Теоретические основы профессионального развития персонала

Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.

Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.

Повышение квалификации включает следующие виды обучения:

1) Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.

2) Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.

3) Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими образовательным программам и учебным планам.

Повышение квалификации может происходить в виде:

1) стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

2) профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.

3) переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая квалификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

- на рабочем месте - внутрипроизводственное обучение;

- вне рабочего места - внепроизводственное обучение.

Критериями выбора вида обучения являются, с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы на образовательные мероприятия. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то расходы подсчитываются относительно легко. Выбор формы обучения является многокритериальной задачей. Некоторые из критериев приведены в таблице 1.

Таблица 1. Критерии выбора формы обучения.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять обучающийся, успешно закончивший программу обучения. Таким образом, обеспечивается концентрация усилий как обучающегося, так и преподавателя, что является отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

При планировании обучения предварительно составляется программа, которая включает следующие этапы:

- определение контингента обучающихся;

- формулирование целей обучения и результатов, которые будут получены после обучения;

- выбор методов, составление учебного плана и методического обеспечения обучения;

- оценка результатов обучения.

Первоначально определяется, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Выясняется, какие процессы включает данная работа, и какие задачи ставятся. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев. Кроме того, следует учесть ряд характеристик обучающих методов, позволяющих правильно подобрать программу обучения, таких как:

1) область применения - ориентация метода на развитие:

- знаний, умений, навыков;

- личностных особенностей (мотивации, целей, ценностей и т.д.);

- способностей;

- навыков межличностного общения;

- креативности (творческого решения проблем и т.д.);

2) валидность обучающих программ - соответствие содержания, формы, подачи материала исходной проблематике, сформулированному запросу, восприятию обучаемых;

3) техническое обеспечение - необходимость технического (или иного) оснащения обучающей программы;

4) система контроля - наличие (или отсутствие) стандартизированных норм, соответствующих факту успешности обучающей программы.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы: традиционные лекции, практические занятия, инновационные, ансамблевые, ролевые игры и др.

Лекция - традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. Это монолог лектора, аудитория воспринимает материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала, в короткий срок, позволяет развить множество новых идей. Это г метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией. Ограниченность лекции - слушатели являются пассивными участниками происходящего, лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничена восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, лектор не контролирует степень восприятия материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Практические ситуации (кейсы) позволяют в определенной мере преодолеть недостаток лекции. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе лежат дискуссия, групповое обсуждение, в котором общающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование этого метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки принятия решений, разработок стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся работников. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают глобальными (управление организацией) и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-планов и т.д.) Этот метод позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях работников.

Инструктор может задавать участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделировать его. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических навыков (составление планов, проведение совещаний, переговоров), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Менее эффективны они для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, требует участия специально подготовленного инструктора.

Ансамблевые деловые игры требуют гораздо меньше времени на их проведение (до 3 дней), но больше времени на их подготовку, так как проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании "сбойных" ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире.

Существует несколько способов проведения ансамблевых игр. Ансамблевые деловые игры проводятся прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения. Ансамблевые игры проводятся обычно на выезде с четверга по воскресенье, когда ее участники полностью погружаются в игровой мир. Психологически выездная игра намного эффективнее других видов, поскольку на играющих не давит груз ответственности за завтрашний день. Они целиком могут погрузиться в игровой сценарий. Проводится серия малых игр, после которых проводится общая трехдневная игра с обязательным участием команды директора. Малые игры как бы заново прокручиваются на новом игровом витке. Это позволяет погрузить играющих в иную игровую систему так, чтобы управленческие решения, принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне. Сначала проводится игра с руководителями служб, потом с их дублерами. Далее сравнивается качество принятых решений, и если у руководителей-дублеров оно выше, то тогда они могут претендовать на то, чтобы именно их управленческие решения были реализованы.

В ансамблевой игре отрабатываются специальные приемы, снижающие отрицательный эффект (например, применяются приемы из ролевых игр: проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.). Главным в ансамблевой игре является создание такого игрового ансамбля, который мог бы стать достаточно представительным для всей организации и перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок. Поэтому все игровые методы направлены, прежде всего, на глубокую и масштабную проработку психологических барьеров к нововведениям. Степень эффективности оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в инновационных играх, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической.

