Контроль как функция менеджмента и его эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Факультет международного бизнеса

Кафедра маркетинга и рекламы

Дисциплина - теория менеджмента

Курсовая работа

На тему: Контроль как функция менеджмента и его эффективность

Выполнила студентка

БМБ-203

Гоголева Надежда Андреевна

Научный руководитель

Профессор Ковалев В.А.

Омск 2013

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты контроля как функции менеджмента
• 1.1 Понятие и сущность контроля
• 1.2 Виды и методы контроля
• 1.3 Методы контроля
• Глава 2. Аналитический аспект процесса контроля и его эффективность
• 2.1 Процесс контроля. Этапы процесса контроля
• 2.2 Характеристики эффективного контроля
• 2.3 Рекомендации по проведению эффективного контроля
• Заключение
• Список литературы

Введение

Менеджмент как современная система управления организацией, предприятием, компанией подразумевает создание условий, обязательных для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Говорится о такой системе управления, которая создана объективной необходимостью и закономерностью рыночных взаимоотношений, связанными с ориентацией предприятия на запросы отдельных покупателей, на спрос и потребности рынка; осуществлением стимулирования успешной деятельности; внедрением в производство новейших научно-технических достижений; регулированием внешних отношений с другими организациями.

Особенность современного маркетинга заключается в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне компании в условиях недостатка ресурсов, оптимальному приспособлению фирмы к рыночным изменениям, а также необходимость достижения наилучших результатов с минимальными расходами. При этом система управления, удовлетворяющая этим закономерностям социально-экономического развития, логике и требованиям, должна быть эффективной и гибкой.

Однако при внедрении маркетинговых планов выявляется масса непредвиденных обстоятельств, препятствующих эффективной работе предприятия, фирмы или компании. Для этого отдел маркетинга обязан постоянно исследовать и контролировать всю деятельность. Но порядок контроля, существующий во многих компаниях, явно недостаточен. Причинами данной ситуации могут являться следующие факторы:

o Недостаток внимания к показателям системы измерения результатов деятельности;

o Отсутствие регулярных процедур контроля, позволяющих обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты;

o Невозможность компаний сравнивать свои цены с ценами главных конкурентов, проанализировать расходы на складирование и распределение, причины возврата товара, провести оценку эффективности рекламы и изучить отчеты своих торговых работников.

Понятие «контроль» создает у многих разные представления о нем: управление производительностью, администрирование, «подсматривание» за действиями персонала. Последнее значение ассоциируется с властью, силой, командованием, «поймать», «схватить», «уличить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания. На самом деле контроль означает количественно-качественную оценку и учет результатов работ (фактически достигнутых) с запланированными.

В современном мире многие предприятия создали целые системы контроля. Их роль состоит в посредничестве между планами и деятельностью, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными изначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Толька та компания, которая обладает современными системами контроля, своевременно проанализирует реальные достижения с прогнозными и исправит негативные влияния, получит позитивный результат и будет иметь больше шансов выжить на рынке.

Данная исследовательская работа в области менеджмента представляет собой совокупность теоретических и аналитических познаний. Прежде всего, будет четко определено представление об организационном контроле как ключевой функции менеджмента, этапах процесса контроля, различиях фокусах контроля, необходимости контроля в различных сферах производства и управления и предложены некоторые рекомендации по проведению эффективного контроля.

Объектом этой работы будут являться важнейшие функции управления менеджмента. На предприятии реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие отдельной системе. Наличие общих функций предопределяет непосредственное единство всей структуры управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование, организация и регулирование, координирование и мотивация, контроль и учет. Таким образом, для достижения высоких результатов менеджер должен следовать выполнению этих функций, образующих цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Контроль и его значимость будет являться предметом данного исследования. Контроль - заключительная функция цикла менеджмента, заключающаяся в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.

Целью курсовой работы будет исследование особенностей управления и контроля деятельности предприятий, а также их эффективность и неэффективность на производстве.

Задачи данной работы определить сущность контроля, выявить виды и методы контроля, отметить особенности эффективного контроля.

Курсовая работа составлена на основе статей из периодических изданий, электронных ресурсов и материалов, находящихся в книгах по менеджменту.

