О.И. Жигальцова пользуется большим авторитетом среди коллектива, клиентов, партнеров по бизнесу. В компании она является и формальным и неформальным лидером одновременно.

Я считаю, что она относится к типу руководителей-экстравертов. Для нее важен каждый сотрудник как личность. Демократичный стиль управления ярко проявляется во время рабочих совещаний, когда каждый член коллектива участвует в выработке и принятии решения. К ней всегда можно обратиться за помощью или советом. Однако в кризисных ситуациях она способна единолично принять решение, без лишних оправданий.

ЦБО работает как команда. Возможно, командный подход определился тем, что Ольга Ивановна - олимпийская чемпионка, в прошлом была игроком прославленной волейбольной команды «Уралочка», и до сих пор вспоминает управленческие приемы своего тренера. Она управляет и действует сама согласно правилам, выработанным самим коллективом, всегда старается найти системные решения, выстраивает технологичные процессы (алгоритмы прописываются в инструкциях). В своей работе она активно использует авторские управленческие технологии В.К. Тарасова - мастера искусства управления и ведения деловых переговоров.

Руководитель ЦБО выстраивает систему управления компанией на основе иерархии. Ее любимая присказка: «Два солдата идут в лес за дровами. Один из них всегда назначается старшим». Это отражается в структуре ЦБО (схема 1).

«Центр бизнес-образования» живет и действует как единое целое и эту целостность в нем определяет очень важное качество - организационная культура. Здесь есть свои легенды, ритуалы (например, ежегодная церемония окончания учебного года, включающая награждение победителей номинаций), символы (например, флаг, логотип, корпоративный цвет), есть униформа, и, конечно, определенные нормы поведения и нормы отношений (к труду, клиентам, между членами коллектива).

Сущность управленческой деятельности генерального директора ЦБО заключается в реализации функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Практически у любой организации существует два режима деятельности: режим функционирования и режим развития.

Режим функционирования способны обеспечить руководители среднего и нижнего, а у г-жи Жигальцовой, как у собственника бизнеса и руководителя высшего звена, приоритетным является режим развития - выбор деятельности, пути развития организации в перспективе, то есть когда мы говорим о планировании, речь пойдет о стратегическом планировании. В соответствие с намеченными прогнозами развития, она определяет этапы достижения целей. Отсюда возникают краткосрочные тактические планы, которые определяют конкретные способы реализации стратегии на данный период (например, на год или на месяц). В ежедневной работе регламентируется решение конкретной задачи по конкретному направлению.

Если рассматривать организацию как процесс организации деятельности людей через включение их в определенные структуры, формы деятельности, способы взаимодействия, то генеральный директор ЦБО сумела не только включить людей в организационную структуру, но обеспечить чтобы каждый знал свое место и был на своем месте. Благодаря эффективному управлению, команда ЦБО работает слаженно и мобильно.

Мотивация, наверное, самая сложная функция управления, так как требует от руководителя знания психологии, существующих теорий мотивации, умения выявлять потребности и мотивы человека, индивидуального подхода.

Обычно, в организациях работа с персоналом и его мотивация - это забота менеджеров по персоналу. В ЦБО такой специалист появился всего лишь 2 месяца назад, поэтому зародилась и, пока еще, действует система мотивации исповедуемая О.И. Жигальцовой.

Если попытаться отнести систему мотивации, действующую в ЦБО, к одной из классических школ мотивации, то возникает ассоциация с «Двухфакторной теорией мотивации» Херцберга, развитой из знаменитой теории А. Маслоу. Директор стремится обеспечить все возможные гигиенические факторы (например, удобные рабочие места, уважается потребность в выделении личного пространства, внутри помещения, гибкий график работы, учитываются личные симпатии, информационная обеспечение, справедливое отношение, отпуск в летний период), по возможности, удовлетворяет факторы - мотиваторы (влияет на поднятие авторитета человека, способствует интеллектуальному развитию и профессиональному росту, всегда открыта возможность заработать; не велика возможность карьерного роста, но была попытка компенсировать это за счет громких названий должностей («директор департамента...» - теперь это «руководитель направления»). Для сотрудников в течение года организуются корпоративные мероприятия и праздники с подарками для всех, и наградами для лучших.

Все это осознается в сухом изложении фактов, а на практике, когда видишь то, что делает Ольга Ивановна для своих сотрудников, то, как она переживает за каждого и радуется даже пустяковым успехам, как умет быть благодарна за лояльность и вклад в развитие предприятия, думается, что она один лучших руководителей. Сотрудники стремятся выполнить все поставленные задачи на благо достижения общей цели. Хотя, текучесть кадров компании существует, но большинство сотрудников понимает, что не всякая амбиция может быть удовлетворена в условиях данного предприятия, и не каждый способен соответствовать высоким требованиям стандартов ЦБО.

Контролирующая функция руководителя ЦБО заключается в проверке, оценивании, анализе принятых решений, произведенных затрат, процесса и результата деятельности. Полученная в ходе контроля, аналитическая информация позволяет выявить достоинства и возможные ресурсы, понять в какой точке пути к достижению цели компания находится в настоящем, дает возможность прогнозирования и своевременной координации. Это процесс наблюдения и регулирования деятельности организации с целью обеспечения достижения конечной цели. В ЦБО контроль тесно связан с процессом планирования и также, может быть разделен на 3 вида:

1. Стратегический;

2. Тактический;

3. Оперативный.

Стратегический контроль осуществляется с целью пронаблюдать процесс и обеспечить реализацию стратегии. Основной показатель связан с наличием необходимых ресурсов. Проверяется адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения компании с окружающей внешней средой; наличие и степень удовлетворенности образовательных потребностей в организациях; определяется степень доверия социума компании, формирование положительного имиджа. В качестве формы контроля стратегический в ЦБО избран мониторинг. Непосредственно эту работу осуществляет отдел рекламы и маркетинга, о результатах регулярно докладывают генеральному директору.

Тактический контроль изучает основные, вспомогательные и обеспечивающие процессы в организации. В качестве критериев контроля выступают различные стандарты, нормативы. Например, для обеспечивающих процессов: стандарты на материально-техническое обеспечение и эксплуатации, СанПиНы, смета расходов; для основных процессов: содержательные требования к уровню выпускников курса «Консультант по налогам и сборам», программы, план продаж и др. В ЦБО тактический контроль распределяется на годовой календарный график, который содержит объекты контроля, даты, периодичность. Контроль основных процессов осуществляет генеральный директор, контроль обеспечивающих процессов делегирован заместителю ген. директора по ЖОФ.

Оперативный контроль следит за ситуацией в организации, с тем, чтобы она не стала неблагоприятной. В качестве объектов выступают дисциплина труда, организационные процессы (порядок, своевременность, выполнение расписаний), ход процессов согласно плану (набор группы согласно плану, поступление оплат, достаточность выделенных ресурсов для подготовки к программе) и др.

Вся управленческая деятельность руководителя пронизана осуществлением связующих процессов: целеполагание, принятие решений и информационное обеспечение. Связующие процессы - устанавливают связи между целями деятельности организации в целом, всех подразделений, а также отдельных специалистов.

Целеполагание для трех уровней целей (нижний уровень - основные практические цели сотрудников (получение денег и др.); II уровень - цели подразделений; III - стратегические общие цели организации).

3. АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ ЦБО

3.1 Результаты исследования роли руководителя в ЦБО