К ролевым, или имитационным, играм относят такие, которые позволяют исследовать систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. При этом имитируются взаимодействия органов управления в тех или иных хозяйственных ситуациях. Смысл такой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отдела и возможностями другого. Также игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизованных задач, соответственно, применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника "имитировать" действия, соответствующие определенным должностям.

Для проведения игры готовится техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, программу эксперимента, отчета о нем [18].

В имитационной игре участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Далее цикл повторяется.

По результатам анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действия участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно-следственных связей.

В имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения, т. е. решения, разработанные в ходе имитационной игры, носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации [38].

Следует отметить, что деловые игры являются самым эффективным и перспективным методом обучения персонала, поскольку гибкая конструкция игры (мы можем подобрать подходящую игру практически на любую поставленную задачу) и сжатые сроки вкупе с интенсивностью обучения представляются наиболее оптимальными с точки зрения компании. Плюсом деловых игр как метода обучения является развитие в персонале умения инновационно мыслить, что является очень важным для компании для того, чтобы выжить в условиях суровой рыночной конкуренции. Деловые игры также способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового [25].

В общем случае под тренингом персонала понимают систему обучения работников предприятиях целью выработки и последующего совершенствования их профессиональных качеств, обеспечивающих достижение работниками наивысшей эффективности в процессе повседневной деятельности. Таким образом, конечная цель тренинга созвучна цели управления персоналом и заключается в обеспечении наивысшей эффективности деятельности работников на основе соответствующей профессиональной подготовки.

Тренинг представляет собой единую (интегрированную) систему подготовки персонала. В то же время организация подготовки различных категорий работников предприятия имеет свою специфику, что, в частности, находит отражение в дифференциации целей такой подготовки, а также в различии направлений и форм подготовки, в специфике программ профессиональной подготовки и т. п. [40].

Систему тренинга персонала образуют два базовых компонента: общепрофессиональная подготовка работников предприятия и подготовка работников предприятия в области охраны труда. К таким направления следует отнести:

- специальную подготовку;

- технологическую подготовку;

- правовую подготовку;

- основы менеджмента;

- основы бухгалтерского учета;

- основы корпоративной культуры и служебно-деловой этики;

- основы делопроизводства.

Основные направления и формы общепрофессиональной подготовки работников в рамках тренинга персонала предприятия описаны на рис. 2.

Особое значение для предприятий имеет персонал. Подбор персонала начинается с определения требований к исполнителям конкретных должностей. Эти требования продиктованы спецификой и особенностями производственно-торговой деятельности предприятий общественного питания [18].

Однако не зависимо от схемы в ходе торгово-технологического процесса осуществляется главная функция - реализация товаров населению. Причем в выполнении этой функции участвуют все категории работников предприятия: работники аппарата управления, торговый и обслуживающий персонал [7].

Рис. 2. Основные направления и формы общепрофессиональной подготовки работников в рамках тренинга персонала предприятия.

Персонал предприятий всех типов и классов должен или иметь специальное образование, или пройти профессиональную подготовку на производстве с целью получения необходимых знаний, навыков и квалификации для выполнения конкретных функций. Квалификация и специализация производственного персонала должны соответствовать типу и классу конкретного предприятия.

К производственному персоналу предприятия всех типов и классов предъявляют следующие общие требования [1]:

- знание основ технологии и организации производства продукции общественного питания, правил и техники обслуживания потребителей;

- соблюдение должностных инструкций, тарифно-квалификационных характеристик и правил внутреннего трудового распорядка предприятия;

- соблюдения требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены труда на рабочем месте;

- знание и соблюдение мер пожарной и электробезопасности;

- соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и потребителями;

- знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение четко планировать работу.

Персонал предприятия должен быть одет в санитарную одежду и обувь установленного образца, находящихся в хорошем состоянии без видимых загрязнений, повреждений и заметных следов ремонта, и изготовленных из материалов, разрешенных Госсанэпиднадзором [4].

Персоналу категорически запрещается появляться в помещении для потребителей в санитарной одежде, если это не связано с выполнением им прямых обязанностей [6].

Все работники общественного питания подлежат периодическому медицинскому освидетельствованию. Каждый поступающий на работу должен пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарной гигиенической подготовке. На каждого работника должна быть заведена личная медицинская книжка, в которую вносятся результаты медицинских обследований. К работе на производства не допускаются лица, являющиеся источниками инфекционных заболеваний.

