Колектив і колективна діяльність в системі управління

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Колектив і колективна діяльність в системі управління

1.1 Колективна діяльність

1.2 Психологічний клімат в колективі

2. Стиль і функції керівної діяльності

2.1 Стилі керівництва

2.2 Функції керівної діяльності

2.3 Вибір оптимального стилю управління

3. Методичні рекомендації для керівника

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

У будь-якій організації дуже важливий психологічний клімат, який формується в першу чергу керівником. Від особливостей його взаємодії з підлеглими залежать результати роботи навчального закладу, а стійкі добрі результати і створюють психологічний клімат. В результаті виходять взаємопов'язані процеси: керівництво - ефективність - психологічний клімат. Успіх ділових стосунків багато в чому залежить від ефективності ділового спілкування. Уміння досягти поставленої мети з мінімальними витратами засобів і часу - велике мистецтво, яке вимагає не лише глибоких професійних знань і умінь, але і володіння сучасною технікою ділового спілкування. клімат колектив керівник управління

До проблеми управління і стилю керівництва зверталися різні психологи в різний час. Класикою цього жанру можна назвати типологію індивідуальних стилів керівництва, розроблену ще в 30-роки ХХ століття німецьким психологом Куртом Левіним. Також до питання управління зверталися Роберт Блейк і Джейн Моутон - творці, так званих «управлінських грат», Поль Херсі і Кен Бланчард, які проводили дослідження міжособистісних стосунків в системі «керівник-підлеглий».

З вітчизняних психологів до питання управління зверталися А.Л. Журавльов і В.П. Захаров, а також А.А. Русалінова.

Формування психологічного клімату в колективі залежить від вибраного керівником стилю управління колективом.

Метою даної роботи є розкриття суті соціально-психологічних проблем, що виникають в процесі колективної діяльності, теоретично обґрунтувати залежність психологічного клімату в колективі від практикованого керівником стилю управління і розробка рекомендацій, які допоможуть керівникові визначити, наскільки здоровий клімат склався в організації в результаті його керівництва. Оскільки ефективність і комфортність ділового спілкування в групі залежить від вибраного керівником цієї групи стилю управління.



1. КОЛЕКТИВ І КОЛЕКТИВНА ДІЯЛЬНІСТЬ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

1.1 Колективна діяльність

У своїй повсякденній роботі кожен керівник обов'язково взаємодіє з іншими учасниками трудового процесу, тобто діяльність носить колективний характер. Широке поняття «колектив» може використовуватися до будь-якого офіційно організованого об'єднання людей, зайнятих яким-небудь суспільно-корисним видом діяльності. Поняття «колектив» у вузькому сенсі зазвичай використовується стосовно тієї або іншої контактної (малої) групи, яка разом із спільністю соціально значущих цілей її учасників, характеризується хорошою організованістю, високим рівнем психологічних критеріїв якості спільної діяльності.

По характеру контактів виділяються реальні групи (контактні), тобто, що характеризуються наявністю безпосередніх контактів в спільній діяльності і умовні - об'єднання людей за якоюсь загальною умовною ознакою, що не передбачають реальних контактів між її членами.

За кількісною ознакою розрізняються малі і великі групи. Мала група - це сукупність людей, що спільно виконують певну діяльність, вступаючи при цьому у безпосередні контакти між собою. Мала група може включати до свого складу від 2-3 до 30-40 чоловік. Спілкування і взаємодія в малій групі є системотворними ознаками, що дозволяють розглядати її як цілісне утворення, властивості якого не зводяться до простої суми властивостей учасників групи. Велика група - це велике соціальне об'єднання, яке може мати характер умовної групи, а також реальною, значною по розмірах і складно організованій спільності людей, включених в спільну діяльність. Великі групи складаються з малих груп, пов'язаних між собою певними стосунками і груповими формами поведінки, громадськими і культурними ціннісними орієнтаціями, традиціями, звичаями і так далі. Немає єдиної точки зору на те, яку кількість членів команди можна вважати найбільш оптимальною. Проте можна з упевненістю сказати, що чим більше чисельність команди, тим більше вона потребує спеціально організованого управління з боку керівника. Навіть у тому випадку, коли колектив досить розвинений і працює самостійно.

