сокращения налоговых выплат; недостаточная квалификация управленческого персонала; тяжелое положение с оборачиваемостью средств; невозможность найти инвесторов (партнеров) своими силами. Важным побудительным мотивом привлечения к работе консультанта со стороны может стать опасение, что конкурирующие предприятия сделают это первыми и, используя советы опытных консультантов, выиграют в конкурентной борьбе. Еще одним фактором принятия решения о найме консультантов может стать позиция основных акционеров данного предприятия.

5. Консультационным фирмам доверяют работу в области организации производства, общего управления предприятием, юридического сопровождения, отношений с государственными органами и акционерами, не говоря уже о финансах (аудит, анализ финансово-хозяйственной деятельности, ведение реестра акционеров) и маркетинге (маркетинговые исследования), как безусловно лидирующих направлениях консалтинга. Предложения консультантов об обучении кадров приватизированных предприятий могут оказаться успешными у менеджеров, занимающихся специфическими проблемами, а не только обучением персонала. И наоборот, тем менеджерам, которых больше всего беспокоит проблема обучения своих кадров, будут нужны консультации и по многим другим вопросам.

6. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетинга (сбыта), общего управления, финансов и подбора управленческих кадров. При этом спрос на консультации по ВЭД и обучению кадров носит отложенный характер, т.е. относится потенциальными пользователями КУ на дальнюю перспективу.

7. Более половины (54%) руководителей пользовались консультационными услугами раньше. Еще больше респондентов (63%) считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем. Однако планируют привлечение внешних консультантов только 41% опрошенных.

13% менеджеров имеют, видимо, негативный опыт работы с консультантами, так как вообще не считают целесообразным работать с ними в будущем. Вместе с тем 12% опрошенных, не имея прошлого опыта, готовы строить конкретные планы привлечения консультантов в будущем.

8. Более половины тех руководителей, которые считают целесообразным привлечение консультантов со стороны, еще не имеют никаких конкретных планов. Это значит, что, понимая важность сотрудничества с профессиональными консультантами и испытывая потребность в их услугах, эти менеджеры в силу многих причин (слабой информированности, отсутствия предложения, неплатежеспособности) не решили еще, с кем из консультантов им сотрудничать. Они представляют ту группу потенциальных клиентов, борьба за которую может принести наиболее впечатляющие результаты. Эту группу можно назвать "неопределившиеся".

Желание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоятельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе - о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.

9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.

10. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.

11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпочтение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специализированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.

Консультации специализированных государственных организаций ценны для директоров прежде всего по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами. Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм. Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.

12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг. В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету. Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.

Почасовая и даже общепринятая в России сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи (пользы) от работы консультанта.

13. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, сточки зрения российских менеджеров, являются следующие: нацеленность на конечный результат, способность на практике внедрить эффективные методы управления и высокая информированность.

Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся в российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов. Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом. Никакие внешние признаки, свидетельствующие о "высоком классе" консультанта, никакие обещания и посулы не могут повлиять на эти решения.

14. Что мешает менеджерам принять решение о привлечении консультанта? Прежде всего - слишком высокие, по их мнению, цены на его услуги. Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профессионалов. Недоверие к консультантам является следствием плохой информированности о рынке консалтинговых услуг. Оба этих признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.

Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.

15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями, как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;

2) внешний спрос - техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов, а также спрос со стороны зарубежных компаний, действующих на российском рынке. Он составляет 2-3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.

Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи*.

*Подробнее о программах технической помощи см. гл. 3.

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководителям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.

Можно, как уже отмечалось (см. разд. 2.2), выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:

коррекция - исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации;

совершенствование - улучшение сложившейся ситуации;

творческое развитие - создание совершенно новой ситуации.

В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема - проблема коррекции.

Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или административных процедур.

Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.

Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.

В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.

Формирование предложения консалтинговых услуг

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 6).

Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:

консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.

В большинстве случаев такое обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно может быть и отдельным консалтинговым проектом*. Подобные обследования обычно занимают от нескольких дней до двух-трех месяцев;

специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента. Примером могут служить исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка, исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п.

В последние годы такие проекты иногда называют управленческим аудитом.

Поэтому задача консультанта считается выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со своим клиентом;

разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация информационной системы и т.п.;

помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру убедить сотрудников в преимуществах новой системы;

выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих фирм обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем "запускать" новые проекты или представлять их совету директоров.

Схема 6. Факторы формирования предложения консалтинговых услуг

При осуществлении конкретных проектов эти виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить границы желаемой его потенциальным клиентом помощи: хочет ли клиент получить отчет об исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.

В России предложение консалтинговых услуг, будучи практически неограниченным с точки зрения количества, достаточно ограничено с точки зрения качества. Российские консультанты в большей степени ориентируются пока на собственные знания и навыки, чем на реальные потребности клиента. Отсюда несовпадения приоритетов структуры предложения (табл. 5) и описанной в разд. 2.4.1 структуры спроса.

Кроме того, фактором, снижающим качество услуг российских консалтинговых фирм, является недостаточное знание ими и, что немаловажно, клиентами современной методологии консультирования.

Таблица 5. Структура предложения российских консультационных фирм

Сложившиеся в России отношения спроса и предложения с точки зрения их движения и взаимного соответствия отражены в табл. 6 и 7.

консалтинговый спрос стратегия

Таблица 6 Сложившиеся отношения спроса и предложения в области консалтинга в России

*По разработке аналитического центра "Концепт", г. Москва.

Таблица 7. Соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в России*

*По разработке аналитического центра "Концепт", г. Москва

Процедура выбора консультантов клиентами

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно - ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. (подробнее см. приложение 6). Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг*); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот - листинг**); 3) окончательный выбор.

*От англ. long list - длинный список.

**От англ. short list - короткий список.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консалтинговые фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это "РАУ-пресс", "Золотые страницы", "WA-2 ежегодный регистр" "Адрес - Москва" и т.д.).

На стадии шот - листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента - ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консалтингу Д.Майстер, "в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении*.

Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 8). Следует отметить, что анализ параметров, приведенных на схеме 6, применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.* Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

*Такое использование консультантов часто называют "приобретение второй пары рук". Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Приведем следующие типичные суждения "трудных" клиентов о консультантах (по Д. Майстеру)*: "Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем"; "Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать";

"Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта";

"Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы";

"Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями";

"Уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг*:

количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;

оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода "проб и ошибок";

приобщение к неизвестным знаниям и системам;

объективность и конфиденциальность экспертных оценок.

консалтинговый спрос российский

Размещено на Allbest.ru