Делегирование полномочий в системе власти

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Власть и делегирование полномочий

1.1 Сущность и значение власти

1.2 Виды власти

1.3 Формы власти

2. Управленческое влияние

2.1 Понятие делегирования полномочий

2.2 Правила и виды делегирования полномочий

2.3 Роль делегирования в системе менеджмента

3.1. Понятие управленческого влияния

3.2 Способы влияния на подчиненных

3. Лидерство

3.1 Сущность лидерства

3.2 Типы лидеров

3.3 Функции лидерства

Заключение

Список используемых источников

власть полномочия делегирование лидерство



Введение

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокор-ности.

При назначение на руководящую должность подразумевается передача руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения стату-са руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель пред-приятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей -- словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязатель-ным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по наз-начению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря лич-ным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. В условиях современного уровня конкурентной борьбы, вопросы использования власти и лидерства выходят на первые позиции.

Таким образом, видно, что проблемы, которые стоят перед руководи-телем организации в плане соотношения лидерства и власти действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема курсовой работы «Лидерство и власть в системе менеджмента» - актуальна и значима в настоящее время.

Объектом исследования является российский менеджмент. Предмет исследования - лидерство и власть в менеджменте.

Целью данной курсовой работы является изучение лидерства и власти в системе менеджмента. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и значение власти;

- дать характеристику видам и формам власти;

- раскрыть понятие делегирования полномочий в системе власти;

- раскрыть понятие и способы управленческого влияния;

- рассмотреть сущность и функции лидерства.

Поставленные задачи обусловили структуру и содержание данной курсовой работы.

При написании курсовой работы была использована учебная литература под редакцией следующих авторов: Веснин В.Р., Грибов В.Д., Жариков Е.С., Кабушкин Н.И., Герчикова И.Н., Сергеев А.М. и другие.



1. Власть: сущность, значение, виды

1.1 Сущность и значение власти

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно - дети подчиняются родителям; ученики - учителям; солдаты - офицерам; работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или руководителям.

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако в настоящее время признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Прежде всего, следует обратить внимание на то, что власть - это всегда принуждение. Мы говорим «власть над собой», подразумевая, что человек может волевым усилием подавить свои стремления и побуждения ради достижения определенной цели.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию. Она может рассматриваться как личная, реализуемая отдельным субъектом, или системная, базирующаяся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

- асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

- стремлением к изменению существующего баланса соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует власть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувство протеста;

- целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

- опорой на определенные ресурсы;

- наличием специфического механизма реализации;

- возможностью сопротивления и неподчинения;

- неполным охватом всех сфер организации;

- зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

В тоже время известно, что никогда не существовало и не может существовать реальной абсолютной власти. Все мы на деле зависим от других людей и от обстоятельств. Соответственно степенью такой зависимости и определяется в конечном итоге объем власти. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу, власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными - это только одна сторона власти - видимая сторона. Но есть и другая - власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов. Следовательно, власть - процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, и не вызывающих их непокорности.

Таким образом, власть есть потенциальная или реальная возможность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Умение распоряжаться властью предполагает знание ее источников, политической структуры организации, социальных ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается.



1.2 Виды власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она обусловлена ролью должности в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться. В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть - это власть не только должности, но и авторитета. Данная власть зависит от степени признания ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Причем последние выступают как бы ограничением официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике нет. Власть измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. Восприятие власти определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.



1.3 Формы власти

Власть проявляется в определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия. При этой форме власти руководитель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основными видами страха, которые обычно используются в практике менеджмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ, интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др. Следует отметить, что наказание может быть не только реальным, но и вероятным, реализуемым в угрозе наказания или даже в возможности его получить. Хотя наказание может скорректировать нарушение правил и предписаний, подобный тип власти в целом слабо стимулирует произво-дительный, эффективный труд.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в должности и др.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

- продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал;

- развитие его творческой и деловой активности;

- формирование позитивных установок по отношению к личности менеджера.

Отрицательная сторона власти, основанная на вознаграждении, состоит в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).