В настоящее время возрастают требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам различных категорий работников общественного питания.

Однако при оценке личностно-деловых качеств работников на большинстве предприятий используются традиционные методы: изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока.

Метод изучения личных документов основан на рассмотрении документов, характеризующих работника. К таким документам относятся личный листок по учету кадров с биографическими данными, документы об образовании и квалификации работника, трудовая книжка. На основе этих документов можно составить мнение о квалификации и компетентности работника и о возможности его работы в определенной должности.

Для принятия решения о приеме на работу нового сотрудника руководитель организации (или подразделения) после изучения документов приглашает претендента на вакантную должность для личной беседы. Этот метод подбора кадров позволяет получить дополнительные сведения об уровне специальных знаний, склонностях и недостатках, способностях и моральных качествах кандидата. Эффективность личной беседы во многом зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, правильности их постановки и объективного анализа ответов [14].

Для каждой конкретной должности на предприятии должна быть разработана должностная инструкция, определяющая функции, обязанности, права и ответственность работника, устанавливающая объем его работы, порядок ее выполнения и требования к качеству, а также требуемые профессиональное образование, технические знания и опыт работы. Должностные инструкции разрабатывает и утверждает администрация предприятия.

Персонал любого предприятия должен систематически совершенствовать свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности [21].



Глава 2. Анализ организации системы развития персонала в ООО "Рома-Пицца"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Рома-Пицца", сокращенное наименование - ООО "Рома-Пицца", создано путем реорганизации ТОО "Арктур" в Пятигорский филиал американской компании "Рома-Пицца". Общество зарегистрировано Управлением инвестиций и внешних связей Ставропольского края №С-01/247 от 5 мая 2000 г., и поставлено на учет Инспекцией МНС России по г. Пятигорску за государственным регистрационным № 1022601622911 от 2 декабря 2002 г.

ООО "Рома-Пицца" создано с целью ускоренного формирования товарного рынка в регионе КМВ, содействию более полному удовлетворению потребности населения и отдыхающих в городе-курорте в услугах предприятия общественного питания, более эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов. Устав предприятия представлен в приложении 1.

Общество с ограниченной ответственностью "Рома-Пицца" расположено по адресу: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Калинина 2, корпус 3.

Основными видами деятельности предприятия в соответствии с Уставом являются:

- Поставка продукции общественного питания;

- Производство полуфабрикатов.

Организационно-правовая форма предприятия - смешанная.

Участником общества является корпорация "А и П Рома-Пицца К 0", местонахождение корпорации Марлборо, Нью-Джерси, США. За счет вклада участника формируется уставной капитал в размере 84 тысячи рублей и состоит из одной доли.

Руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В непосредственном подчинении гендиректора находятся: заместитель генерального директора по производству (главный технолог), главный бухгалтер, главный экономист, менеджер по продажам, офис-менеджер, а также пять заведующих кафе. Организационная структура управления - линейно-функциональная (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура управления ООО "Рома-Пицца".

Пятигорский филиал Американской компании "Рома-Пицца" представляет собой отрасль, обслуживающую население города и отдыхающих на Пятигорском курорте на высоком уровне общественным питанием.

Реализация услуг общественного питания осуществляется в четырех кафе "Рома-Пицца" и в кафе "Печоринъ", так же имеется свой кондитерский цех.

Эти пять кафе, которые работают на отличном американском оборудовании, а также залы, в которых расположена удобная, красивая мебель для посетителей, красочные интерьеры, цветы, созданы для отдыха посетителей.

Контроль за работой филиала осуществляет генеральный директор филиала, главный технолог, главный бухгалтер, заведующие кафе.

Меню кафе включает следующие виды продукции: пицца в ассортименте, "Шаурма" в ассортименте, курица "Рим", спагетти, "Чизбургеры", "Гамбургеры", картофель "Фри", салаты, мороженое, пирожные, чай, кофе, соки натуральные, газированные напитки, конфеты "Раффаэлло", шоколад в ассортименте, коктейли, пиво, коньяк, шампанское и другие ликерно-водочные изделия, сигареты в ассортименте и др.

Карта-схема рынка товаров и услуг ООО "Рома-Пицца" представлена на рисунке 4.