Глава 1. Теоретические аспекты контроля как функции менеджмента

1.1 Понятие и сущность контроля

Любая организация в процессе своей деятельности допускает ошибки, при не выявлении которых рискует их повторение в будущем. Такая ситуация неблагоприятно влияет на деятельность предприятия в целом, тормозя достижения ее целей и приводя к дополнительным действиям и растратам. Это можно избежать при помощи контроля, вовремя фиксируя недочеты в работе, быстро исправляя их.

Слово «контроль» заимствовано из французского языка («contorle»). Точный смысловой аналог данного слова отсутствует в русском языке, как и его конкретное определение. Существуют несколько определений контроля:

· Контроль - процесс мониторинга текущего уровня эффективности и внесения, необходимых корректив, обеспечивающих дальнейшее продвижение организации в направлении заданного уровня эффективности.

· Контроль (controlling) - управленческая функция, предполагающая наблюдение за действиями работников, точным следованиям организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив.

· Контроль - процесс определения и оценки информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результата анализа.

Исследовав каждую интерпретацию, можно получить упрощенное значение контроля как количественно-качественная оценка и учет результатов работ.

Контроль осуществляют, как правило, люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Эти лица могут быть как прямо, так и косвенно зависящими от процесса. Полномочия дают власть - законный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в ходе которой социальные институты, люди в силу разных причин (социальных, политических, материальных, экономических и др.) осознанно или по принуждению признают главенство других.

Многие специалисты в области менеджмента утверждают, что слово « контроль», как и слово «власть» порождает, прежде всего отрицательные эмоции. Для большинства контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, т.е. прямо противоположное свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неверно. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям и запретам было бы неразумно. Действительно, один из его аспектов состоит в осуществлении подчинения чему-то, исключающего возможность действий, наносящих вред организации, и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинировано. Однако, основная цель контроля заключается в другом: процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Целью контроля являются:

ь Выявление слабых мест и ошибок в процессе управления и производства, незамедлительное их исправление и избежание повторных случаев;

ь Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

ь Объектом контроля являются:

ь Средства и предметы труда (например, техническая документация, оборудование, продукция, инструменты);

ь Производственные процессы - совокупность естественных и трудовых процессов, нацеленных на производство товара определенного качества, количества, ассортимента и в заданные сроки ;

ь Управленческие процессы - комплекс процедур воздействия и действий управляющей подсистемы на управляемую, происходящих в рамках организационной структуры компании;

ь Персонал.

Чтобы осуществить контроль необходимо иметь четкий план, так как невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели. Также важен факт наличия организационной структуры, чтобы знать, кто отвечает за каждый участок работы.

Оценка результатов работы организации помогает выявить эффективность деятельности в различных сферах. По результатам контроля предприятие решает о реорганизации или прекращении отдельных видов работ, расширении доходных и эффективных видов работ, прекращении деятельности организации в целом при обнаружении неэффективности ее дальнейшего существования.

Для эффективного осуществления контроля необходимо прохождение определенных стадий, которые будут рассмотрены более детально в следующих пунктах.

1.2 Виды и методы контроля

В каждой организации менеджер должен правильно сфокусировать свое внимание в процессе проектирование и осуществления системы контроля. Производственный процесс в любой компании играет большую роль, поэтому целесообразно заострить внимание каждого менеджера на предварительных, основных и заключительных его этапах. Например, компания при наборе сотрудников на вакантное место проводит жесткий отбор, уделяя особое внимание профессиональности, стажу работы, рекомендациям. Это форма относится к предварительному контролю. К основному контролю относится, когда успешно прошедший собеседование кандидат направляется на стажировку, где его вводят в курс дела, объясняя специфические особенности предприятия, рассказывая правила и процедуры процессов деятельности, а затем контроль его действий. Последним этапом является заключительный контроль, когда происходит подведение итогов деятельности данного сотрудника, выявление качества и количества выполненной работы. Эти три этапа контрольных мероприятий формально называют упреждающим (предварительным) контролем, текущим (сопутствующим) контролем и контролем с обратной связью (заключительным).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Фокус контроля

Упреждающий контроль

Упреждающий контроль сконцентрирован на входящих в организацию ресурсов (человеческих, материальных, финансовых) и осуществляется до начала работы. Также его называют предварительным, или превентивным контролем качества, суть которого состоит в проверке качества входящих потоков и помогает предотвратить появление сложных ситуаций при осуществлении организацией стоящих перед ней задач. Упреждающий контроль находит и предотвращает отклонения до того, как они могут появиться. Такой вид контроля наиболее эффективно подходит при подборе и найме сотрудников, а также в случае того, если компания пытается достигнуть каких-либо принятых норм на рынке.