3. Экспертная власть. Ее действие основано на вере или знании персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетентностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал - наличие у менеджера специальных знаний. Основными видами власти являются знания технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о личностных характеристиках работников.

Наиболее положительными сторонами экспертной власти являются:

- гарантия высокой эффективности работы организации;

- возможность использовать менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд;

- четкая профессиональная ответственность менеджера.

В тоже время экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

- неустойчивость во времени, а точнее, она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера;

- подобная форма власти над персоналом достигается очень медленно;

- эффективность управления зависит от отношения персонала и его желания сотрудничать;

- это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.

4. Эталонная власть. Источниками этой власти являются инди- видуальные черты человека, его личностные качества. Лидеру подчиняются потому, что доверяют, идентифицируют себя с ним, верят ему. Человек, обладающий референтной властью, лично привлекателен для подчиненных. Такой тип власти отличается наименьшей устойчивостью. Положительные стороны применения данной формы власти:

- высокая интенсивность труда персонала;

- быстрая реализация управленческих решений;

- низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала;

- «прощение» ошибок менеджера персоналом;

- полное взаимопонимание среди сотрудников и низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Отрицательными аспектами эталонной власти являются:

- высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью;

- частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

- во многих случаях возникает эффект перевернутой пирамиды, т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера.

5. Традиционная (законная) власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть - это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в этом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная, правовая, административная и бюрократия неформальных отношений.

Сильными сторонами применения законной власти принято считать: стабильность управления; бесконфликтность управления; быстроту принятия рутинных управленческих решений и предсказуемость поведения персонала.

Слабые стороны можно сформулировать следующим образом:

- системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;

- у сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

- у персонала при законной власти низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности в работе.

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же - пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем - может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.



2. Делегирование полномочий и власть

2.1 Понятие делегирования полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Идея этой системы проста - речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - один из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим.

2.2 Правила и виды делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание сотрудников.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, подготовка различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителем достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.

Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.

2.3 Роль делегирования в системе менеджмента

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Он получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Так как способность людей реализовывать полномочия в конкретных ситуациях не может быть определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод. В организации делегирование полномочий предотвращает потери времени на ожидание указаний, повышает качество и оперативность принятия решений, улучшает морально-психологический климат и способствует обучению персонала.

Подчиненным делегирование позволяет проявить инициативу и самостоятельность, продемонстрировать свои способности и знания, развить себя как личность, повысить престиж, появится возможность карьерного роста. Руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных проблем, получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных и выявить среди них своих помощников.

При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво. Таким образом, роль делегирования полномочий заключается в следующем:

- создаются условия для выработки и принятия лучших управленческих решений;

- делегирование позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов. Он получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных принципиальных вопросов;

- передача полномочий способствует повышению квалификации сотрудников, использованию их знаний и опыта;

- выражается доверие руководителя к подчиненному и резко повышается ответственность исполнителя.

В практической деятельности часто руководители и подчиненные сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание важности данного вопроса и существующие в организации авторитарные традиции;

- неумение определить объект делегирования, отсутствие времени для постановки задач подчиненным;

- неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных;

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам: нехватка знаний, некомпетентность; страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя; перегрузка обязанностями и формальный подход со стороны администрации (передача тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют).

Итак, делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.



3. Управленческое влияние

3.1 Понятие управленческого влияния

В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения в нужную для организации сторону. Данное воздействие побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов в коллективе.

Влияние - это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач.

3.2 Способы влияния на подчиненных

Управленческое воздействие на подчиненных может быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание причинить подчиненному зло; подкуп - это склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами.

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Приказы не обсуждают, а выполняют, иначе следуют негативные последствия. Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения катего-ричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не оценивает и не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен.

Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Этот способ прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения считаются:

- соответствие его формы уровню развития личности;

- всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;

- учет индивидуальных особенностей убеждаемых;

- использование как общих принципов, так и конкретных фактов;

- объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

- эмоциональность;

- обстоятельность, логичность и доказательность.