За рівнем спільності виділяють первинні і вторинні групи (колективи). Первинні - це далі нерозкладні в системі офіційної організації структурні одиниці (бригада, відділ, екіпаж і так далі). Вторинні групи складаються з ряду первинних груп (організація, цех).

Офіційно організовані групи, об'єднання людей, зайняті якою-небудь суспільно корисною працею, прийнято називати колективами. Виділяють формальну (офіційну) і неформальну (неофіційну) структуру колективу. Формальна структура визначається технологічним розподілом праці, офіційними правами і обов'язками членів колективу. Відповідно до них кожен працівник, реалізовуючи свої функції, взаємодіє з іншими членами колективу наказаним йому чином. Неформальна структура є сукупністю реальних стосунків, що спонтанно склалася, між членами цього колективу. Зазвичай в основі появи таких стосунків лежать психологічні чинники - потреба в спілкуванні, схожість інтересів, симпатії і антипатії, схильності до домінування та ін. При цьому не виключаються деякі формальні передумови, які полегшують людям вступ в неофіційні контакти. До них можна віднести технологічні особливості трудового процесу, схожість членів колективу за статтю, віком, сімейним станом і так далі.

Отже, в структурі трудового колективу виділяють формальну, технологічно обумовлену структуру і неформальну, переважно психологічну структуру міжособистісних стосунків. Така неоднорідність структури колективу у свою чергу виступає передумовою існування різних критеріїв ефективності функціонування трудового колективу - продуктивності його діяльності і задоволеності змістом і умовами праці його членів. Відповідно по них оцінюється ефективність управління.

1.2 Психологічний клімат в колективі

Судити про міру ефективності управління колективом можна тільки при обов'язковому обліку не лише економічних результатів діяльності, але і показників психологічної задоволеності працею і міжособовими стосунками. В якості інтегральних психологічних показників колективної діяльності в практиці частіше за інших використовуються характеристики соціально-психологічного клімату.

У найзагальнішому вигляді соціально-психологічний клімат колективу визначається як психічний стан, що інтеграційно відбиває особливості його життєдіяльності. Соціально-психологічний клімат - це емоційна атмосфера, що складається в трудовому колективі, комфортна або дискомфортна для його членів. Чинниками, що формують психологічний клімат в колективі, є групові явища і процеси, що відбуваються в трудовому колективі, тобто характер офіційних організаційних зв'язків між членами трудового колективу.

В організації досить складно виявити усі критерії деякої спрямованості, що характеризує особливості психологічного клімату. В навчальному закладі, як правило, є присутньою певна суміш критеріїв, тобто він знаходиться в постійному коливанні між здоровим і нездоровим психологічним кліматом. У різні періоди можуть переважати ті або інші критерії. Тому керівникові важливо знати критерії, за якими можна визначити, на скільки здоровим є психологічний клімат в керованому їм колективі.

Найважливішими критеріями нездорового психологічного клімату є:

- здатність співробітників підприємства негативно реагувати на події і зміни;

- основна увага співробітників спрямована на негативні явища;

- серед працівників переважає скута і схематична уява;

- в стосунках переважають проекція, звинувачення, критика;

- на підприємстві підтримуються таємничість і секрети.

Усі ці якості найбільш проявляються в ситуації «стадності» членів підприємства. Кожен член підприємства в групі думає не про успіх підприємства, а піклується лише про власні інтереси, потреби і цілі. При нездоровому психологічному кліматі на підприємстві існує традиція «швидких рішень», співробітники знаходяться в занадто тривожному стані, щоб бути терплячими, колектив має низький больовий поріг: намагаються шукати полегшення симптому, а не дозволу його, колектив характеризує «лінійне» мислення - потребу знати напевно. Відсутність варіантів в досягненні цілей.

У ситуації нездорового психологічного клімату, що склався, в організації - лідерство, як правило, виявляється ослабленим або відсутнім. У керівника немає своєї позиції. Він намагається знайти чудодійні засоби і вірить в «чарівні» обіцянки. Одним з сигналів нездорового психологічного клімату - пошук керівником «козла відпущення» - співробітника, на якого списуються усі невдачі керівництва. Тому що керівник впливає на становлення психологічного клімату в організації, йому особливо важливо знати ті якості, які сприяють встановленню нормального здорового психологічного клімату, а це:

- знання своїх функціональних меж і меж своїх підлеглих і чітке їх дотримання;

- прагнення вкладати сили і засоби не лише у свій добробут, але і в добробут групи;

- знання і повага усього спектру чужих думок;

- знання і уміння розділяти і передавати відповідальність;

- старання уникати догм у своїй роботі.

