Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управленческое решение и его характерные черты

управленческий руководитель должность

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Принятие решений - постоянная забота менеджера. Он принимает решения по самым различным вопросам - организационным, кадровым, технологическим, снабженческим и просто житейским. В одних случаях менеджер делает это единолично, в других - со своим помощниками, в третьих - с привлечением экспертов и общественности.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Решение - это акт выработки какого-либо суждения или выбор конкретного курса действия из возможных альтернатив.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Решение - один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и от его организаторских способностей.

2. Эффективность управленческих решений

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если он эффективно.

Несмотря на тот факт, что эффективность решения зависит от целого ряда объективных факторов, в теории менеджмента особо выделяются два из них.

Во-первых, качество решения, связанное:

а) с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;

б) с учетом возможностей исполнителей решения. Это будет фактор качества («К»).

Во-вторых, степень принятия этого решения людьми, фактор («П»).

Отсюда эффективное решение («ЭР») может быть представлено формулой:

ЭР = П х К.

Когда один из названных факторов стремится к минимуму - эффективность решения падает.

Степень принятия решения людьми	1. Высокое "П" и низкое "К" а) нововведения б)оценка деятельности	3. Высокое "П" и "К" а) кадровая политика б) развитие организации
	2. Решения не обусловленные факторами "П" и "К" а) самоуправление б) регламентные процедуры	4. Низкое "П" высокое "К" а) техника б) технологии
		Качество решения

Факторы «П» и «К» находятся между собой в специфической зависимости, что видно на схеме. Наблюдается такая разновидность решений:

решения, учитывающие фактор «принятия» их трудовыми коллективами;

решения, не обусловленные фактором «принятия»; решения, не обусловленные фактором «качества»;

решения, обусловленные фактором «принятия» и фактором «качества»;

профессионально-качественные решения.

Решения типа 1, которые предполагают высокую степень «принятия».

Во-первых, - это те, что вызывают социальные изменения в коллективе, а именно - решения по нововведениям.

Во-вторых, решения, связанные с оценкой трудовой деятельности работников, порождающие отношения людей к производству.

Решения типа 2, не обусловленные фактором «принятия» и не обусловлены фактором «качества» - это те, что связаны с самоуправлением и строго регламентированных процедур, например, о выдаче зарплаты, об увольнении работника, об исполнении «спущенных» указаний и т. д.

Решения типа 3, обусловленные высокими данными «принятия» и «качества». Они связаны с важнейшими социально-экономическими факторами производства.

Решения типа 4. Это профессионально-качественные решения, касающиеся техники, технологии, снабжения, ремонта и т.д. Такие решения, как правило, принимаются руководителями единолично.

Эффективное решение должно быть всесторонне взвешенным. Известный американский предприниматель и специалистов в области менеджмента Дон Фуллер предлагает воспользоваться своим «Проверочным листком в помощь принимающим решения», позволяющим выявить собственные реальные возможности в каждом конкретном случае. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

КТО?

Кто должен и кто будет принимать решение? Если это будут разные люди, как это изменить?

С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения?

Кто должен участвовать в принятии решения?

Кому нужно сообщить о решении?

Кто будет реализовывать решение?

Кто будет отвечать за результаты?

ЧТО?

Что требуется решить в идеале?

Что возможно и желательно решить?

Что необходимо решить в обязательном порядке?

Что может препятствовать Вашим действиям?

Какая? Какие?

Какие требуются сведения?

Какая информация имеется в наличии?

Каких данных недостает?

Какие материалы нужно еще достать и какие документы издать?

Какие организационные вопросы нужно решить?

Какие преимущества сулит решение?

Какие его отрицательные стороны нужно учесть?

Какова величина возможного риска?

Какие последствия будет иметь решение, в том числе лично для Вас?

ГДЕ?

Где найти нужных людей?

Где найти недостающие сведения?

Где получить информацию?

КОГДА?

Когда решение должно быть принято (нужно или можно принимать)?

Когда решение должно быть объявлено (нужно или можно объявить)?