4. Лидерство

4.1 Сущность лидерства

Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами. Лидерские качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных людей. Процесс становления лидера невозможен без осознанного желания.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и недостатках, так как большинство из них являются следствием несовершенства системы управления. Наказывать надо лишь за халатность и злой умысел.

Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Он не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Ему присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней. Лидеры выполняют функции, ожидаемые кол-лективом. Они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.

Лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива.

Следовательно, лидерство - это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А также лидерство - это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по модели «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

Отношение лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются в одном лице должность и лидерство. Это идеальная ситуация, к которой по большому счету должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми все же обладает. Он как бы управляет своим примером, убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, - одна из важных сторон искусства управления.

Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненные». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Таким образом, лидер - это авторитарный член организации или малой группы, личностное влияние, которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Итак, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

4.2Типы лидеров

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).

Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и тот и другой - интеграторы группы, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.

4.3 Функции лидерства

Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них.

Конструктивная функция - выражение интересов общества в конкретной программе. Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества. Эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена, особенно полностью, без исключений. Но сама по себе она - условие лидерства и его успеха. Немало реформ и революций окончилось неудачей из-за отсутствия своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для выполнения политических программ.

Организационная функция - включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы. Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства и др.

Координационная функция - согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен приводить их решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

Интегративная функция - сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера.

Таким образом, лидер должен обладать развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива, иметь представительские склонности и способности и уметь вовлекать людей в деятельность.



Заключение

В процессе подготовки данной курсовой работы проведен анализ лидерства и власти в системе менеджмента. Были исследованы такие вопросы, как власть и влияние, процесс делегирования полномочий, лидерство. По результатам проделанного анализа можно сделать ряд выводов на поста-вленные задачи.

В научной литературе и социальной практике сложились разные подходы к пониманию сущности власти. Власть - способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать. Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется пониманием смысла распоряжений, возможностью сотрудников выполнить то, что от них требуют, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам работников. Таким образом, власть - это потенциальная или реальная возможность влияния на других лиц, это рычаг воздействия на поведение человека.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Это связано со следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Сегодня подчиненные зачастую превосходят руководителей во многих направлениях, оставляя им формальное преимущество занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, часто уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Поэтому, властвовать над такими людьми прежними, преимущественно-административными методами, просто невозможно.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет форму проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий.

Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем, т.е. это способ разделения власти. Оно имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства делегирования: освобождение времени менеджер, что дает ему возможность заняться более важной работой; мотивация тех, кому осуществляется делегирование и работа с кадровым резервом. Недостатками делегирования являются: организация делегирования требует определенных затрат времени; в организации может не быть людей с достаточным ресурсом компетенции; имеется определенный риск.

Определяя сущность и содержание управленческого влияния можно заключить, что управленческое влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного осуществляется конкретными способами.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, внушение, убеждение, «заражение», подражание и т.д. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и компетентности руководителя.

Руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - последователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В заключении хотелось бы отметить, что изучение лидерства и власти в менеджменте показало, что любой менеджер должен уметь максимально использовать ту власть, которой он обладает. Он должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные формы в его лице принимает. А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.



Список используемых источников

1 Управление персоналом. 2007. № 12. С. 11.

2 Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 512 с.

3 Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2007. 280 с.

4 Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. М.: МЦФЭР, 2002. 512 с.

5 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. М.: Новое знание, 2005. 336 с.

6 Менеджмент /Автор - составитель Г.Б. Казначевская. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. 352 с.

7 Менеджмент: учеб./ Под ред. Герчиковой И. Н. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995.

8 Сергеев А.М. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: Издат. центр «Академия», 2006. 288 с.

9 Управление персоналом организации: учеб./ Под. ред. А. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 296 с.



Моя работа посвящена теме руководства и лидерства. В мировой практике существуют различные методики и тесты по определению психофизиологических качеств человека. Очень часто руководители не являются лидерами, а признанные группой лидеры - руководителями, люди, занимающие руководящие должности гораздо больше склонны для другой работы, и могли бы занимать должность специалиста.