Для формування в колективі здорового психологічного клімату керівникові необхідно звернути увагу - наскільки кожен його працівник знає свої функції, і як ці функції відрізняються від інших. Для встановлення здорового психологічного клімату важлива наявність чіткого відчуття своїх меж, як кожним окремим співробітником, так і відділеннями.

Здоровий психологічний клімат характеризується усвідомленням кожним працівником своїх переконань. При здоровому психологічному кліматі кожен в навчальному закладі знає свої базові цінності і погляди.

Не менш важливим критерієм здорового психологічного клімату є визначення працівником своїх позицій по відношенню до себе і інших в організації. Важливо, щоб кожен звертав увагу в першу чергу на себе. При цьому в успіху і розвитку організації велику роль грає здатність не лише керівника, але і кожного члена команди утримувати загальний курс. Можна говорити про здоровий психологічний клімат, якщо кожен працівник досить цілеспрямований і емоційно витривалий.

Усі вище перелічені якості представляють цінність для організації, якщо співробітники здатні підтримувати ділові стосунки, тобто такі стосунки, які, навіть, стаючи емоційно забарвленими, не зможуть перешкодити функціонуванню співробітника в організації, а, отже, і діяльності організації в цілому.

Велику роль у формуванні психологічного клімату в колективі грає позиція керівника і саме від керівника залежить формування здорового психологічного клімату. Окрім цього психологічний клімат залежить і від структури колективу, від реально існуючої сукупності взаємин членів групи, що виникає в процесі спільної діяльності і спілкування. Тому в розділі було розкрито поняття «колектив», описана його структура, позначені критерії здорового і нездорового психологічного клімату, а також розглянуті характеристики поведінки керівника, що викликають формування здорового і нездорового психологічного клімату в колективі.



2. СТИЛЬ І ФУНКЦІЇ КЕРІВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Стилі керівництва

Ефективність і комфортність ділового спілкування в групі у величезній мірі залежить від її керівника, точніше - від практикованого їм стилю керівництва. Термін «стиль керівництва» більшості з нас інтуїтивно ясний, хоча, можливо, і не усім вдається з першої спроби «розвести» по сенсу такі споріднені (близькі) поняття, як керівництво, управління. Під управлінням прийнято розуміти процес організації будь-яких дій, спрямованих на реалізацію переслідуваних цілей. Керівництво - це лише частина управлінської діяльності, причому саме та її частина, в якій різні управлінські питання вирішуються дією на підлеглих.

Під стилем керівництва розуміється сукупність прийнятих керівником методів дії на підлеглих, а також форму (манеру, характер і так далі) виконання цих методів. Це поняття покликане відбити не взагалі поведінку керівника, а тільки стійкі, постійні його характеристики, що зберігаються в різних ситуаціях.

Традиція дослідження структурних елементів стилю управління бере початок в роботах Д. Левина, що виділив на основі двох змінних (зміст рішень і прийоми виконання рішень) авторитарний, демократичний і ліберальний стилі управління. Нині для опису змістовних характеристик і загальної структури стилю використовуються, як правило, багатовимірні моделі. В той же час, навіть при використанні схожих двомірних моделей, наприклад, що базуються на виділенні двох типів орієнтацій керівника: на завдання і на людей, різні автори дають списки стилів управління, що дещо відрізняються по кількості і змісту. Так, Р. Блейк і Дж. Моутон виділяють п'ять стилів: максимальна орієнтація на завдання, мінімальна - на людей; максимальна орієнтація на обидва чинники; середня міра зацікавленості у вказаних чинниках. А.Р. Лайкерт виділяє на тій же основі експлуататорно-авторитарний, прихильно-авторитарний, консультативно-демократичний і заснований на участі стилі управління. А.Л. Журавлев, використовуючи описаний Левиним «директивність, колективність і невтручання», виділяє сім стилів, які, у свою чергу, можуть бути представлені в трьох варіантах (виражений, оперативний і невиражений варіанти конкретних стилів).

