Планирование личной работы менеджера туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КОЛЛЕДЖ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент туризма»

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ТУРИЗМА

Москва 2007

Содержание

планирование менеджер туристский управление

Введение

1. Менеджер туристской организации: роли, определение, назначение, цели

1.1 Определение менеджера организации

1.2 Роли менеджеров

2. Основные функции управления и их взаимосвязь

2.1 Функции управления

2.2 Взаимосвязь функций управления

3. Функция планирования

3.1 Сущность функции планирования

3.2 Основные этапы и модель процесса планирования

3.3 Формы и виды планов

3.4 Планирование личной работы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодняшний бушующий рынок порождает постоянное соперничество, постоянно сменяющие друг друга всё более новые проблемы, постоянно возникающие прибыльные возможности. Повышение сложности, рост требований со стороны клиентов, быстрая товаризация, неослабевающая конкуренция оказывают интенсивное давление на продажи и маркетинг, вызывая к жизни высокоэффективные стратегии и их точное исполнение.

Постоянно меняющиеся требования клиентов и высокая конкуренция оказывают значительное давление на профессионалов мира продаж. Если вы заняты в этой сфере, то вы знаете, что в ней сильна конкуренция. Однако остаться в стороне от конкурентной борьбы практически невозможно. Успех придёт лишь при использовании лучших стратегий в союзе с точной их реализацией.

Чтобы конкурировать и побеждать в мире продаж товаров и услуг, профессионалы продаж нуждаются в методах, позволяющем им работать эффективнее и искуснее. Им нужен новый принцип, подход к ведению бизнеса. Разработкой такого принципа занимается менеджер

Менеджер в свою очередь - это ключевой фактор успеха организации. Управляя продажами, он несет ответственность за стимулирование сбыта, получение прибыли, повышение уровня удовлетворённости потребителей.

Работая менеджером, необходимо уметь управлять самым ценным своим ресурсом - временем. Улучшение распределения времени напрямую повышает производительность. Эффективное планирование рабочего дня менеджера, эффективное использование своего рабочего времени и сил может стать ключевым на пути к успеху компании. Именно поэтому тема курсовой «Планирование личной работы менеджера туризма» особенно актуальна в настоящее время жёсткой конкуренции.

Таким образом, предметом данной работы является сама личная работа, а объектом непосредственно менеджер, который эту работу планирует.

Главная цель курсовой работы - организация максимально эффективного рабочего времени менеджера.

Эта цель достигается путём решения двух задач: исследование процесса управления и планирования.

Структура курсовой работы состоит из трёх глав, вводной и заключительной частей. В первой главе даётся определение менеджеру туристической компании, рассматриваются его роли, назначение и цели. Во второй главе исследуются основные функции управления и их взаимосвязь. Третья глава посвящена непосредственно исследованию процесса планирования.

1. Менеджер туристской организации: роли, определение, назначение, цели

1.1 Определение менеджера организации

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

3. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

4. Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

5. Менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

6.Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

7. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

1.2 Роли менеджеров

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые:

Во-первых, это роль по принятию решений, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

2. Основные функции управления и их взаимосвязь

2.1 Функции управления

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

2.2 Взаимосвязь функций управления

Приведенные примеры функций управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

На рис 1. показана последовательность реализации основных функций процесса управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом.

Функция планирования		Функция организации

Рис. 1 Взаимосвязь функций управления

Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации -- элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля -- элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации -- элементы функций планирования, организации и контроля.

В следующей главе подробнее рассмотрим функцию планирования как одну из важнейших в работе менеджера.

3. Функция планирования

3.1 Сущность функции планирования

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу (при ответе на первый вопрос) изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации).

Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью приятия функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и, ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет многоэтапный процесс.

Кроме того, при определении уровня детализации плана и объема работ по планированию необходимо всегда руководствоваться принципами разумности и экономичности планирования, другими словами: затраты на планирование должны находиться в определенном соотношении с получаемым от планирования выигрышем.

