Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие, основные элементы и типы организационных структур управления

1.2 Основные правила и требования мотивации к труду. Эффективность и способы мотивации

1.3 Организационные изменения и управление ими

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Характеристика миссии предприятия и целей подсистем предприятия

2.3 Анализ организационной структуры управления

2.4 Оценка стиля управления руководителей и специалистов

2.5 Характеристика системы мотивации персонала

3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие, основные элементы и типы организационных структур управления

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. управление мотивация руководитель специалист

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Элементами структуры управления являются:

1. Звено - должность или подразделение.

2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

3. Уровни управления.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

· ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

· решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

1.2 Основные правила и требования мотивации к труду. Эффективность и способы мотивации

Правила мотивации

Правило 1. Доверительные отношения между начальником и подчиненными

Любой компании важно обнаружить в каждом сотруднике талант и помочь его развитию. Для этого менеджеры должны выстраивать с подчиненными доверительные отношения. Конечно, в первые дни работы сотруднику сложно наладить открытый диалог с начальником и командой. Поэтому лучше приветствовать, когда новичок высказывает свое мнение. И если оно ошибочно, то пояснять, почему делается именно так, а не иначе (ни в коем случае нельзя обвинять подчиненных в некомпетентности). Еще на начальном этапе необходимо интересоваться, все ли понятно сотруднику, не нужен ли совет или помощь. Со временем молодые специалисты понимают, что к руководителю можно и нужно обращаться.

Не должно быть большой разницы, сколько руководителю лет: 20 или 50, потому что важно, чтобы подчиненные не боялись обращаться за советом.

Правило 2. Воодушевляющие примеры карьерного роста коллег

Один из действенных способов заинтересовать молодежь развиваться в профессии - это правдивые истории карьерного успеха, рассказанные их главными героями. Информацию о карьерных успехах можно размещать на сайте компании. Главные герои дают подробные ответы на вопросы, как они попали в компанию, почему работают здесь, что нравится в работе и т. д. Однако большинство сотрудников узнают о перспективах роста еще на этапе собеседования - это один из наиболее часто задаваемых кандидатами вопросов. Отвечая на него, нужно приводить примеры тех сотрудников, которые построили свою карьеру в компании, начиная с той же должности.

Правило 3. Наглядное интерактивное обучение

Как правило, молодые сотрудники плохо воспринимают большие объемы информации в виде текста. Значительно эффективнее строить обучение, используя фотографии, картинки и другие визуальные средства. Подобный метод гораздо эффективнее простого сидения за партой. Когда ты сам ищешь информацию в разных источниках, задаешь вопросы, полученные знания становятся личным опытом, который невозможно забыть.

Правило 4. Возможность выбрать работу по интересам

Основой мотивации молодых сотрудников остается возможность самореализации. Это в первую очередь интересные задачи, определенный уровень самостоятельности и свободы в принятии решений. Но развитие - это не всегда карьерный рост. Сотрудник может развиваться, пробуя себя в различных сферах, может переходить из одного отдела в другой. Допустим, сегодня сотрудник вышел в отдел продаж и через какое-то время понял, что ему интереснее работать в отделе логистики или заниматься дизайном интерьера. Все, что для этого нужно, - поговорить со своим руководителем и подобрать вакансию в другом отделе. Как показывает опыт, направление работы, которую предпочитает человек, зависит не столько от его возраста, сколько от характера. Кому-то нравится находиться в гуще событий и генерировать идеи, а кому-то - выполнять более размеренные и конкретные задачи.

Правило 5. Баланс между работой и личной жизнью

Порой интерес к карьерному росту часто вступает у молодежи в конфликт с другой ценностью - личной жизнью. Хороший сотрудник - это не тот, кто работает 24 часа в сутки семь дней в неделю. Наоборот, чтобы быть эффективным на работе, нужно иметь время на отдых и личную жизнь, особенно в молодом возрасте.

Правило 6. Справедливая и своевременная оплата

Надежные выплаты ценят все, но на начальном этапе это, пожалуй, один из важнейших параметров выбора работодателя. На мой взгляд, главный критерий оплаты для молодежи - это честность и своевременность. В то же время размер зарплаты должен определяться занимаемой должностью и местом работы в компании.

Основные задачи системы мотивации

Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Основные элементы системы мотивации на предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) -- комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.)