А.А. Русалінова використовує для виділення стилю управлінській діяльності семифакторну модель, яка змістовно може бути орієнтована або на інтереси виробництва, або на міжособистісні стосунки. До типообразуючих чинників нею відносяться: активність - пасивність, єдиноначальність - колективність в ухваленні рішень, директивний - примусовий характер дій, орієнтація на позитивну - негативну стимуляцію, дистантні - контактні стосунки з підлеглими, централізація - децентралізація інформаційних потоків, наявність - відсутність зворотного зв'язку з колективом. Не менш складними виявляються моделі, що описують стиль управлінської діяльності на основі різноманітних характеристик інтегральної індивідуальності людини.

Проте найпопулярнішою залишається типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена німецьким психологом Куртом Левиним (1890-1947). Довготривалість типології пояснюється, швидше за все, її граничною простотою і наглядністю. У ній виділені три ведучих стиля керівництва:

- авторитарний;

- демократичний;

- нейтральний (чи анархічний).

Відрізняють ці стилі один від одного багато параметрів: характер ухвалення рішень, міра делегування повноважень, спосіб контролю, набір використовуваних санкцій і так далі. Але головна відмінність між ними - методи управління. Група так званих командних методів відповідає авторитарному стилю керівництва, договірні і соціально-психологічні методи більше відповідають демократичному стилю, нейтральний (чи потурання) характеризується взагалі не системністю у виборі методів управління.

Авторитарному стилю властиві одноосібний спосіб ухвалення управлінських рішень, суворий і строгий контроль керівника за виконанням завдань, очікування беззаперечної покори з боку підлеглих, перевага репресивним методам дії на виконавців, мінімальне інформування співробітників про загальний стан справ в організації.

Керівник, що сповідує цей стиль, як правило, переконаний у безумовній перевазі своєї компетенції, досвіду і здібностей досягати бажаних цілей в порівнянні з підлеглими. Звідси - прагнення вирішувати усі проблеми на власний розсуд, що зовні проявляється в наказовому тоні, жорстокості, а часом і грубощами в спілкуванні, нетерпимості до критики і так далі. Вибір авторитарного стилю ясно показує, що керівник орієнтований виключно на виробничі завдання. Особові ж проблеми працівників (задоволеність умовами праці і його оплатою, кар'єрний ріст і ін.) його цікавить мало.

Демократичний стиль керівництва, навпроти характеризується визнанням необхідності колегіальних способів ухвалення рішень. В цьому випадку нормальні, регулярні обговорення робочих проблем, урахування думок та ініціатив співробітників, розподіл роботи в умовах повної відкритості і інформованості робітників. Демократичний стиль керівництва має на увазі також широке делегування повноважень, помірний контроль за виконанням завдань (ставка на самоконтроль виконавців), перевага заохочувальним засобам дії.

Керівника такого стилю відрізняють, як правило, рівний тон в спілкуванні, доброзичливість, відкритість, терплячість до критики. Вважається, що цей стиль керівництва орієнтований в першу чергу на людину, працівника, розкриття творчих можливостей якого і призводить кінець кінцем до високих виробничих показників.

Нейтральний, стиль керівництва по суті, означає надання можливості справам йти своєю чергою, самопливно. Ухилення керівників від прийняття стратегічно важливих рішень супроводжується при цьому відсутністю чіткості в діленні завдань, прав і обов'язків співробітників, незначним контролем підлеглих, використанням колективного способу ухвалення рішень для відходу від відповідальності.

2.2 Функції керівної діяльності

B рамках стратегії повсякденна діяльність керівної особи розбивається на безліч відносно невеликих актів спілкування, управлінських дій, взаємодій із зовнішніми і вище стоячими інстанціями і тому подібне. І кожен такий аспект діяльності керівника здатний породжувати психологічні проблеми. Уміння їх бачити і відповідно справлятися з ними - обов'язковий компонент кваліфікації будь-якого керівника.

Управлінський процес традиційно прийнято розчленовувати на декілька етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Відповідно до цього ділення можна визначити і основні функції керівної діяльності:

- стратегічна (планування);

- адміністративна (організація);

- комунікативно-регулююча;

- мотиваційна, і так далі.