3.2 Основные этапы и модель процесса планирования

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

1. Определение целей организации.

2. Определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.

4. Разработку общих направлений выполнения планов на управленческом уровне, обеспечивающем координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (целей).

5.Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Процесс планирования, включающий указанные выше этапы может быть представлен в виде модели, приведенной на рис. 2

Держатели акций Ресурсы Процесс планирования Цели Задачи Стандарты, критерии Планы Оперативное планирование Общие направления Процедуры и правила Поставщики Конкуренты Покупатели Другие факторы внешней среды

Рис. 2 Модель процесса планирования

Модель отражает содержание функции планирования, включая все элементы этого процесса (блоки модели) и их взаимосвязи. Модель также учитывает влияние на процесс планирований факторов внешней среды. Функционирование модели при реализации функции планирования отражает реализацию конкретной управленческой деятельности соответствующими блоками модели, отражающими основные этапы процесса планирования.

Блок «Цели» реализует этап определения (постановки) целей организации. Реализация блока «Задачи» обеспечивает формирование и постановку задач подразделениям по видам деятельности, решение которых обеспечивает достижение целей организации.

Блок «План» формирует детальный план деятельности организации в определенный (планируемый) период путем разработки конкретных мероприятий с выделением необходимых ресурсов для их реализации в установленные сроки и с определенным качеством решения задач, обеспечивающих достижение целей организации.

Блок «Стандарты и критерии» предназначен для определения конкретных характеристик задач по достижению целей организации. Эти характеристики одновременно служат показателями успешности решения задач по достижению целей, а также позволяют согласовать деятельность отдельных подразделений организации (предприятия) или отдельных компаний корпорации для достижения общих целей. Плановые органы организации устанавливают конкретные показатели для каждого подразделения в процессе разработки детальных планов. Эти показатели определяются в качественном, количественном и стоимостном выражениях. Такая система показателей для подразделений организации получила название «система ограничений». В настоящее время широко распространен другой подход: для каждого производственного подразделения устанавливается единый показатель -- прибыль. Этот подход применяется для больших корпораций, где подразделения зачастую не связаны между собой единым производственным процессом.

Блок «Общие направления» предназначен для выработки основных направлений (политик по основным направлениям) выполнения планов подразделений и организации в целом, обеспечивающих реализацию ее целей. Общие направления помогают менеджерам всех уровней управления принимать скоординированные решения по выполнению планов и решению задач на каждом управленческом уровне для достижения целей организации.

Блок «Процедуры и правила» предусматривает реализацию процедур и правил выполнения планов. Процедура представляет серию последовательных действий по решению конкретной задачи применительно к определенным ситуациям. Правила содержат специфические и детальные указания как надо (или, наоборот, нельзя) делать ту или иную работу в конкретной единичной ситуации.

Блок «Оперативное планирование» отражает оперативное вмешательство в процесс планирования на любом этапе (в любой модели), если внутренние или внешние условия и факторы претерпели изменения, вызвавшие отклонения фактических текущих или будущих результатов от их плановых значений, которые, в свою очередь, смогут оказать влияющие на достижение целей организации. Наличие этого блока определяет непрерывный характер процесса планирования при функционировании организации (предприятия).

3.3 Формы и виды планов

В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

1. Долгосрочное планирование.

2. Среднесрочное планирование.

3. Краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.

В целом планирование включает в себя: определение конечных и промежуточных целей; определение задач, решение которых необходимо для достижения целей; определение средств и способов решения конкретных задач; определение требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

При рассмотрении форм планирования в рамках основ менеджмента ограничимся их краткой характеристикой, отражающей назначение и отличительные особенности каждой из этих форм.

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5--10 лет и более, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов.

Среднесрочные планы охватывают период в 2--5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках их финансирования.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.

Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам: в зависимости от видов хозяйственной деятельности и в зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования). При классификации по видам деятельности организации (конкретных подразделений) разрабатываются планы научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план капитальных вложений и другие виды планов. По уровню планирования различают планы организации (предприятия) в целом, планы производственного отделения, планы дочерней компании, планы структурного подразделения и т.д.