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации -- морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный. Так в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ… отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату… и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность… ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным ИБМ старается «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным -- объективным и субъективным одновременно».

При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Высокая эффективность персонала на предприятии зачастую является результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевым моментом в этом является система мотивации, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект, а мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому, при построении системы мотивации на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материальной мотивации.

Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, у нее, как правило, есть свои маленькие ноу-хау в сфере материальной мотивации персонала. Но мотивационные схемы, зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные, в лучшем случае, получают бонусы по субъективному решению руководителя. Но такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать - это найти адекватную оценку, систему координат для мотивационных схем. Обойтись исключительно объективными показателями при построении системы мотивации (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материальной мотивации будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить и отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.

Если рассматривать механизм материальной мотивации как элемент признания результатов работы, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материальной мотивации должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов. Важно чтобы эта связь осталась очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе, вместо роста производительности.

Вопросы мотивации - особенно материальной, самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, во время кризиса руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система мотивации, основанная на целях - это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.

Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе. Для создания системы координат для расчета финансового бонуса, удобно использовать три основных показателя, описывающих результативность работы персонала:

показатели на основе объективных данных (KPI - например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака),

показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);

показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.

Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.

Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них может храниться информация как по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.

Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:

Финансовые показатели. Источником для финансовых данных, может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.

Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно, кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.

Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.

Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике, будет уже сложно.

Выбор показателей для оценки результативности сотрудников - задача творческая, но, определяя набор таких показателей, необходимо ориентироваться на формализованную стратегию и состав организационных целей, поставленных в рамках нее.

Отдельным элементом в системе оценки результативности сотрудника является выполнение им поручений и задач, поставленных руководством. Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют собственную значимость. Важно определять приоритеты между этими задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего периода, сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает, какие из них выполнены, а выполнение каких не достигнуто. С учетом веса и количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель, который влияет на общую результативность сотрудника.

Третьей группой критериев, на основании которых происходит оценка эффективности работы сотрудника, являются субъективные критерии: соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а также соответствие его работы ожиданиям со стороны «внутренних клиентов». Такие субъективные оценки мы будем называть процессуальными или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований, которые предъявляются к выполнению сотрудниками таких стандартов, руководству необходимо подробно описать эти требования и критерии оценок по ним.

Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.

1.3 Организационные изменения и управление ими

Под организационной изменением следует понимать изменение организационной структуры управления или любой из других разновидностей структур организации: производственной, технологической, экономической, информационной, социальной, структуры аппарата управления, а также изменение продукции, производственных и управленческих технологий, кадров, полномочий, правил, стратегии и тому подобное. Организационные изменения обуславливают изменении структуры управления, технологии, кадров, стратегии и т.. Осуществление организационных изменений предусматривает ряд различных действий, которые охватывают как рядовых сотрудников, так и управленческий персонал.

Управление организационными изменениями является одновременно процессом и конкретной функцией менеджмента. Как процесс - управление изменениями происходит поэтапно. Как конкретная функция менеджмента - управление организационными изменениями реализуется в процессе осуществления изменений из-за использования общих функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Можно выделить следующие фазы осуществления организационных изменений:

1. Фаза инициации преобразования, которая включает:

- Осознание потребности в изменениях,

- Определение проблемы,

- Формулирование идеи преобразования,

- Определение человеком, инициирует проведение изменений, свою роль в этом процессе.

2. Подготовительная фаза, которая предусматривает:

- Диагноз и анализ проблемы:

а) сбор данных, который предусматривает: учет ощущений людей, изучения результатов предыдущих исследований, определения признаков и причин, рассмотрение всех аспектов потенциальных изменений и определения их результатов и возможных последствий, определение факторов (сил), способствующие и противостоят изменениям, оценка этих факторов , сокращение количества и силы негативных факторов;

б) определение уровня, сложности и роли преобразований,

- Определение союзников и противников изменений и установление мотивов, которые ими движут,

- Определение участников процесса осуществления изменений,

- Установление отношений с ведущими специалистами с целью получения поддержки изменений,

- Усвоение культурных ценностей,

- Выработка понимания того, как влиять на людей и общаться с ними на основе общей культуры и политики.

3. Фаза определения альтернатив решения и возможностей выбора, что предусматривает:

- Взвешивание каждой альтернативы самой по себе, а также его последствий для организационных изменений,

- Выбор оптимального хода действий.