Текущий контроль

Текущий контроль, или сопутствующий, заключается в отслеживании текущей деятельности работников компании, ориентированном на проверке ими принятых стандартов качества. Такой контроль осуществляется на стадии хозяйственного процесса. Его основной задачей является своевременное выявление и корректирование отклонений. Примером данного вида контроля может послужить прием сотрудников на работу, когда ему дается задание, а менеджер наблюдает за его действиями. Если рабочий соблюдает принятые правила и показывает высокую производительность, он остается на предприятии. Также использование компанией технического оснащения, компьютеров, позволяющих отслеживать объем производительности каждого сотрудника, относится к сопутствующему контролю.

Заключительный контроль

Контроль с обратной связью, или заключительный, осуществляется на заключительных этапах процесса производства. Иногда его называют контролем после действия или контролем по результатам, так как результаты работы сравниваются с ранее установленными. Таким образом, компания, проанализировав свои результаты и сравнив их с запланированными, представляет четкую картину своих достижений или недочетов, что позволяет исправить их и избежать повтора в будущем.

Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

В рамках внутреннего контроля сотрудники сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том факте, что люди формально, лучше выполняют свои обязанности, если ощущают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.

Психологи объясняют данный факт несколькими причинами. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Внутренний контроль (самоконтроль) заключается в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

- возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).

Компании, в которых предполагается участие сотрудников в управлении, наделение их властью, оказываются перед выбором между классическим бюрократическим и современным децентрализованным подходами. Многие компания успешно проводят тактику совмещения этих двух подходов, но все-таки большинство менеджеров акцентируют свое внимание на одном из них. Выбор зависит от культуры, сложившейся внутри коллектива, а также индивидуальным выбором метода контроля. В настоящее время большинство организаций склоняются к децентрализованному методу как наиболее эффективному контролю.

1.3 Методы контроля

Традиционный бюрократический контроль

Суть традиционного бюрократического контроля заключается в использовании правил, иерархии власти, письменных отчетов о проделанной работе, систем поощрений и взысканий и другие возможности в управлении сотрудников и оценки достигнутых результатов. Способы контроля: властная иерархия, нормирование, отделы технического контроля.

Властная иерархия представляет контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей входит контроль над осуществлением заданий, планов, приказов.

Нормирование включает организационные системы контроля, его бюджет, отчеты, планы. Сотрудники, выполняющие определенные обязанности, находятся под всевозможным контрольным влиянием.

Отделы технического контроля - специальные подразделения, целью которых является исключительно контроль качества. В таких отделах работают специалисты, оснащенные необходимым техническим оборудованием и контрольными приборами.

Согласно теории М.Вебера о бюрократии, вся деятельность, влияющая на достижение целей организации, разбивается на простые операции, которые предполагают строгое определение задач каждого из звеньев организации. Особенность данного раздробления является появление в каждом звене экспертов, несущих ответственность за эффективное выполнение простых операций. При этом вся управленческая деятельность строится на такой иерархии, в который каждый нижестоящий по чину сотрудник систему или каждое подразделение ее подчиняется вышестоящему. Служащий отвечает перед вышестоящим начальством за решения и действия как собственные, так и всех ему подчиненных.

Р.Мертон показывает, что из-за непредвиденных обстоятельств, созданных благодаря самой структуре бюрократического контроля, происходит потеря гибкости. Члены организации, ответственно исполняя правила, ставят их выше тех целей, для достижения которых они предназначены. Это приводит к потере эффективности выполнения работы. Сотрудники следуют распоряжениям вышестоящих начальников даже в том случае, если решение последних может быть неправильным. При бюрократическом контроле происходит сужение кругозора членов организации, деятельность которых в основном направлена на выполнение норм, правил и предписаний. Таким образом, бюрократия становится менее эффективной и обеспечивает лишь ограниченный социальный контроль (механизм поддержания социального порядка путем использования властных полномочий и санкций).