Существует также планировании личной работы каждого сотрудника, которое также важно в общей работе организации.

3.4 Планирование личной работы

Планирование личной работы - чрезвычайно сложная область научной организации управления. На личную работу влияет очень много факторов, причем роль и значение их для своей деятельности разные люди оценивают по-разному. Выделить среди всей массы факторов общеобязательные, общепризнанные - дело очень трудное.

Все же можно сказать, что основу организации личной работы составляет общая организация всего личного времени. Она требует разработки определенного постоянного плана жизни - режима.

Что такое режим? Это общая схема главных бытовых этапов. Режим - это разделение суток на основные отрезки времени, включающие в себя основные процессы жизни: работу, питание, туалет, отдых и т. д. Режим - это организация среды соответственно твердо принятому разделению суток. Режим - это автоматизация жизни, приспособленной к определенному порядку.

Смысл и мудрость режима в том, что человек, подчиняющийся ему, ничего не упустит и не забудет, он получает уверенность в том, что для всего выделено время и все будет сделано в срок. Окончательно и твердо определена очередность работ и жизненных процессов, и не надо время от времени мучительно думать: а что же делать сегодня вечером? Что более всего важно из того, что еще не сделано? А успею ли сделать остальное? Режим позволяет избежать периода «раскачки», так как и сон, и аппетит, и желание работать приходят в определенное время по привычке, сами собой.

Режим надо строить на основе глубокого изучения общечеловеческих и индивидуальных (физиологических и психологических) закономерностей и особенностей жизни. Тут много различных точек зрения у специалистов, даже, например, в вопросе о том, когда работа более продуктивна - по вечерам, утром или в середине дня. Поэтому конкретные рекомендации различных специалистов по научной организации труда в этой области противоречивы.

Для разбора интересующей нас технической стороны планирования достаточно остановиться на общих принципах планирования.

В основе режима должно лежать выделение времени для выполнения главной человеческой обязанности - работы. Обычно это время выступает как данное, принятое в том учреждении, где человек работает. Научная организация труда установила, что общее время работы должно включать в себя и периоды небольшого отдыха, а также перерыв для обеда. При старых формах управления считалось необходимым все время работы обязательно занять деятельностью; состояние отдыха в период работы считалось бездельем и наказывалось как серьезный проступок. Но ведь человеческий организм физиологически не в состоянии постоянно находиться в напряжении, поэтому люди умудрялись отдыхать во время работы, притворяясь работающими. Эта система является следствием неправильной организации труда.

Плохой начальник следит за тем, чтобы никто из подчиненных не сидел задумавшись, «без дела», но так как непрерывно контролировать, чем занят работник, он не может, то практически требует внешней видимости работы. Работники и сами это знают. Зайдите в иное незнакомое учреждение. Если вы не похожи на потенциального просителя, то в отделе сразу прекращаются все разговоры и стимулируется «бурная» деятельность: все сидят, уткнувшись в дела, и что-то пишут. Люди считают, что их занятость будут оценивать как раз по этой видимости.

Это тоже наследие старого, ненаучного подхода к организации управления. Настоящий руководитель никогда не будет оценивать работника, его занятость по тому, сидит ли он и думает или сидит и непрерывно что-то пишет. Хороший начальник должен представлять объем работы и необходимые усилия для ее выполнения, и только по выполненной работе оценивать, достаточно ли занят работник.

Научная организация рабочего времени требует правильного чередования в течение рабочего дня периодов труда и небольших пауз, предполагает перерыв не только на обед, но и для отдыха.

Кроме того, при планировании личной работы надо учитывать особенности умственной деятельности человека.