4. Фаза целеполагания, то есть определения конечных и промежуточных целей, что предусматривает:

- Учет масштаба времени,

- Расчет реальных затрат,

- Согласование со всеми участниками основных событий и пунктов развития изменений,

- Определение срока рассмотрения выполненной работы.

5. Фаза планирования организационных изменений предполагает направленность изменений на:

- Определение видов и содержания физического и умственного труда,

- Распределение обязанностей по должностям с целью успешного выполнения и определение лиц, ответственных за выполнение, т.е. определение функций и ответственности за их реализацию,

- Обеспечение работников всех уровней:

а) информации и другими средствами, необходимыми для эффективного выполнения ими своих обязанностей;

б) критериями оценки эффективности труда, отвечающие целям и задачам организации;

в) стимулами производительности труда.

6. Фаза "размораживания ситуации", что предусматривает:

- Организацию процессов информирования о планируемых преобразования (цели должны быть понятными, конкретные шаги разъяснены, обязанности распределены),

- Привлечение к подготовке изменений тех, кого они коснется,

- Оказание помощи и поддержки людям,

- Предоставление всем необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее организационной изменения.

7. Фаза осуществления преобразований, которая предусматривает:

- Изменение существующих поведенческих реакций работников через потрясения / конфронтацию / разъяснения пользы от изменений,

- Реализацию собственно программы преобразований,

- Организацию необходимой поддержки и обучения персонала,

- Конструктивный подход к жалобам относительно изменений,

- Мониторинг реальных изменений.

8. Фаза закрепления, предусматривает:

- Осуществление ряда организационно-управленческих действий по выявлению и уравновешиванию с желаемыми или по устранению выявленных негативных побочных результатов и незапланированных эффектов, например, собрание коллектива,

- Пропаганда успехов,

- Вознаграждение за улучшение качества работы,

- Наказания тех, кто не принял изменений и не изменился,

- Установление того, сами руководители принимают новые качества, новый режим работы и т.п., чтобы быть примером для подчиненных.

9. Фаза "оценки изменений", которая предусматривает описание совокупности полученных результатов с теми целями, которые были зафиксированы в программе преобразований.



2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Евроторг» является юридическим лицом. Республиканская регистрация произведена 30.12.1996 г., перерегистрация произведена решением Мингорисполкома № 818 от 13.08.1999 г. за №190000061. ООО «Евроторг» уже более 11 лет является одним из крупнейших операторов продовольственного рынка Республики Беларусь. За это время ООО «Евроторг» установил прочные деловые связи с сотнями поставщиков не только в странах СНГ и Восточной Европы, но и в дальнем зарубежье (Аргентина, Бразилия, Венгрия, Голландия, Испания, Китай, США), а также напрямую работает со всеми нынейшими отечественными производителями продуктов питания. Безупречная репутация и платежеспособность позволяют получать от поставщиков максимальные скидки.

ООО «Евроторг» осуществляет оптовую и розничную торговлю продуктами питания в соответствии с Уставом и при наличии лицензий. В состав ООО «Евроторг» входят 7 магазинов с общей торговой площадью 6347,85 м. кв. Трудовые отношения персонала и предприятия регулируются трудовым законодательством Республики Беларусь, Уставом предприятия и издаваемыми на его основе правилами.

Философия компании ООО «Евроторг» - «Больше добротных товаров по приемлемым ценам», поэтому розничные наценки в магазинах минимальные, к тому же большинство товаров можно приобрести в розницу по оптовым ценам, если покупать несколько единиц одной продукции.

Крупных оптовых покупателей привлекают не только цены и ассортимент, но и четкая отлаженная система работы ООО «Евроторг». Для максимального удобства оптовых покупателей, создана сеть филиалов в нескольких городах Беларуси (Брест, Гомель, Пинск, Барановичи, Мозырь, Могилев, Витебск), где цены так же выгодны, а условия удобны. Только по городу Минску открыты розничные магазины по следующим адресам: ул. Голодеда, 7; ул. Калиновского, 23; ул. Рафиева; ул. Алибегова 13а; пр. Независимости 48, а так же по ул. Казинца, 52а работают мелкооптовый и розничный магазины.

Коллектив ООО «Евроторг» на 01.01.2011 г. состоит из 1026 работников. Предприятие заключает с работником контракты. Контракт предусматривает права, обязанности и ответственность предприятия и работника, условия организации и оплаты труда, основания прекращения действия контракта, порядок рассмотрения споров.

