Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО, МУНИЦИПАЛЬНОГО И КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теории менеджмента

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Выполнил:

Раковец Н.В.

Рязань, 2014 год



Содержание

Введение

1. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

2. Проблемы принятия качественных и эффективных управленческих решений

3. Пути решения проблем качества и эффективности управленческих решений

Заключение

Список литературы



Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В данной курсовой работе рассмотрены факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений, и на основе этих факторов выявлены проблемы, связанные с принятием решений. Также в работе рассмотрено, какими способами различные предприятия решают эти проблемы на современном этапе.



1. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

- обоснованность;

- своевременность;

- комплексность подхода;

- законность;

- четкая формулировка задач;

- посильность исполнения;

- преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Руководитель в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области.

Во многом технология управления зависит от его личных качеств, национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет.

В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например:

- австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

- южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

- японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер".

Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример: Система ценностей фирмы "Эппл".

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем.

Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни.

Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников.

Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл". Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности.

Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты.

Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности.

Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев.

Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и так далее годах.

По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии.

Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью.

В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально-культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения.

В начале главы указано различие между данными и информацией, указав, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса.

Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.

В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе.

Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е., видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2. Проблемы принятия качественных и эффективных управленческих решений

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.

В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности;

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается;

3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности;

4. Стрессовая устойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях;

5. Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели;

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т. п., с другими исполнителями;

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т. е., количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т. е., качество решения будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение много вариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

3. Пути решения проблем качества и эффективности управленческих решений

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам).

Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

По-разному можно справляться с данной проблемой в различных организациях: повышать контроль за исполнением решений, улучшать информационные потоки в своей компании.

Рассмотрим несколько способов, которыми предприятия могут воспользоваться, чтобы улучшить качество и эффективность принимаемых руководителями управленческих решений.

Контроль исполнения управленческих решений.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения.

Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.

Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления.

Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений. В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения.

В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям.

Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов. Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов.

При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т. п.

Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение.

Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда.

С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Доверие к руководителю.

Уровень доверия в обществе в целом и внутри отдельных организаций - важный экономический фактор. И в российской бизнес-среде, как показывают исследования, этот уровень довольно низок. По сути, все мы до сих пор - со времен СССР - находимся в поиске новой модели доверия.

Испанская бизнес-школа IESE недавно инициировала и провела любопытное эмпирическое исследование уровня доверия между руководителями и подчиненными в ряде непохожих друг на друга стран мира. Сотрудников организаций, работающих в самых разных сферах, просили заполнить опросные листы, кроме того, были проведены очные интервью с парами «руководитель - подчиненный».

«Национальные особенности доверия» в России, если полагаться на результаты исследования бизнес-школы IESE, таковы. Наименьший уровень доверия между людьми наблюдается в бизнес-среде (в образовательной он заметно весомее). Четко прослеживается зависимость: чем выше социальный статус или положение в служебной иерархии, тем ниже рассматриваемый показатель. К коллегам или людям равного статуса россияне испытывают не в пример большее доверие, чем к руководству.

При этом сами руководители обычно склонны переоценивать уровень доверия, которое испытывают к ним подчиненные.

Исследователи отметили и такую «аномалию»: главный фактор, формирующий доверие между руководителем и подчиненным в России, - это длительность взаимоотношений («ледок недоверия» тает очень медленно).

Все остальные составляющие - профессиональные навыки руководителя, мудрость, высокий уровень ответственности, опыт - имеют гораздо меньшее значение.

Однако самым важным выводом необходимо признать тот факт, что процесс построения модели доверительных отношений является обоюдным. Любая организация, которая заинтересована в формировании этой модели, должна строить ее не только сверху вниз, но и снизу вверх, а также не забывать и о горизонтальном ее развитии.

Поменяться местами с подчиненными.

Поменяться местами с подчиненным - полезный шаг в сложной ситуации, когда для поиска решения нужен нестандартный подход. Но зачастую поработать на месте «нижних чинов» компании руководители приходят отнюдь не ради повышения квалификации управленца - они превращают это мероприятие в элемент имиджевой политики.

Задачами же выступают отнюдь не опыт руководства или, например, работа на имидж компании, а совершенствование знаний и навыков сотрудников, командообразование и обратная связь.

Однако есть и отрицательная сторона в этом подходе. Часть экспертов настороженно относится к практике появления босса на рабочем месте рядового менеджера. Однако позитив и в «постановочном» визите на производство все же может быть.

«На уровне командообразования это здорово, - считает г-н Белгороков. Показать коллективу, что шеф тоже может надеть каску, перчатки и спуститься в шахту. Это как бесплатный веревочный тренинг. Но в отношении реального опыта… Я в это не верю. По той простой причине, что стратегическое руководство и рабочий процесс - две принципиально разные функции. Если полководец спускается со своего холма, выхватывает шашку и идет в бой, то он повышает командный дух своей армии, но ровно до тех пор, пока его не убьют. И в этот момент он перестает быть полководцем, а становится хорошим или плохим бойцом. Поэтому все управленческие решения принимаются в хорошо кондиционированных помещениях, где люди говорят тихим, вкрадчивым голосом».

Улучшение информационных потоков.

Информационные потоки внутри компании подобны обмену веществ: протекают незаметно для глаза, однако в случае нарушения способны надолго вывести весь организм из строя.

Циркуляция информации внутри организации - важнейшая часть любого бизнес-процесса. Однако тут мы нередко сталкиваемся с информационными разрывами, из за которых информация пропадает, грубо искажается или попадает не тому адресату.