Мышцы отдыхают, когда человек прекращает сознательную волевую деятельность. Мозг имеет очень мощную инерцию, он работает и после решения прекратить работу. Ночью, во сне, во время ходьбы - после сдачи экзамена, публичного выступления - нагрузка не снимается: мозг продолжает «разжевывать» впечатления, подбирает новые аргументы, отмечает дефекты собственного выступления - словом, продолжает свою непрерывную деятельность. Заводской гудок о прекращении работы - хороший сигнал для мускулов, но у него слишком мало сил для руководства деятельностью мозга. При глубокой заинтересованности в деле, большом чувстве ответственности за выполнение своих обязанностей работа помимо собственной воли человека фактически продолжается 12-14 часов, а то и больше.

Эту особенность умственной деятельности нужно учитывать при организации личной работы. Надо правильно определить очередность различных ее видов, продолжительность, чередование в течение дня сложных, напряженных и простых, неответственных действий, и многое другое.

При планировании личной работы надо выделить достаточно времени для сна и отдыха, для поддержания здоровья в хорошем состоянии. Недремлющие армии - это не более как красивая аллегория. Выдающийся командир Советской Армии С.М. Буденный прекрасно понимал необходимость целительного сна и в ответственейший для судеб революции переломный период боев с белогвардейцами разрешил своим конармейцам, утомленным бессонными днями и ночами, проспать непрерывно 4 часа, чтобы затем обрушиться на противника со свежими силами.

И сейчас, однако, многие работники видят добродетель в том, чтобы с утра до позднего вечера быть на заводе, в учреждении, подрывая свои силы и здоровье. Правильно заметил в одной из своих лекций специалист по организации управления В. И. Терещенко, что целью многих работников в таких случаях оказывается не порученное дело и даже не личная карьера, а скорейшее получение инфаркта и выход из строя бойцов за коммунизм. Еще А. Файоль относил умение поддерживать здоровье в хорошем состоянии к одному из главных качеств руководителя и по значению ставил его рядом с таким фактором, как талант и способности. Только непониманием этих азбучных истин теории управления объясняется встречающееся у нас до сих пор варварское отношение к своему и чужому здоровью.

При планировании личной жизни следует учитывать необходимость культурного развития. Если я встречаю в доме отдыха группу хозяйственников, убивающих все время за преферансом или домино, то не могу поверить, что они являются подлинными творцами и новаторами в своей работе. Театр, поэзия, книги, прогулка в лесу, общение с природой, экскурсия - это не только не «преступная кража времени» у дела, а, наоборот, ценнейшие помощники в деле. Кто отстает в культурном росте, тот рано или поздно будет отставать не только в идеологическом, социальном, но и в чисто производственном плане.

Мы знаем десятки очень добросовестных, добропорядочных работников, добровольно загнавших себя в кабалу якобы ради интересов службы, по горло увязших в работе, оторвавшихся от культурной жизни страны. И в конце концов они неизбежно оказываются негодными работниками в своей области, той самой, ради которой они забросили все остальное.

При современном разделении труда каждый становится высококвалифицированным специалистом в очень узкой области. Но концентрация всех духовных сил на бесконечно малой частице мира таит большую опасность: постепенно теряется способность воспринимать обыденное, человеческое значение вещи, события. Поэтому, оттачивая технику работы, надо все время помнить и о гармоничности развития.

Во время беседы со студентами МГУ академику П. С. Александрову был задан вопрос: «Можно ли быть совершенно некультурным человеком, но гениальным ученым?» - «Гениальным - вряд ли, - ответил академик. - Можно быть крупным ученым в редких случаях, но эти случаи, по-моему, достойны сожаления».

Надо чаще задумываться над мудрыми словами Чарльза Дарвина: «Я почти потерял художественный вкус к картинам и музыке. Мой разум, кажется, превратился в какую-то машину, обобщающую множество фактов в непреложные законы. Если бы я мог начать свою жизнь сначала, я бы взял себе за правило по крайней мере один раз в неделю читать какое-нибудь поэтическое произведение или слушать хорошую музыку. Потому что, может быть, тогда бы мне удалось сохранить благодаря постоянной деятельности атрофированные сейчас части мозга. Утрата восприимчивости к подобным вещам - утрата счастья; возможно, что она вредно отражается на интеллекте, и во всяком случае она приносит непоправимый ущерб развитию нравственной личности человека, ослабляя эмоциональную ее сторону».