Основными поставщиками для ООО "Рома-Пицца" являются:

ООО "Кока-Кола" Ставрополье-Боттлер", с. Салуно-Дмитриевское;

ООО "Ставрополь-Торг", г. Пятигорск;

ЗАО "Пятигорский ликероводочный завод", г. Пятигорск;

ООО "Меркурий", г. Черкесск;

ООО "Омега", г. Пятигорск;

ЗАО "Пятигорский мясокомбинат", г. Пятигорск;

ПЭК, г. Пятигорск и др.

Клиентами исследуемого предприятия являются население города и отдыхающие на Пятигорском курорте и курортах КМВ.

Маркетинговыми посредниками ООО "Рома-Пицца" являются: рекламные агентства, автотранспортное предприятие №1 г. Пятигорск, казначейство, Инспекция по налогам и сборам г. Пятигорска, Северо-Кавказский банк СБ РФ и др.

Основной конкурент предприятия - ОАО "Холод", г. Пятигорск.

Рис. 4. Карта-схема рынка товаров и услуг.

Проведем анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности [21].

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности являются данные бухгалтерской отчетности предприятия (представленные в приложениях 2, 3, 4).

Анализ основных показателей развития предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ основных показателей развития ООО "Рома-Пицца" за 2008-2010 годы (тыс. руб.).

Согласно данным таблицы 1, за исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30 % относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов полуфабрикатов. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 85,7 % в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. больше по сравнению с 2008 г.

Динамика основных таких показателей как выручка, среднесписочная численность персонала и производительность труда представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика основных показателей развития ООО "Рома-Пицца" в 2008-2010 гг.

Из рисунка 5 видно, что произошло снижение таких показателей как выручка и среднесписочная численность персонала, это и привело к уменьшению показателя производительности труда на 3730 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 174 тыс. руб. или на 2,1 %. Что связано с незначительным ростом заработной платы на 3,3 %.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж увеличилась на 62,7 %, а рентабельность от продаж за этот же период увеличилась на 0,05 % и составила 0,09 %.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается снижение стоимости как основных производственных фондов, так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2010 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается рост данного показателя на 18 %, что говорит об эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости наоборот сократились в 2010 г. по сравнению с 2008 годом, снижение составило 257,5 руб. и 1 коп. соответственно.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия в течение анализируемого периода.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Состав и структура основных производственных фондов ООО "Рома-Пицца" в 2008-2010 гг.

Согласно данным таблицы 3, в исследуемом периоде наблюдается значительное сокращение стоимости основных производственных фондов на 39,9 %, что не могло не повлечь за собой изменения в структуре основных производственных фондов. Основная доля в структуре основных средств принадлежит зданиям. В исследуемом периоде произошло значительное увеличение доли машин и оборудования на 18,3 %. Значительно сократилась доля транспортных средств. Такое изменение в структуре основных производственных фондов обусловлено снижением стоимости зданий и обновлением машин и оборудования, а также снижением стоимости транспортных средств.

Динамика стоимости ОПФ представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика стоимости основных производственных фондов в исследуемом периоде.

Согласно рисунку 6 стоимость уменьшилась по двум группам основных производственных фондов - "Здания", и "Транспортные средства", причем наиболее значительно сократилась стоимость зданий. Наименьшее снижение стоимости наблюдается по группе "Транспортные средства". Стоимость машин и оборудования в исследуемом периоде увеличилась на 9,1 %.

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 4.

Согласно представленным данным в исследуемом периоде наблюдается значительное снижение таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. В 2010 г. по сравнению с 2008 г. они уменьшились на 88 % и 51,1 % соответственно.

Таблица 4. Оценка эффективности использования основных производственных фондов ООО "Рома-Пицца" за 2008-2010 годы, тыс. руб.

Значительное снижение данных показателей и уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов повлекли за собой рост рентабельности использования основных средств по чистой прибыли в 2009 г. этот показатель увеличился на 1,7 %, однако в 2010 г. этот показатель вернулся на прежний уровень и составил всего 0,3 %. Рост показателя фондоотдачи говорит о достаточно эффективном использовании основных средств.

Далее рассмотрим размер и структуру оборотных средств предприятия (таблица 5).

Итак, в исследуемом периоде произошло значительное снижение стоимости оборотных средств на 415528 тыс. руб. Так стоимость товарных запасов сократилась в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 59 %, дебиторская задолженность сократилась на 14,1 %, объем денежных средств уменьшился на 54,4 %. Таким образом, снижение стоимости наблюдается по всем группам оборотных средств предприятия.