Звичайно, функцій керівництва набагато більше. Але, оскільки ми намагаємося розібратися тільки в психологічній стороні керівництва, то беремо лише основні, які можуть породжувати великі психологічні проблеми.

Стратегічне планування і формування цілей і цінностей організації прийнято вважати головною функцією керівника, успішне виконання ним стратегічних функції, як правило, упирається в такі проблеми, які мають явний психологічний підтекст:

- проблема ухвалення рішень (одноосібно - колективно);

- проблема обмеженості часу.

Яке рішення краще - колективне або одноосібне? Оскільки ця проблема, як і усе на світі, внутрішньо суперечлива, доводиться застосовувати ситуативний підхід. Постулат здорового глузду про перевагу двох голів одній, спрацьовує далеко не завжди. Можна назвати багато ситуацій, коли переважним виявиться якраз одноосібне рішення керівника: наприклад, в умовах дефіциту часу або низької кваліфікації співробітників, наявності конфліктної ситуації і так далі. Проте в цілому в сучасному менеджменті і управлінській психології перевага віддається колегіальності, принаймні, на стадії підготовки рішень, що приймаються.

Здолати дефіцит часу керівникові дозволяють багато засобів. Одні з них носять суто технічний характер: чітке планування робочого дня, стандартизація тимчасових витрат на кожен вид діяльності (робота з документами, телефонні переговори, наради і ін.), резервування часу на непередбачені справи і так далі.

Наступною функцією керівника є адміністраторська функція, що означає директивні способи спілкування керівника з підлеглими. Психологія другої половини ХХ ст. твердо стоїть на тому, що заохочення прийнятніше покарання і багато ефективніше в управлінні людьми, це не означає, звичайно, що покарання як вид управлінської дії ось-ось відімре. Це означає лише, що не вони покладені в основу діяльності керівника, прагнучого чогось добитися від підлеглих, бо дієвість негативних стимулів в управлінській практиці сильно зіпсована численними «обтяжуючими обставинами» вони:

- конфліктогенні;

- знижують самооцінку працівників, порушують їх психологічну рівновагу;

- не сприяють стійкому росту продуктивності.

Таким чином, загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що винагороди діють ефективніше, ніж покарання, вони сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно «мотивують» їх на продуктивну працю і так далі.

Від безлічі чинників залежить ефективність виконання керівником його наступної функції - комунікативно-регулюючої. Один з самих значущих серед них - встановлення сприятливих стосунків керівника з підлеглими. Самі собою такі стосунки виникають рідко. Їх потрібно будувати, тобто докладати усвідомлені зусилля для того, щоб ці стосунки розвивалися в потрібному напрямі. І хоча, будь-яке відношення - феномен, звичайно, двосторонній, але від керівника в даному випадку залежить і відповідно вимагається набагато більше, ніж від підлеглого.

Проте нерідко, навіть докладаючи чималих зусиль, керівник не може знайти потрібного контакту з підлеглим. Вони «не розуміють» один одного. Природно це взаєморозуміння часто лежить в порушенні міжособистісного спілкування. І чим «далі» керівник від підлеглого, тим більше вірогідність здійснення помилок, передусім, в оцінці - як якостей людей, так і їх дій. Однією з багатьох психологічних помилок в спілкуванні є феномен «каузальної атрибуції» (приписування причин). Суть його в тому, що, при оцінці вчинків люди намагаючись докопатися до причин, що викликають ту або іншу поведінку, починають не стільки шукати істинні причини, скільки приписувати їх персонам, що цікавлять, оскільки у більшості випадків наявної інформації буває недостатньо, а потреба виявити причину велика. Причому, що особливо інтригує цей процес стає спостережувана поведінка, яка в чому-небудь відхиляється від громадської. Така причинна схема природно багата численними помилками, які тим більше посилюються, якщо їх здійснює керівник.

Одним з головних завдань будь-якого керівника, у виконанні якої і полягає його чергова функція, є мотивування підлеглих, тобто створення зацікавленості в результатах та якості праці. Теоретичні основи прорахунку цієї функції керівництва досить прості. У основі людської поведінки лежать, як відомо, численні потреби. Їх ієрархія представлена в класичній схемі Абрама Маслоу. Потреби породжують мотиви поведінки, тобто деякі спонукання до діяльності, пов'язані із задоволенням потреб.