Эти и многие другие положения науки организации управления определяют принципы планирования личной работы. Можно выделить различные способы планирования личной работы:

1. Распределение дел. Простейшее техническое средство на первом этапе планирования работы - это ведение постоянного расписания дел. Вместо хаотической работы по памяти все предстоящие дела записываются в специальный блокнот. В зависимости от типа выполняемых работ это расписание будет для оперативных работников одно, для руководителей - другое. Особенно полезно вести расписание тогда, когда приходится заниматься большим числом не чередующихся изо дня в день дел.

Форма записей может быть произвольной. Лучше вести их на страницах небольшого блокнота и вырывать страницы, заполненные записями уже выполненных дел. Например, можно использовать такую форму:

Дата	Дело	Срок	Исполнитель	Примечание
25.01.07	Отвезти документы в Французское посольство для получения визы на Пименова Е.А, Пименову В.И и Иванова К.М	До 29.01.07 (субботы)	Алексашина Е.М.	Перерыв с 14.00 до 15.00 Тел. 156-94-27

Рис. 3 Одна из форм записей. Расписание

Таким расписанием я вполне обходился, когда был студентом и когда общее количество выполняемых дел, в том числе и бытовых, было невелико. Сейчас я прибегаю к такому расписанию лишь в экстренных случаях: например, составляю список того, что надо сделать перед отъездом в отпуск, и постепенно вычеркиваю уже выполненное, или список дел при подготовке к празднику, при поездке в другой город. Так как дела и нагрузки носят дифференцированный характер, то полезно также детализировать и расписание работ. Простейший способ детализации - вести два расписания, иметь два списка: один - постоянных занятий, другой - текущих дел. Выделение постоянных дел необходимо потому, что обычно время их выполнения, сроки, объем и т. д. уже четко фиксированы. Постоянными дела являются, конечно, только с точки зрения человека, составляющего расписание. Для одного ежедневная «оперативка» у начальника постоянна, для другого вызов на нее - чрезвычайное событие. Текущие, разовые дела часто, бывает, не привязаны к конкретному сроку: встретиться завтра, позвонить денька через два, зайти как-нибудь и т. п. Их следует записывать в другой список и вычеркивать по мере выполнения.

Постоянные дела - это своего рода карта, на которую нанесены основные ориентиры распределения времени. Это первый справочник на рабочий день, своего рода напоминатель. Лучше составлять расписание постоянных дел не сразу, а через неделю или месяц после начала работы на новом месте, после отпуска, каникул, длительной командировки и т. д.

После того как составлено расписание всех ваших дел (постоянных и периодических), надо переходить к основному этапу планирования времени - распределению фонда времени, т. е. к привязке различных дел к конкретным срокам выполнения.

При этом надо учитывать сроки выполнения постоянных дел, сочетая их с распределением времени других сотрудников учреждения (руководителей и подчиненных), членов вашей семьи, если речь идет о внерабочем времени, и т. д. Распределять время особенно важно и ответственно для тех работников, которые не имеют стандартных, повторяющихся изо дня в день работ. Объем постоянных дел у них невелик, а основная обязанность состоит в выполнении разнообразных заданий.

Наиболее часто встречающийся прием распределения времени в наших учреждениях - записи на листках перекидного календаря. По непонятным причинам этот способ не только распространился, но и стал зачастую единственным, хотя как техническое средство распределения времени перекидной календарь малопригоден. Тот, у кого много дел, прекрасно знает его недостатки.

Календарь пригоден и полезен тому, кто работает почти не выходя из-за стола, чьи обязанности заранее фиксированы и какие-либо экстраординарные, нестандартные дела возникают редко, являются своего рода событием. Для него календарь - главное средство информации о текущем числе, а внизу есть свободное место для записи чрезвычайных дел.

