Стратегическое планирование

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями

- выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.3 Реализация, оценка и контроль стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями

выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Заключение

В первой главе данной работы рассмотрен теоретический материал, посвящённый сущности и функциям стратегического планирования, на основании которого можно сделать вывод:

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, умении прогнозировать, получать необходимые ресурсы, и распределять их с целью обеспечения дальнейшей работы организации. Также рассматриваются преимущества и недостатки стратегического планирования в целом.

Во второй главе рассмотрен процесс стратегического планирования, что позволяет сделать следующие выводы:

стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений

ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования

первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений

цели должны быть конкретными, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми

анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации

руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование

руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон организации. После определения слабых и сильных сторон следует дать оценку и провести контроль реализации. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Цель и задачи курсовой работы: рассмотрение теоретических основ стратегического планирования и анализ каждого из этапов стратегического планирования достигнуты.

Список использованной литературы

1. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. "Менеджмент в России и за рубежом", №2, 2003.

2. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. "Менеджмент в России и за рубежом", №2, 2003.

3. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. - М. Юнити, 2001.

4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М. Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006.

5. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.МЭСИ, 2006.

6. Менеджмент. Учебник для вузов, 2-е изд. Под редакцией М.М. Максимцева, М.А. Комарова, - Москва: изд. полит. лит-ры "Единство", 2003.

7. Основы менеджмента. Под редакцией профессора Д.Д. Вачугова, - Москва: изд. "Высшая школа", 2002.

8. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер, 2005. - 528 с.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. Пособие / Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.

10. Веснин В.Р. Учет внеоборотных активов / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2006. - 501 с.

11. Виханский О.С. Внеоборотные активы: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.

12. Герчикова И.Н. Анализ предприятия: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 288 с.

13. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. Пособие / В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2007. - 624 с.

14. Драчёва Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов. - М: Мастерство, 2005. - 440 с.

15. Зайцева О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2005. - 432 с.

16. Кнышова Е.Н. Финансовый менеджмент: учеб пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

17. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер, 2005. - 216 с.

18. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян - М.: ПБЮЛ, 2005. - 264 с.

19. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО "Новое знание", 2003. - 312 с.

Размещено на Allbest.ru