Предлагаемые здесь тесты на выявление лидерских и административных способностей, а также определение склада характер - руководитель или специалист (исполнитель).

В ходе работы было протестировано 10 человек, занимающих самые различные должности. В основном управленческий состав.

Тест 1. "Кто вы: администратор или лидер?"

Предлагаем анкету для самооценки. Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить степень вашего согласия с содержанием каждого из них по одиннадцати» балльной шкале (от 0 до 10).

Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих клетках регистрационного бланка 1. Имейте в виду, что число 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, О -- полное несогласие, 5 -- согласие наполовину. Остальные оценки согласия располагаются по восходящей -- от 0 до 5 и от 5 до 10.

Опросник

1. Поддерживаю линию на то, чтобы члены любого трудового коллектива сами выбирали себе руководителей.

2. Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят одного -- власти, я не исключение.

5. Я вступаюсь за членов коллектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой "Если лошадь везет плохо, ее надо бить".

7. В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обращаются ко мне как к арбитру.

8. Думаю, что людям в личных интересах выгодно иметь руководителем человека непреклонного, жесткого и, быть может, даже безжалостного; я стараюсь быть именно таким.

9. Я могу ладить (срабатываться) с людьми, даже если они мне не по душе.

10. Основное, что требуется руководителю для достижения успеха в управлении, -- это умение любыми средствами принудить людей выполнять работу; я поступаю именно так.

11. Я чувствую в себе способность и готовность действовать с целью решения общих проблем (нужд) членов коллектива.

12. Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания разным людям в одинаковой форме.

13. В интересах дела я руководствуюсь мнением, противоположным моей собственной позиции.

14. Я глубоко убежден в том, что успешным может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15. Я действую так, чтобы каждый мог проявить свои способности и возможности наилучшим образом.

16. Даже для решения вопросов, затрагивающих интересы большинства членов коллектива, я не организую массовые обсуждения -- это тормозит процесс принятия решений.

17. Мне удается повести людей за собой (вовлечь их в какие-либо дела), даже если они совершенно независимы от меня (не подчинены мне).

18. Когда надо, я умею сделать так, что люди соглашаются со мной, боясь "нарваться" на неприятности.

19. Когда надо было просить что-либо от имени коллектива, к руководству приходилось идти мне.

20. Личный опыт научил меня, что успех приходит к руководителю, способному организовать систему полного единоначалия; у меня это получается.

Обработка результатов

1. Суммируйте все баллы шкалы Л (нечетные высказывания), итог запишите после символа Л в клетке "Результат".

2. Повторите эту же операцию с высказываниями под четными номерами; итог запишите после символа А (шкала А).

Полученные результаты

Участники	Лидер	Администратор
	Баллы	Процент	Баллы	Процент
1	49	56	38	44
2	53	52	49	48
3	32	36	58	64
4	62	46	73	54
5	87	70	38	30
6	29	44	37	56
7	52	44	67	56
8	44	54	37	46
9	68	54	59	46
10	73	60	49	40

Первый результат (Л) отражение представления участников о себе как о лидере, второй (А) -- отображением представления о себе как руководителе административного типа. Отношение этих двух чисел будет отображать соотношение в вашей деятельности лидерского начала руководства людьми с административным потенциалом.

Изобразим это на диаграмме, где надо отложить значения по шкале Л на горизонтальной линии, по шкале А -- на вертикальной.

Результаты теста свидетельствуют:

участники №№ 2,7,9,10,4 - люди, в психике которого сочетаются лидерские способности с административными установками;

участники №№ 1,5 - свидетельствует о доминировании лидерских склонностей и способностей;

участник №3 - в деятельности человека доминируют административные начала;

участники № 6, 8 - показывает о низком развитии или отсутствии способностей к руководящей работе вообще.

Тест 2 "Руководитель или специалист"

Инструкция

Ответьте "да" или "нет" на приведенные ниже вопросы.

Опросник

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

...