Перекидной календарь родился из обычного отрывного календаря и был для такого рода работников вполне приемлемым средством распределения времени. Но как основное, а тем более единственное средство распределения времени это совершенно непригодный инструмент. Он не более пригоден для этих целей, чем палочка для замены всех столовых приборов.

Нашими и зарубежными организациями выпускаются многочисленные разновидности календарей-книжек. В них для каждого дня выделена или целая страница, или ее часть. Они отличаются от «перекидки» тем, что их можно носить с собой. Есть в них и другие удобства: часто они совмещаются с телефонной книжкой, с блокнотными страницами для записи. Хорошо продуманные книжки имеют специальную закладку для выделения сегодняшнего числа или для этой цели на каждой странице есть отрывающийся уголок. В остальном они имеют те же неудобства, что и перекидные календари.

2. Графики. Недостаток всех описанных выше средств - отсутствие указания на продолжительность намеченных дел, вследствие чего не исключено, что последующая работа будет «наступать на пятки» предыдущей, хотя они и не записаны на один час. Приходится в голове прикидывать: а когда же закончится заседание, записанное на 11 часов, и на какое время следует назначить следующее мероприятие или встречу? Все виды календарей не приспособлены также для отражения постоянных дел, для которых приходится вести отдельный список.

Для учета постоянных дел и отражения их продолжительности удобнее всего графики.

Наиболее пригодны своеобразные комбинации таблиц и графиков, известные под названием «графики Ганта». Сущность их состоит в том, что в первой слева графе перечисляются разного рода работы, люди, помещения - словом, объекты планирования. А в первой горизонтальной строке указывается время в различных измерениях (в зависимости от поставленной задачи): годы, месяцы, дни и т. д. Горизонтальные линии разных видов, проведенные слева направо, отмечают плановую продолжительность работ. Пунктирными линиями другого типа отмечают фактическую продолжительность работ. Такой график является и средством контроля. График строится на бумаге или лучше на плотном картоне. Размеры графика определяются его содержанием. Обычно бывает достаточно стандартного бумажного листа для пишущей машинки. Его можно вкладывать в еженедельники, перекидной календарь или прикреплять к столу, он как бы дополняет упоминавшиеся выше средства организации времени.

Сначала в график вносят дела, намеченные в расписании постоянных дел. В начале месяца (или семестра, года, квартала) заносят все заранее известные сведения: выходные дни, часы докладов подчиненных лиц, встречи с сотрудниками, доклады у руководителя, время постоянных заседаний, обеденные перерывы и т. п. Регулярно повторяющиеся мероприятия можно отмечать в графике цветными чернилами или карандашами Постоянные дела удобнее не записывать, а отмечать какими-либо условными знаками или теми условными обозначениями, какие применялись в карточке учета времени.

По возможности надо стремиться выделить периодические работы, имея при этом в виду, что многие из них, обычно выполняемые как непериодические, у хорошего организатора личного времени легко превращаются в постоянные. Например, полезно выделить часы (по отдельным дням) для чтения специальных журналов, для чтения художественных журналов, для чтения газет, посещения кино и т. п. Это поможет регулярно просматривать литературу, заранее заказывать билеты и т. д.

Так получается график постоянных дел (см. рис.). В свободные места этого графика вполне можно заносить и ряд сведений нерегулярного характера, особенно такие, которые требуют многодневной предварительной подготовки: доклады, лекции, отчеты, заседания. Ежедневно, придя на работу, следует отметить крестиком текущий день. График при этом превращается, по существу, в календарь с указанием часов, он очень удобен.

За несколько дней до начала нового месяца заготовляется новый график и делаются пометки о делах, намечающихся на будущий месяц. Если заготовленного графика еще нет, временно можно делать пометки на полях старого, с тем чтобы потом перенести их в новый. Но лучше заранее заготовить достаточное число экземпляров бланков соответствующей формы.

Заполненные графики следует хранить в особой папке (за весь текущий год), они очень полезны как отчеты о проделанной работе, для анализа собственной деятельности, получения выводов о загрузке и т. д., если не проводится особого учета времени.