Таблица 5. Размер и структура оборотных средств ООО "Рома-Пицца" за 2008-2010 годы (тыс. руб.).

На рисунке 7 представлена динамика роста (снижения) оборотных средств в исследуемом периоде.

Рис. 7. Динамика роста (снижения) оборотных средств в 2008-2010 г.

Анализ эффективности использования оборотных средств проведем на основании данных таблицы 6.

Таблица 6. Показатели эффективности использования оборотных средств ООО "Рома-Пицца".

Согласно представленным в таблице 6 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с сокращением величины товарных запасов в исследуемом периоде на 65,5 % значительно сократилась длительность оборота на 26,9 % или на 74 дня, что привело к росту числа оборотов на 36,7 %. Ускорение оборачиваемости товарных запасов является положительной тенденцией и говорит о высокой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Показатели финансовых результатов характеризуют эффективность деятельности предприятия. Поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия является одним из важнейших направлений финансового анализа предприятия.

Проведение такого анализа необходимо как управленческому персоналу предприятия, так и внешним пользователям, заинтересованным в деятельности предприятия (собственникам, кредиторам, поставщикам и покупателям, и т. д.).

Анализ финансовых результатов предоставляет руководству предприятия информацию, необходимую для принятия точных управленческих решений.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия в 2008-2010 гг. (Табл. 7).

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности ООО "Рома-Пицца" за 2008-2010 годы (тыс. руб.).

Из таблицы 7 видно, что выручка от продажи товаров за исследуемый период снизилась почти на 30 %. Однако за этот же период произошло значительное снижение себестоимости проданных товаров на 23,8 %, что обусловлено сокращением коммерческих расходов.

Чистая прибыль отчетного периода сократилась на 51,1 %, в связи с ростом операционных расходов.

Показатели ликвидности также имеют большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели ликвидности ООО "Рома-Пицца" представлены в таблице 8.

Таблица 8. Показатели ликвидности ООО "Рома-Пицца".

Значения коэффициентов ликвидности находятся в рекомендуемых интервалах, но наблюдается некоторое их снижение относительно уровня 2008 года. Чему способствует снижение стоимости мобильной (наиболее ликвидной) группы активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 30 % способны покрыть краткосрочные обязательства, что на 10 % больше уровня 2008 года.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия в целом выполнять свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Данный коэффициент показывает, что оборотные активы в 1,5 раза превышают краткосрочные обязательства. За 2010 г. коэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 за счет превышения темпов роста краткосрочных обязательств над темпами роста оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности уменьшился на 0,2, но находится в желаемых пределах. Он показывает, что предприятие может погасить свои краткосрочные обязательства с помощью дебиторской задолженности, при условии, что она поступила от дебиторов в установленный срок.

Однако последствия мирового финансового кризиса не могли не отразиться на деятельности предприятия, сокращение объемов производства привело к сокращению выручки, стоимости основных и оборотных средств, что также может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Безусловно, положительной для предприятия тенденцией является увеличение прибыли от продаж на 62,7 %.

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

После того как нами был проведен анализ хозяйственной деятельности ООО "Рома-Пицца", мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса работы, а именно провести анализ наличия и использования персонала данного предприятия.

2.2 Анализ наличия и использования персонала предприятия

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров ООО "Рома-Пицца" за 2008-2010 годы представлена в таблице 9.

Таблица 9. Половозрастная структура кадров ООО "Рома-Пицца".

Согласно данным таблицы 9, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2008 г. 58 %, в 2009 г. 62 %, а в 2010 г. составила 54 % от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2010 г. составила 46 %, тогда как в 2008 г. доля женщин составляла всего 42 %, а в 2009 г. всего 38 % в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 35,9 %, а число женщин всего на 24,5 %.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2010 г., представленную на рисунке 8.

Рис. 8. Возрастная структура кадров ООО "Рома-Пицца" в 2010 г.

Как видно из рисунка 8 в общей структуре персонала в 2010 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой, сотрудники имеют достаточный опыт и квалификацию, но еще далеки от пенсионного возраста. Также достаточно многочисленной является категория от 40 до 55 лет, доля сотрудников этой категории составляет 26,2 % от общей численности персонала. Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (15,5 %) и свыше 55 лет (8,3 %).