Предприятием самостоятельно решаются вопросы, касающиеся формы, размеров труда, материального поощрения с соблюдением прав граждан, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь. На предприятии ООО «Евроторг» работает команда профессионалов, чей энтузиазм и вера в конечный результат помогли быстро развиться, позволив стать одной из крупнейших отечественных компаний.

Внешнеэкономическая деятельность осуществляется в соответствии с действующим законодательством РБ и уставом. Производственная деятельность осуществляется по согласованию с органами государственного пожарного и санитарного надзора. Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения соответствующей лицензии.

Ассортимент реализуемых в ООО «Евроторг» товаров насчитывает более 50000 наименований товаров. Важнейшим направлением является внедрение новых и передовых форм торгового обслуживания, 90 % торговой сети работает по методу самообслуживания с открытой выкладкой по образцам. Внедряются современные формы расчета по пластиковым карточкам.

Напрямую от производителя закупается 75 % товарной массы. В целях подсортировки недостающих товаров, удельный вес которых в общем объеме поставок составляет не более 10 %, заключены договоры с оптовыми предприятиями республиканского значения. Планируется расширить зону коммерческой деятельности ООО «Евроторг» в части поиска надежных партнеров. Больше внимания планируется уделять поставщикам всех регионов Республики Беларусь. Формирование товарных ресурсов осуществляется путем заявок и заказов предприятиям производителям на основе покупательского спроса и сложившейся реализации за прошлый год.

Для каждого торгового объекта разрабатываются и доводятся ассортиментные перечни основных групп товаров, обязательных для продажи. Торговой службой осуществляется контроль выборки квотируемых товаров.

Общество с ограниченной ответственностью осуществляет следующие виды экономической деятельности:

- производство пищевых продуктов, включая напитки (код 15);

- оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51);

- розничная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования (код 52);

- хранение и складирование (код 6312);

- организация перевозок грузов (код 634);

- исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения (код 74130);

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления (код 74140);

- рекламная деятельность (код 74400);

- производство мясных полуфабрикатов (15130).

Сегодня торговый холдинг «Евроторг» - один из крупнейших операторов продовольственного рынка Республики Беларусь с развитой инфраструктурой, логистическим центром и высококвалифицированным персоналом.

Подтверждение этого - и уверенная победа в начале 2010 года в престижном конкурсе «БРЭНД ГОДА - 2011» в профессиональной номинации «Торговые сети и центры».

У компании наработаны связи с поставщиками и производителями более чем из 40 стран ближнего и дальнего зарубежья.

Являясь лидером белорусского торгового рынка, «Евроторг» не останавливается на достигнутом. В условиях возрастающей конкуренции успех в значительной степени зависит от способности соответствовать требованиям завтрашнего дня. «Евроторг» готов к реализации современных тенденций развития торговли по самым высоким стандартам.

2.2 Характеристика миссии предприятия и целей подсистем предприятия

Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования. Миссия - помогаем улучшить качество жизни белорусов, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров.

Ключевой целью деятельности ООО «Евроторг» является увеличение объемов продаж при сохранении высокого качества обслуживания покупателей.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли;

- удовлетворение потребностей потребителей, организаций, учреждений и граждан в реализуемых предприятием продукции, работах, услугах.

Главная цель маркетинговой деятельности ООО «Евроторг» направлена на превращение магазинов в образцовые центры современной торговли, отвечающих всем признакам успешных и динамично развивающихся предприятий. Основными задачами для достижения поставленной цели является: переоборудование и техническое перевооружение торговых объектов; применение современных методов торговли; увеличение ассортимента реализуемых товаров.

К основным целям других подсистем ООО «Евроторг» относятся:

1. Увеличение объемов и расширение ассортимента реализуемых товаров.

2. Постоянное обновление ассортимента реализуемых товаров за счет предложения новейших моделей товаров отечественных и зарубежных производителей по доступным ценам.

3. Повышение культуры и качества обслуживания покупателей.

4. Расширение спектра дополнительных услуг для покупателей.

5. Сохранение и увеличение доли рынка товаров народного потребления.

6. Повышение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.

2.3 Анализ организационной структуры управления

Структура управления является линейно-функциональной. Преимущества данного вида структуры:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

- каждый отдел занимается выполнением своих функций и специализируется на конкретном виде работы;

- уменьшает дублирование выполняемых функций и задач, за счет специализации на конкретном виде работ.