Ієрархічний характер мотиваційної дії потреб обертається для керівника важливими практичними рекомендаціями. В першу чергу керівникові необхідно прагнути до задоволення тих потреб, які знаходяться в нижній частині «піраміди Маслоу». Це прийнятний рівень оплати праці, стабільність зайнятості, безпека праці і так далі. І лише, після того, як ці потреби можна визнати задоволеними, керівник може підключати «вищі стимули», тобто задоволення соціальних потреб, потреб в повазі і потреб в самореалізації.

Кількість конкуруючих теорій мотивації досить велика. При цьому вони швидше не взаємовиключні, а взаємодоповнюючі. Як правило, схожими виглядають і практичні рекомендації, розроблені на основі цих теорій. Їх загальний сенс, кінець кінцем, зводиться до того, що підлеглі - «теж люди», а не просто «поновлювані ресурси». Тому досягнення ними особистих цілей, задоволення від рішення поставлених завдань, самоствердження, самореалізація і так далі мають бути не лише їх особистою справою, але і предметом найпильнішої уваги керівника.

І останньою в нашому переліку функцій керівної діяльності є контролююча функція. Проблеми із здійсненням цієї функції керівництва породжені простим протиріччям: усім ясно, що безконтрольність шкідлива, але мало хто любить, щоб його контролювали. Тому контроль не має бути каральною акцією, а бути проявом уваги до працівника. Адже якщо вас ніхто не контролює - значить вами просто ніхто не цікавиться. А підлеглі, як відомо, високо цінують знаки уваги з боку керівництва.

2.3 Вибір оптимального стилю управління

Проблема стилю управлінської діяльності привертала увагу дослідників у зв'язку з необхідністю прогнозу його ефективності. Перед психологами досить часто ставиться завдання описати, створити діагностичні і корегуючи процедури для оптимізації індивідуального стилю керівництва, при цьому передбачається, що існує деякий його ідеальний варіант. Проте як не дивно, але майже за півстоліття досліджень стилів керівництва однозначного зв'язку між ефективністю роботи групи і тим або іншим стилем керівництва не виявлено: і демократичний, і авторитарний стилі дають приблизно рівні показники продуктивності. Більше того, якщо вдається зв'язати міру ефективності діяльності керівника і особливості властивої йому індивідуальної управлінської концепції, то, як показують емпіричні дослідження, певний стиль реалізації управлінської концепції є необхідним, проте, ще не є достатньою умовою ефективності управлінської діяльності.

Авторитарний стиль керівництва цілком доречний коли того вимагає виробнича ситуація або персонал добровільно і охоче погоджується на авторитарні методи керівництва. У цих умовах такий стиль керівництва має важливі переваги, такі як:

- забезпечення чіткості і оперативності управління;

- мінімізація часу ухвалення рішень.

Проте навіть в таких умовах авторитарний стиль має очевидні недоліки, а це:

- пригнічення (невикористання) ініціативи, творчого потенціалу виконавців;

- відсутність дієвих стимулів праці;

- невисока задоволеність виконавців своєю працею.

Здолати ці недоліки дозволяють економічні і соціально-психологічні методи управління, властиві демократичному стилю керівництва. Цей стиль дозволяє:

- стимулювати прояв ініціативи, розкривати творчий потенціал виконавців;

- ефективніше використовувати матеріально-договірні стимули праці;

- включити також психологічні механізми трудової мотивації;

- підвищити задоволеність виконавців своєю працею;

- створювати сприятливий психологічний клімат в колективі і так далі.

Проте і демократичний стиль керівництва не за усіх умов застосовний. Він успішно спрацьовує в умовах:

- стабільності колективу і високої кваліфікації його працівників;

- наявність активних, ініціативних, нестандартно думаючих і діючих працівників (нехай навіть і в невеликій кількості);

- не екстремальних виробничих умовах;

- можливості здійснення вагомих матеріальних витрат.

Такого роду умови далеко не завжди є, та до того ж це саме умови, що роблять застосування демократичного стилю тільки можливим. Перетворити цю можливість на дійсність - завдання теж не з легких.