Человек, управляющий организацией, должен уделять большое внимание ее информационному полю. Инфопотоки между отделами и сотрудниками в процессе операционной деятельности часто начинают возникать и выстраиваться стихийно, однако руководитель должен находить участки, на которых могут возникнуть опасные «зазоры», и создавать для них определенные регламенты. Однако на практике об этом мало кто задумывается. Спросите любого топ менеджера, доволен ли он качеством информационного обмена в служебной иерархии, которой он руководит, - и почти наверняка получите отрицательный ответ.

При этом сам управляющий затруднится с ходу объяснить, что именно в системе работает не так и в чем корень проблемы.

Между тем разрывы в информационном поле компании (как и нарушение обмена веществ в организме) резко снижают качество жизни и ухудшают самочувствие организации. Информация управляет миром - не то что одной компанией. И чем сложнее организационное устройство, тем более тонких настроек требуют информационные процессы. Прежде всего это касается компаний, бизнес которых связан с высокоинтеллектуальными продуктами и услугами.

Немало информационных дыр возникает как следствие поведенческих особенностей человека. Часто встречаются люди, которые не умеют вести себя в конфликтных ситуациях, - а значит, скорее всего, они предпочтут упустить клиента, с которым наметились напряженные отношения. Многие стесняются лишний раз подойти к начальнику за пояснениями. Из за этого возникают парадоксальные коллапсы.

К примеру, начальник склонен к авторитарному стилю управления, и не дай бог его подчиненному сделать неверный шаг влево или вправо. Однако страх что-то переспросить у руководства приводит к тому, что сотрудник так и не узнает, в каком направлении ему вообще надлежит двигаться, - и работа встанет.

Поэтому чрезвычайно важно наладить циркуляцию всех информационных потоков таким образом, чтобы система напоминала собой телеграф: сигнал передан - сигнал принят. Ухо же топ менеджмента должно быть настроено так, чтобы чувствовать, «слышать» места потери звукового сигнала и своевременно компенсировать эти дыры.

Быть более авторитарным.

Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у «руля».

Стилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки - это управленческий авторитаризм и невмешательство.

В первом случае руководитель принимает на себя всю полноту ответственности за происходящее в организации вместе с широкими полномочиями - иногда вплоть до автаркии, предполагающей тотальный контроль над принятием решений в системе.

Во втором - высший руководитель передает максимальный объем прав и обязанностей ответственным на местах. Без ущерба для деятельности компании такое может себе позволить только руководитель по-настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разрешить проблему.

Оба этих диаметрально противоположных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца. Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу.

Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов. Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним человеком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности.

Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотреблять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью.

Настоящий зрелый управленческий авторитаризм заключается в несении ответственности за всех и каждого.

Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состояния управляющего - надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь разделить свою ответственность он ни с кем не сможет.

Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники - «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необходимо, поскольку перегрузки у лидера будут только возрастать - вместе с ростом компании.

Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работающие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой.

Авторитаризм - сильнейшее испытание для людей, такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, изменению эмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу.

Избегать «самодурства» начальников.

В менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. При этом наше общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе нередко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «плохим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д.

Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантильность приводит только к «разгулу токсичной стихии» и большому количеству «жертв».

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих - садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее руководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия.

Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, - это вопрос, стоит ли вообще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсичности является отсутствие в организации нормальных - высокопрофессиональных и по хорошему жестких - людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продолжать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм.

Ведь для того, чтобы принять садиста, необходимо его «понять и простить». Иными словами, полюбить и вместе с тем оправдать перед самим собой свое пребывание в невыносимых условиях.

Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный - нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать нового начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу.

Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи - причем чаще всего в наиболее пострадавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды.

Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и людей жаль, с другой - старый коллектив невозможно оставить. Иногда начальники слишком бдительно осуществляют «контроль» за своими подчиненными.

В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками.

Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контролем - обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть.

В нашем случае речь идет о другом состоянии - когда босс постоянно домысливает слова подчиненных, подозревает их в заговорах, причинении ему зла и прочих преступлениях.

Гипотетически к этим «странностям» можно привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться.

Хороший управляющий умеет стать на время «самодуром» для пользы дела - но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с после шоковой терапией.

Однако это может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять.

Что же касается организации, вынуждена всех огорчить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному воздействию такого начальника, восстановлению не подлежат.

Это всего лишь несколько способов из многих существующих и не обговоренных здесь. Прежде всего, руководителю нужно изучить «свою» ситуацию и решать возникшие проблемы с учетом выявленных факторов. Они зависят и от структуры компании, и от самого начальства, от работников, от отношений между начальником и работниками и от других не менее важных факторов. руководитель управление менеджмент



Заключение

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Как и было сказано выше, то проблема каждого предприятия или организации строго индивидуальна, и чтобы качественно решить эту проблему, нужно учесть множество факторов, влияющих на нее. В каждой среде такие факторы будут различны, а также будет различна и степень их влияния на саму проблему.



Список литературы

1. Свирина А.А., «Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте», Бизнес-журнал, 2014.

2. Алексей Свищев, «Босс на доверии», Бизнес-журнал, 2014.

3. Александра Кочеткова, «Всадник без головы», Бизнес-журнал, 2014.

4. Александра Кочеткова, «Культура личности», Бизнес-журнал, 2014.

5. Анна Лазник, «Босс у станка», Бизнес-журнал, 2014.

6. Александра Кочеткова, «Испорченный телефон», Бизнес-журнал, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...