Недостаток линейно-функциональной структуры - отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Кроме того, в основе лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества :

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3. Замедленная реакция на внешние изменения.

4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем

В блок, в котором сосредоточены управленческие функции, обеспечивающие сбыт, маркетинг и политику предприятия, входят отделы сбыта и маркетинга.

Данная структура предприятия близка к оптимальной, поэтому её совершенствование не требуется.



2.4 Оценка стиля управления руководителей и специалистов

Проведем оценку стиля управления руководителей и специалистов при помощи тестов.

Для определения стиля руководства мы использовали методику Захарова В.П., согласно которому стиль руководства определяется на основании теста, с последующим подсчетом итогов. Для анализа были выбраны два руководителя: начальник отдела кадров и начальник отдела маркетинга.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Решетка ГРИД проста и построена на основе сопоставления двух различных ориентаций руководителя -- на человеческий фактор и на производственные задачи.

Управленческая решетка включает пять основных стилей руководства, характеризуемых ситуациями в четырех крайних положениях и в одном среднем учитываемых параметров модели:

1.1. (страх перед бедностью) характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

9.1. (авторитет--подчинение) отражает стиль, необходимый в ситуациях, когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении работы, мало обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. (организация) определяется равным отношением руководителя к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества выполнения заданий.

1.9. (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

Результаты тестирования начальника отдела кадров: Са = 8. Сп = 3.

Наибольшая склонность к пунктам:

1.9. (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

Наибольшая склонность к пункту:

9.9. (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности работы. Руководитель добивается того, чтобы подчиненные добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства является самым эффективным и отражает поведение руководителя, приводящее к формированию команды

5.5. (организация) определяется равным отношением руководителя к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества выполнения заданий.

2.5 Характеристика системы мотивации персонала

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются:

возможность неограниченного карьерного роста;

курсы по повышению квалификации за счет предприятия;

гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дне.

Руководство ООО «Евроторг» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

Оценка удовлетворенности коллектива размерами, гласностью и объективностью оценки труда произведена с помощью опроса трех категорий работников (по 10 рабочих, 5 служащих и 5 специалистов). Степень удовлетворенности предлагалось оценить по 10 бальной шкале.

Таким образом, удовлетворенность коллектива размерами, гласностью и объективностью оценки труда на предприятии низкая. Особенно четко это видно в категории специалистов, одной из причин этого высокий уровень квалификации данных работников, однако заработная плата данной категории работников довольно низкая (5-6 млн.руб.). Наиболее удовлетворенной группой является служащие ООО “Евроторг”.



3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Коллектив небольшой, дружный, сработанный. Вместе нередко проводит досуг. Работа построена так, что соперничать не приходится. Есть ставка заработной платы плюс процент от общих продаж. Компания каждый год вносит какие-то новшества в производство, меняет ассортимент, развивается. А в этом году нововведения затронули и процесс работы персонала, введена балльная система оценки работы сотрудников; теперь каждый работает не на коллектив, а на себя. Баллы начислялись практически за все, каждое движение оценивалось. Делаешь ли ты просто предварительный расчет заказа клиенту или оформляешь договор свой, либо другого отдела, отчет дня, реестр, за все начисляются баллы. Соответственно по истечении месяца определяется категория менеджера в соответствии с количеством баллов и на основе этого начисляется заработанная плата. Система запущена в действие, вроде и фирме хорошо, сотрудники будут больше стремиться к работе и у персонала есть мотивация, прямая зависимость их работы от их зарплаты. Коллектив как-то неоднозначно отреагировал на новую оценку работы. Кто-то возмущался, кто-то, наоборот, был рад, что теперь будет очевидно, кто приносит большей доход компании и будет замечен.

