Проектирование организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учреждение образования

«Институт предпринимательской деятельности»

Кафедра маркетинга и менеджмента

Управляемая самостоятельная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Проектирование организации»

Исполнитель:

студент 2 курса

дс31тн группы С.А. Крылов

Научный руководитель:

магистр экономических наук, О.А. Максименко

Минск 2014

Содержание

1. Проектирование организации

1.1 Эхдократическая организация

1.2 Многомерная организация

1.3 Предпринимательская организация

1.4 Организация, ориентированная на рынок

1.5 Партисипативная организация

Список использованных источников

1. Проектирование организации

1.1 Эхдократическая организация

Эдхократия (начало 20-го века) - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:

- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструк¬торская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме “Хьюлетт-Паккард”, начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

1.2 Многомерная организация

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации -- многомерной организационной структуре.

В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В матричных организациях были задействованы как бы два измерения -- ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения, изменять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией "Вольво".

1.3 Предпринимательская организация

Быстрые и Динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательский Появление ЭТИХ организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возмож ценностей Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание ЭТИХ экономических ценностей И наконец, предпринимательские структуры как способ возн аграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых Отдельным лицами и группамими.

Предпринимательские структуры, в которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционнымы проектами и просто способом быстрого обогащения Предпринимательские в организации НЕ связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы Реализация ЭТИХ возможностей и использование для этого ресурсов чащ еще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и Поэтапное основе Контроль ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда займ и тп) Структура управления Предпринимательское Организации и характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построения Деятельность такой организации обычно оценивается не в основе производительности, а на основе эффективности Мотивация пред принимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям В предпринима тельстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация На рисунке 811 приводится принципиальная схема стр уктуры Предпринимательское организациой организации.

эхдократический организация инновационность партисипативный

Рис 1 Схема Предпринимательское организации

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации При этом руководство Не только ко меняет свое место, но и меняет свои основные функции Главной обязанностью руководства Предпринимательское организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес

Следующий снизу уровень организации включает три основных блока Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и тд) Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренер в, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес на вершине перевернутой пирамиды Расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на Определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей Эти ячейки на деле являются небольшим автономным группами работников, объединенных по критерию бизнеса, Который они делают По статусу они могут быть центрам и прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями Такое структурное построение Предпринимательское организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований При этом осуществляется максимально возможное Делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

1.4 Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации -- это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход ориентированным на рынок организациям был обусловлен тем, что "старые" структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Эти организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем, чем на решение проблем потребления. Матричный подход носит в таких организациях формальный характер. Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать "линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. В такой ситуации организация занята постоянным согласованием вопросов. В таких организациях каждая работа расписана до мелочей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа в должной мере не признается. Схема структуры организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При не развитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении фирмой. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества, как правило, оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. "Массовость" рынка порождается уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным конкуренцию малой организации с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность.

Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Большая скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех основных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении проявляются следующие тенденции:

-- в организации усиливается группирование работ по рынкам;

-- больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю;

-- имеет место частое изменение продукта;

-- ускоряются потоки информации;

-- структура организации начинает все больше носить сетевой характер;

-- система управления становится одним из главных ресурсов предприятия;

-- все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение "покупает", -- потребителями.

Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации таким образом, что связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя. В результате чего, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Эти группы обычно наделяются статусом " центра прибыли " или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой. Сверху обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис 1) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы персонал, информационные системы [30].

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее "продуктизации" в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне " континентов".

На нижнем уровне организация группируется по географическому принципу, на основе "странового" маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данными и следующим выше уровнем строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется Советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без существенного вмешательства сверху.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности.

Рис. 2

Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных -- рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях лежат в основе организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры положено не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать " местные" особенности. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу "руководители обучают подчиненных". Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, учета, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

1.5 Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на “участии работников в управлении”, или т.н. партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие в принятии решений,

- участие в установлении целей,

- участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия

1. Выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

2. Выработка альтернативы - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

3. Выбор окончательного решения - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме” работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы имеют следующие функции

- несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

- отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо “своего” совета еще в двух -”нижнем” и “верхнем”);

- определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект “коллективной эксплуатации”, грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем “начальственная эксплуатация”. Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у “контролеров” - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Список использованных источников

1. Информация взята с сайта http://managment-study.ru/edxokraticheskaya-organizaciya.html

2. Информация взята с сайта http://managment-study.ru/mnogomernaya-organizaciya.html

3. Учебно-методический комплекс по менеджменту. Минск- 2010

Размещено на Allbest.ru