Що ж до третього, так званого стилю потурання керівництва, то нині вважається загальновизнаним, що неконтрольована свобода персоналу, що допускається їм, у сфері виробництва майже завжди шкідлива. Проте можливі ситуації, коли такий стиль керівництва виправданий, наприклад, при дуже високій компетентності і відповідальності персоналу і слабкій підготовці самого керівника. Ймовірно також, що такий стиль може підійти для керівництва науковими або іншими творчими колективами при неодмінному, правда, наявності сильних і дисциплінованих виконавців.

Отже, прийнятність того або іншого стилю керівництва визначає, кінець кінцем, виробнича ситуація, що описується безліччю чинників. Звідси повинно витікати, що керівник зобов'язаний уміти застосовувати будь-які стилі керівництва, міняючи їх залежно від ситуації.

Міняти стилі керівництва «як рукавички» неможливо в силу якраз психологічних причин. Річ у тому, що особиста схильність людини до авторитарних, демократичних або нейтральних форм поведінки значною мірою визначається його темпераментом, який у свою чергу залежить від типу нервової системи людини. А це характеристика природжена і змінити її в принципі не можна. Тому перевага того або іншого стилю значною мірою зумовлена психологічними характеристиками самої особи керівника. Проте стверджувати на цій підставі, що із стилем керівництва, що склався, взагалі нічого поробити не можна, - було б помилкою. Чим ширше арсенал способів дії на підлеглих, тим більше гарантій успіху в керівній діяльності.

Будь-який реальний стиль конкретного керівника - це завжди деяка комбінація прийомів з безлічі стилів, але, звичайно, з переважанням якогось одного. Тому потенційно керівник може розвинути в собі майже будь-які якості або стильові риси, які потрібно в конкретній ситуації.

У зв'язку з тим, що ефективність роботи будь-якого колективу залежить великою мірою від керівництва, в розділі було описано основні стилі управлінської діяльності, розглянуті сфери їх застосування, їх переваги і недоліки, які можуть проявлятися залежно від конкретної ситуації в робочій групі. Також розглянуті функції керівної діяльності і соціально-психологічні проблеми, що виникають у рамках кожної функції. Вказано на те, що мистецтво керівництва полягає в тому, щоб підібрати такий комплекс управлінських дій, який забезпечить максимальну ефективність роботи групи.



3. МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ КЕРІВНИКА

Немає управлінських рішень, придатних на усі випадки життя; усе залежить від конкретної ситуації, визначуваної у свою чергу багатьма найрізноманітнішими чинниками. У їх числі: умови діяльності групи, характер вирішуваних завдань, кваліфікація виконавців, тривалість спільної роботи і так далі. Набір такого роду чинників і створює неповторну ситуацію діяльності групи, яка як би задає певні риси стилю керівництва.

Ефективність і комфортність ділового спілкування в групі у величезній мірі залежить від її керівника, точніше - від практикованого ним стилю керівництва.

Прийнятність того або іншого стилю керівництва визначає кінець кінцем виробнича ситуація, що описується безліччю чинників. Звідси повинно витікати, що керівник зобов'язаний уміти застосовувати будь-які стилі керівництва, змінюючи їх залежно від ситуації.

На основі аналізу літератури для профілактики виникнення соціально-психологічних проблем і оптимізації психологічного клімату в колективі незалежно від виробничої ситуації, що склалася, і не залежно від практикованого керівником стилю управління, нами розроблені методичні рекомендації:

- керівникові необхідно намагатися управляти людьми по їх «позитивних відхиленнях», тобто помічати будь-які позитивні деталі і вітати їх публічно, винагороди діють ефективніше, ніж покарання, вони сприяють підвищенню самооцінки людей, успішно «мотивують» їх на продуктивну працю;

- підлеглі повинні мати задоволення для відкритого і приємного спілкування з керівниками усіх рівнів управління;

- підлеглі повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;

- підлеглим необхідно створювати умови для росту власної самооцінки і поваги (психологічного росту);

- підлеглі повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці;

- керівник повинен оцінювати в першу чергу обставини, в які потрапив підлеглий, а не його особа;

- керівник повинен формувати сприятливий психологічний клімат в колективі.