Когда должно быть начато выполнение решения (можно или нужно выполнять)?

КАК?

Как найти информацию и нужных людей, обеспечить поддержку и помощь персонала?

Как реализовать решение?

3. Подходы к классификации управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам.

Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может делать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения:

долгосрочные,

среднесрочные,

краткосрочные;

по частоте принятия:

одноразовые (случайные),

повторяющиеся;

по способу принятия решения:

выборочные,

систематические.

по широте охвата:

общие (касающиеся всех сотрудников),

узкоспециализированные;

по форме подготовки:

единоличные,

групповые,

коллективные;

по сложности:

простые,

сложные;

по жесткости регламентации:

контурные,

структурированные,

алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

по степени обязательности исполнения:

директивные,

рекомендательные,

ориентирующие.

Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в данный момент или в будущем. Директивные решения обязательны для исполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат.

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, так как нет прямого подчинения тех, к кому обращены, тем, кто их вырабатывает.

Ориентирующие решения предназначаются для низших ступеней управления, однако действующих свободно от центра.

по содержанию:

технические,

экономические,

социальные.

Классификация управленческих решений выделяет:

организационные,

интуитивные,

решения, основанные на суждениях,

рациональные.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

запрограммированные;

незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам:

какими должны быть цели организаций?

как улучшить продукцию?

как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом

Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основании интуиции, «шестого чувства», озарения. Как правило, такие решения приходится принимать руководителям высокого ранга, стратегам. В некоторых ситуациях недостаток информации не дает им иной возможности. Но бывает наоборот: информации - в избытке, а руководитель все же делает выбор, опираясь на интуицию, порой даже вопреки здравому смыслу. Это может привести к большой удаче или к непоправимому провалу. Шансы на правильный выбор в том случае, если опора лишь на интуицию, - невелики.

Решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек делает выбор, опираясь на предшествующий опыт. Если в ситуации, которая была раньше, он использовал удачный выбор и доволен результатом, то в случае аналогичных обстоятельств он принимает решение, исходя из опыта. Во многих организациях случаются периодически повторяющиеся ситуации. Для принятия решения, основанного на суждениях, не нужно большого количества времени. Существенным недостатком таких решений становятся нарабатываемые стереотипы. Если всегда делать только так, как «делали раньше», можно привыкнуть и упустить хорошую перспективу, т.е. у руководителя, который предпочитает именно такие решения, вырабатывается «тоннельное мышление» и зашоренность.

Рациональные решения отличаются тем, что не опираются на опыт, устоявшееся мнение, интуицию, а обоснованы с помощью объективного аналитического процесса. В основе рационального решения лежит не наитие или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые будут в перспективе.

4. Этапы принятия управленческого решения

Этапы рационального решения проблем:

Диагноз проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Первый этап - диагностика проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. На этом этапе основная задача состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел. Если в организации случаются проблемы, т.е. не достигаются поставленные цели, то первая задача - определить, почему это произошло. Причем, сосредоточиваться нужно не на симптомах - внешних проявлениях или следствиях проблемы, а на причине, лежащей в основе происходящего. Например, низкая производительность труда в подразделении - симптом, и причинами проблемы может быть недостаточная профессиональная подготовка персонала или отсутствие мотивации, а возможно, устаревшие технологии. Для обнаружения проблемы нужно осознать, из-за чего возникло отклонение от первоначальных планов. Источниками, из которых менеджер узнает о существовании проблемы, могут быть анализ информации, поступающей по каналу «снизу вверх», контроль, беседы с персоналом, личные наблюдения.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Для того чтобы сделать правильный выбор, сначала нужно отмести то, что не подходит. В организации при решении проблем можно наметить несколько путей. Но нужно, чтобы решения были реалистичными, так как у руководителя или организации недостаточно ресурсов для реализации, а возможно, ограничивающим фактором становится время, и проблему нужно решить в сжатые сроки. Определяя ограничения, мы сужаем круг возможных решений, а значит, экономим время и силы. Ограничения могут быть разными. Самые распространенные - недостаток средств и недостаточное число подготовленного персонала, острая конкуренция или законы, которые руководитель не властен изменить. На этом этапе руководителю не только необходимо учесть ограничения, но и выбрать стандарты или критерии выбора. Это значит - определить условия, которые обязательно нужно учесть при рассмотрении возможных вариантов.