С каждым подсчетом баллов в конце месяца отношения накалялись. Никто уже не рад успехам друг друга, каждый про себя подсчитывает баллы другого. Начались подлости, приходит клиент уже с просчетом заказа, на котором стоит фамилия менеджера, с которым он работал, а другой менеджер берется за договор и оформляет его как свой. Чтобы увеличить количество баллов, менеджеры стали делать липовые просчеты. Отношения стали уже не такими искренними, но и в открытую еще пока никто не высказывал свои недовольства, пытаясь делать вид, что все хорошо. До одного инцидента. Напомню, что состав менеджеров занимался не только оформлением своих договоров, но и договоров других отделов. Стало явно видно, что Людмила из архитектурного отдела, у которой всегда хватало заказов, приносит на оформление договор конкретному менеджеру Светлане. Хотя ранее они не были в каких-то дружеских отношениях и мало общались, что вызвало недовольство остального коллектива. У Люды всегда много договоров, а все они попадают Светлане, собственно как и баллы. Если Светланы не было на месте, Люда ее дожидалась и не давала оформлять другому клиентам приходилось терять время, они начинали нервничать Слухи дошли до руководителя. Он вызвал Люду и Свету, чтобы узнать что происходит, но они не понимающе все отрицали, говорили, что это просто совпадение. Но совпадения повторялись. Как-то в конце рабочего дня одна из сотрудниц забыла что-то на работе и вернулась В этот день последней оставалась Светлана, она должна была сделать отчет и дождаться ухода всех специалистов из отделов,, все проверить и закрыть Не успела Марина подойти к двери, как услышала громкий разговор Светы и Люды. Марина остановилась и прислушалась Света говорила, что достала все лекарства из списка и Люда должна ей еще 5 договоров, а Люда называла еще какие-то медикаменты. Марина забыв, зачем вернулась, тихо ушла. Было очевидно, что Света достает лекарства Людмиле, а та взамен отдает договора на оформление ей Все знали о проблемах Люды в семье, у нее больна дочь и также было известно, что у Светы кто-то из родственников заведует сетью аптек, все сходится. На следующий день об этом знал почти весь коллектив О новостях узнал и руководитель. До этого он боролся с пакостями менеджеров друг другу, пытался им объяснить, что нужно работать честно оставаться «человеком» в любой ситуации. Но он не видел всей проблемы в целом или не хотел видеть, ведь каждый так стремился к работе, к получению баллов, работоспособность увеличилась что приносило прибыль фирме и, конечно, радовало руководство. Но сложившаяся ситуация заставила ужаснуться, ведь некогда дружный коллектив разваливался на глазах, сотрудники шли на работу без особого желания видеть друг друга.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

Решение:

Формулировка проблемы: как сформировать хорошие взаимоотношения в коллективе фирмы, при этом сохранить высокие показатели производительности труда.

Альтернативные решения:

1) Изменить бальную систему с индивидуальной на коллективную, т.е. начислять балы не определенному менеджеру, а всему коллективу. В конце месяца в соответствии с начисленными балами формировать премиальный фонд;

2) Ужесточить контроль над менеджерами и при выявлении случаев сговора, недобросовестного поведения и т.п. лишать заработанных балов. Одновременно следует четко регламентировать деятельность менеджеров;

3) Отмена бальной системы и возвращение к старой системе премирования с одним дополнением: часть прибыли фирмы от роста производительности труда направляется в специальный фонд за счет которого финансируются корпоративные мероприятия и услуги. Например, совместный выезд на природу, поход на футбольный матч, абонемент в боулинг или фитнес клуб. Данное нововведение не только позволило бы улучшить микроклимат в коллективе, но и стимулировать рост производительности труда.

4) Приглашение тренера по тимбилдингу, установление контроля над добросовестностью конкуренции между менеджерами.

Рекомендации:

Если руководство хочет знать, как сплотить коллектив, можно попытаться напоминать сотрудникам, что лишь благодаря совместным усилиям и эффективной взаимопомощи можно достичь значительных вершин. Очень важно во время празднования событий, играющих не последнюю роль для компании в целом, озвучить вклад каждого сотрудника и подчеркнуть его значимость для компании в целом. Если руководство хочет знать, как сплотить коллектив, можно попытаться напоминать сотрудникам, что лишь благодаря совместным усилиям и эффективной взаимопомощи можно достичь значительных вершин. В то же время, мероприятия для сплочения коллектива не принесут должного результата, если выделять старания лишь одного конкретного человека или группы людей. Так как оставшейся большей части коллектива, вряд ли подобный поворот событий может показаться воодушевляющим.

Если руководство хочет организовывать мероприятия для сплочения коллектива, то можно не ограничиваться лишь офисом. Вполне реально устроить поход в боулинг, совместные путешествия, экскурсии и походы. В компаниях, расположенных на территории нашей страны, все чаще перенимается западная манера руководства и знания насчет того, как сплотить коллектив.

...