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4 %.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в ООО "Рома-Пицца" в 2008-2010 году представлена в таблице 10.

Таблица 10. Характеристика качества персонала ООО "Рома-Пицца".

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 6,2 %, с неоконченным высшим образованием - на 11,1 %. Число сотрудников с высшим образованием увеличилось на 20,8 %. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами растет число сотрудников с высшим образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Структура кадров по уровню образования представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура кадров ООО "Рома-Пицца" по уровню образования в исследуемом периоде.

Согласно рисунку 9 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 34,5 %, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2008 г. она составляла 52,9 %, то в 2010 г. составила 47,6 % от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 18,8 % до 17,9 %.

Структура работников по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Структура кадров ООО "Рома-Пицца" по стажу в 2008-2010 гг.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы на предприятии преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года до 5 лет, однако доля этой категории сотрудников сократилась в исследуемом периоде с 48,2 % до 42,9 %. Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2010 г. 31 %, что гораздо выше уровня 2008 г. Увеличение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике будет являться отрицательным фактором в развитии предприятия, т.к. это говорит о достаточно низком уровне постоянства кадров. Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет сократилась за исследуемый период и составила в 2010 г. 26,2 %.

В 2008-2010 г. произошло значительное увеличение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 62,5 % или на 10 чел. Кроме того на 21,4 % сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии более 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным. Число сотрудников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет сократилось в исследуемом периоде на 21,4 %.

Характеристика персонала ООО "Рома-Пицца" по профессиональной направленности представлена в таблице 11.

Таблица 11. Характеристика профессиональной направленности персонала ООО "Рома-Пицца" в исследуемом периоде.

Согласно данным таблицы 11 в 2010 г. наблюдается сокращение числа руководителей на 25 % и торгово-производственного персонала на 10,4 %. Эти данные говорят о сокращении объема производимой предприятием продукции и как следствие о сокращении числа сотрудников именно по этим категориям, имеющим непосредственное отношение к осуществлению производственного процесса.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 11.

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит торгово-производственному персоналу, в 2010 г. она составила 51,2 % от общей численности персонала, доля рабочих составила 38,1 %, сотрудников аппарата управления - 10,7 %. Доля рабочих в исследуемом периоде увеличилась, хотя и незначительно, доля сотрудников аппарата управления и торгово-производственного персонала сократились.

Рис. 11. Структура кадров по профессиональной направленности в 2008-2010 гг.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в ООО "Рома-Пицца" представлены в таблице 12.

Таблица 12. Данные о движении персонала в ООО "Рома-Пицца", чел.

По данным таблицы 12 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составила 83 чел., что на 3 человека меньше, чем в 2008 г. В 2010 г. на предприятие было принято 12 чел., что на 50 % больше, чем в 2008 г.

Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. 12,7 %, увеличился в 2010 г. до 15,6 %. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,26 %, тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 12.

Согласно рисунку 12 коэффициент оборота по выбытию работников растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по приему работников, это означает, что число сотрудников, принятых на предприятие меньше числа уволенных, что говорит о высоком уровне текучести кадров.

Рис. 12. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников в исследуемом периоде.

Таким образом, в результате проведенного в данном разделе исследования нам удалось выяснить, что на предприятии достаточно низкий уровень постоянства кадров, что может негативно сказываться на эффективности мероприятий по развитию персонала.

В следующем разделе нашего исследования нами будет дана оценка системы профессионального развития персонала исследуемого предприятия.

2.3 Оценка системы профессионального развития персонала предприятия

Как показали исследования, проведенные в ООО "Рома-Пицца", кадровое планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда, характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала является его компетентность.

В сети кафе кадровая служба формирует компетентностные критерии к основным категориям персонала, требуемого предприятию.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь - это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, - это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, - уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО "Рома-Пицца" позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО "Рома-Пицца" является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

- несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

- отклонения от установленных норм качества продукции и услуг, выявленные у потребителей;

- несоблюдение требований должностных инструкций и положений о структурных подразделениях;

- нарушения правил дисциплины труда, установленных на предприятии;

- возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

- результаты мониторинга, касающиеся данного структурного подразделения и сотрудника;

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5 % может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни региона. ООО "Рома-Пицца" предлагает широкий ассортимент качественной продукции по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам населения.

В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования. Данная анкета представлена в приложении 5.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

...