Третий этап - когда все условия, учтены, нюансы отмечены, следует переходить к формулированию набора альтернативных решений проблемы. Даже когда мы учли ограничения, все-таки немало остается еще возможных действий, чтобы устранить причину проблемы. Если все возможные варианты рассматривать - может не хватить времени. С другой стороны, если не учтен широкий спектр возможных решений, можно упустить хорошую перспективу. В конечном итоге, сделав анализ, проработав большинство вариантов, мы останавливаемся на некоторых отобранных альтернативах и приступаем к их оценке.

Четвертый этап - оценка возможных альтернатив. К рассмотрению и оценке каждой альтернативы можно подходить только после составления всего списка. Как в любимом всеми фильме про Шурика - «Огласите весь список, пожалуйста». А после этого уже можно выбирать «песчаный карьер или ликероводочный завод». Руководитель при оценке решений определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Каждая альтернатива связана и с отрицательными аспектами. Как правило, любое решение для каких-то частей организации может создавать трудности. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, и в то же время, положительное будущее - главный критерий при выборе.

Пятый этап - выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, принять решение, достаточно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Важной проблемой является последовательность, этапы принятия и реализации решений.

Недостаток такой классификации этапов состоит в том, что,

здесь налицо явное упрощение,

вообще не рассматривается процесс реализации решения,

отсутствует «обратная связь», необходимая для внесения коррективов в ход выполнения решения.

Поэтому следует исходить из предложенной схемы процесса управленческий решений. Разумеется, далеко не каждая управленческая проблема требует для своего разрешения всех указанных на схеме этапов. Если ситуация проста, достаточно рутинна и повторяется, то решение может быть принято и реализовано в 3-5 этапов. И наоборот: чем ситуация и соответственно проблема сложней и нестандартней, тем больше этапов необходимо пройти для нахождения и осуществления эффективного решения.

5. Принципы и методы принятия решений

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений:

индивидуальный,

групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических.

Принципы принятия решения.

Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее, решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтности.

В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имею свое отличное от других мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Тем не менее, многие наши управляющие и парламентарии проявляют наклонности придерживаться этого принципа.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивидуальные так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высоко качественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Е. Евтушенко посвятил этому специальные строки:

Подавляющее большинство,

Пахнешь ты, как навозная роза,

И всегда подавляешь того,

Кто высовывается из навоза.

Удивляющее меньшинство,

Сколько раз тебя брали на вилы

Подавляющее большинство

Сколько гениев ты раздавило!

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано рядом факторов.

Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит.

Во-вторых - это возрастание информационных потоков ; усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус - это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив.

Методы принятия решений.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Различают методы принятия управленческих решений на основе

математического моделирования

методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов:

«мозговая атака» (брейнсторминг),

«синектика»,

«интервью»,

«групповая работа»,

Японский метод «ринги»,

метод Дельфи и т.д.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.

Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.

Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.

Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.

Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.

Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.

Задавайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.

Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.

Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.

Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.

6. Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений Выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

рутинный,

селективный,

адаптационный,

инновационный.

Рутинный - решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Руководитель должен

обладать чутьем,

верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию,

действовать логично,

принимать верные решения,

проявлять решительность,

обеспечивать эффективные действия в нужное время.

Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Селективный - этот уровень уже требует и инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Ключевыми навыками этого уровня являются:

установление целей,

планирование,

соотношение анализа и развития,

анализ информации.

Адаптационный - менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня:

идентификация проблем,

систематизированное решение проблем,

создание рабочих групп,

анализ возможного риска.

Инновационный - на этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Ключевыми навыками инновационного уровня являются:

творческое управление,

стратегическое планирование,

системное развитие.

Размещено на Allbest.ru

...