Будь-який реальний стиль конкретного керівника - це завжди деяка комбінація прийомів з безлічі стилів, але, звичайно, з переважанням якогось одного. Тому потенційно керівник може розвинути в собі майже будь-які якості або стильові риси, які потрібно в конкретній ситуації. Проте головним в цьому має бути визнання і повага чужої гідності. Керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особу.

Своєчасна діагностика команди дозволить керівникові внести необхідні корективи у власну позицію керівництва і тим самим повернути роботу підлеглих в потрібному йому напрямі.

Розроблені методичні рекомендації потрібні для того, щоб уникнути виникнення соціально-психологічних проблем і оптимізації психологічного клімату в колективі незалежно від виробничої ситуації, що склалася, і не залежно від практикованого керівником стилю управління.



ВИСНОВКИ

Отже, розглянувши даний реферат можна зробити наступні висновки:

1). Широке поняття «колектив» може використовуватися до будь-якого офіційно організованого об'єднання людей, зайнятих яким-небудь суспільно-корисним видом діяльності. Поняття «колектив» у вузькому сенсі зазвичай використовується стосовно тієї або іншої контактної (малої) групи, яка разом із спільністю соціально значущих цілей її учасників, характеризується хорошою організованістю, високим рівнем психологічних критеріїв якості спільної діяльності;

2). За рівнем спільності виділяють первинні і вторинні групи (колективи). Первинні - це далі нерозкладні в системі офіційної організації структурні одиниці (бригада, відділ, екіпаж і так далі). Вторинні групи складаються з ряду первинних груп (організація, цех);

3). Офіційно організовані групи, об'єднання людей, зайняті якою-небудь суспільно корисною працею, прийнято називати колективами. Виділяють формальну (офіційну) і неформальну (неофіційну) структуру колективу;

4). Соціально-психологічний клімат - це емоційна атмосфера, що складається в трудовому колективі, комфортна або дискомфортна для його членів. Чинниками, що формують психологічний клімат в колективі, є групові явища і процеси, що відбуваються в трудовому колективі, тобто характер офіційних організаційних зв'язків між членами трудового колективу;

5). Для формування в колективі здорового психологічного клімату керівникові необхідно звернути увагу - наскільки кожен його працівник знає свої функції, і як ці функції відрізняються від інших. Для встановлення здорового психологічного клімату важлива наявність чіткого відчуття своїх меж, як кожним окремим співробітником, так і відділеннями;

6). Найпопулярнішою є типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена німецьким психологом Куртом Левиним (1890-1947). У ній виділені три ведучих стиля керівництва:

- авторитарний;

- демократичний;

- нейтральний (чи анархічний).



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Вересов Н.Н. Психологія управління / Н.Н. Вересов. - М.: МПСИ, 2006. - 304 с.

2. Кабаченко Т.С. Психологія управління / Т.С. Кабаченко. - М.: Педагогічне суспільство Росії, 2001. - 384 с.

3. Коваленко І.Н. Поведінка і влада в організації / І.Н. Коваленко, Н.П. Коваленко. - Одеса.: «Юридична література», 2003. - 317с.

4. Лавриненко Н.В. Психологія і етика ділового спілкування / Н.В. Лавриненко. - М.: «ЮНИТИ - ДАНА», 2002. - 415 с.

5. Леонов Н.І. Психологія ділового спілкування / Н.І. Леонов. - М.: МПСИ, 2005. - 256 с.

6. Ложкін Г.В. Практична конфліктологія / Г.В. Ложкін. - К.: МАУП, 2003. - 288 с.

7. Мельник Л.П. Психологія управління: курс лекцій. - 2-ге вид., стереотип. / Л.П. Мельник. - К.: МАУП, 2002. - 172 с.

8. Морозов А.В. Управлінська психологія / А.В. Морозов. - М.: «Академічний проект», 2003. - 288 с.

9. Носс І.Н. Психологія управління персоналом підприємства / І.Н. Носс. - М.: «КСП +», 2002. - 240 с.

10. Цимбалюк І.М. Психологія управління: навч. пос. / І.М. Цимбалюк. - К.: ВД «Професіонал», 2003. - 624 с.

Размещено на Allbest.ru

...