Недостатком графиков является небольшое поле для записи дел. Обычно квадраты делаются небольшие, так как иначе общее поле графика резко увеличится и он станет неудобным. Преимущество графика - наглядность загрузки в течение всего месяца, четко отмеченные постоянные дела.

Удобно комбинировать график с каким-либо другим средством организации времени - еженедельником, календарем-книжкой и т. п., в зависимости от условий работы. Например, я долгое время вполне обходился графиком на месяц и еженедельником.

Чтобы легче было в случае надобности переносить невыполненные дела на графике, все записи лучше делать карандашами и отмененные мероприятия стирать. Для людей, у которых задания меняются редко, графики очень удобны даже и при отсутствии всяких других средств. Во всяком случае, они значительно удобнее «перекидки».

Как легко заметить, и графики, как техническое средство организации времени, не решают проблему планирования не привязанных к срокам дел и далеки от идеала, когда речь идет о невыполненных делах, так как их приходится и стирать, и переписывать на новые дни. Поэтому параллельно всем этим средствам приходится вести расписание «бессрочных дел», а потом вписывать их в графики, еженедельник и т. п., периодически просматривая это расписание. Радикальное решение проблемы дает описанная ниже картотека оперативной работы.

Тем не менее указанных средств (в различных комбинациях) вполне достаточно для удовлетворения запросов значительного круга работников. Удачна, например, комбинация - график плюс календарная книжка. График дает общую картину, а в книжке ведутся подробные ежедневные записи. Следовало бы наладить выпуск таких книжек с заранее отпечатанными графиками на каждый месяц. Хорошо бы иметь в книжке по два экземпляра графика, причем один отрывной, для размещения на рабочем столе. Тогда в график можно было бы заносить только ссылки на книжку, в которой делана подробная запись. Заполнение таких заранее приготовленных графиков занимает мало времени.

Распределение времени в текущей оперативной работе. В практике большого числа работников аппарата управления обычно бывает очень много дел, которые не привязаны к определенным срокам в течение дня, или дел, которые нельзя сразу привязать к какому-либо числу, хотя и известно, что их надо сделать в течение недели, декады, месяца. Часто приходится переносить дела с одного дня на другой потому, что их не удалось почему-либо закончить. Например, оперативный работник должен был в течение дня провести 5-10 телефонных переговоров, но кое-кого он не застал, кое-кто сразу не ответил, а попросил позвонить завтра с утра и т. д. Кроме того, работнику обязательно надо в течение дня съездить на два предприятия, а еще два желательно посетить сегодня или в ближайшие дни и т. д. Все эти работы трудно включить в график, так как одни придется часто переписывать на другие дни, другие же лишь условно можно записать на какой-то час (ведь безразлично, поговорите ли вы по телефону в 11 или в 12 часов, вы сделаете это, когда освободится время), третьи вообще негде записать. Словом, сам характер работы зачастую делает малоэффективными описанные выше технические средства планирования времени.

Для таких работ создано значительное количество технических средств, предназначенных для рационализации распределения времени. Одно из них - картотека оперативной работы, подробно описанная Н. Г. Левинсоном. Помимо распределения времени она служит и для оперативных взаимоотношений в ходе работы.

Заключение

Для каждого работника является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению.

Существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

1. Долгосрочное планирование.

2. Среднесрочное планирование.

3. Краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.

Все это помогает четко спланировать личную работу.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.

2. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: 1997.

3. Кэссон Г.Н. Искусство делать и сохранять деньги. Двенадцать условий успеха. Аксиомы бизнеса. Чисхольм П. Уверенность в себе: Nonfiction. (Деловой бестселлер). Пер. с англ. Гречихо С.Е., Калининой Е.Г., Юрышевой

Н.Г. /Сост. Шарпило В.В. Минск: Парадокс, 1995.

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: 1998.

5. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. Рязань: Дело, 1990.

6. Джеймс П.Вумек, Дэниел Т.Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. 3-е изд. М.: 2006.

Размещено на Allbest.ru

...