Децентрализованный контроль

Децентрализованный контроль базируется на таких ценностях, как общественные ценности, традиции, общие для сотрудников воззрения. Между сотрудниками и начальством существует доверие, которое показывает, что служащие усердно выполняют возложенные на них требования. Такой контроль дает большую возможность подчиненным самим участвовать в определении нормативных показателей. Доступ сотрудников к новым технологиям способствует увеличению власти, так как предоставляет им доступ к нужной информации. Децентрализованный контроль сострит из следующих способов: «группа равных», корпоративные традиции, самоконтроль, профотбор, специализация персонала.

«Группа равных» - взаимный контроль подразделений, команд «по горизонтали». Такой контроль основывается на дружеской поддержке, а не за «слежкой» друг за другом. Здесь команда несет ответственность за ошибку одного, поэтому работа и контроль происходят командным путем.

Корпоративные традиции содержат некие нормы и ценности, разделяемые членами организации и не допускающие некачественную работу. Если в компании присутствует сильная корпоративная культура, ценности которой соответствуют ее целям, то это культура является сильным средством контроля.

Самоконтроль. Никакая организация не может контролировать все действия всех сотрудников. Поэтому лишь самодисциплина и самоконтроль могут придерживать работника принятых в компании стандартов. Большинство сотрудников очень ответственно подходят к работе, выполняют ее с максимальными результатами, желая привнести вклад в успех организации и получить достойное вознаграждение. Квалифицированные опытные сотрудники имеют высокий уровень самоконтроля.

Профотбор и специализация персонала наиболее полно используют способности и квалификацию каждого сотрудника. Закрепление и адаптация работника к определенному виду деятельности способствует накоплению опыта и навыка.

Таблица 1 Сравнительная таблица бюрократического и децентрализованного метода контроля

	Бюрократические	Децентрализованные
Назначение	Подчинение сотрудников указаниям менеджера	Приверженность наемных работников качеству
Приемы	Правила, системы контроля, иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии	Корпоративная культура, «контроль равных», самоконтроль и социализация
Ожидаемые результаты	Минимальные результаты определяются пригодными для измерения стандартами; фиксированные индикаторы	Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок
Организационная структура	Громоздкая структура, контроль сверху вниз; Правила и процедуры координации контроля; Власть должности; отдел контроля занимается мониторингом качества	Простая структура, взаимовлияние; Разделяемые цели, ценности и традиции координации и контроля; Власть знаний и опыта; качество - дело каждого
Вознаграждение	Базируется на достижениях сотрудника в выполнении рабочих заданий	Основывается на достижениях группы и долевом распределении между сотрудниками
Участие в управлении	Формальное и узкое (с использованием процедур подачи жалоб)	Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем и организационное руководство

Управление тотальным качеством (УТК)

Управление тотальным качеством (УТК) - наиболее современная форма контроля. Также это философия, рассчитывающая, что компания принимает на себя обязательства по непрерывному совершенствованию своей деятельности, пока внимание менеджера сконцентрировано на командном труде, повышении удовлетворенности потребителей и уменьшении издержек. Она включает психологическую ответственность каждого сотрудника, стремление сделать увлекательней свою профессиональную деятельность.

Философия УТК имеет свои специфические формы контроля:

1) Кружки качества

Концепция была разработана японскими организациями в качестве способа приобщения работников компаний к достижению высоких стандартов качества. Группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые систематически собираются для обсуждения и решения проблем, появившихся в процессе их трудовой деятельности. Руководство выделяет определенное время для этих встреч. Идеи и предложения, которые кружок признает рациональными, передаются для дальнейшей доработки в специальные инновационные подразделения.

2) Внешние источники

В корпоративном мире набирает обороты привлечение компаниями внешних источников (аутсорсинг), то есть передачу части операций специализированным внешним фирмам. Это дает фирме значительную экономию и позволяет повысить качество продукции. Причинами, по которым компании выбирают такой способ передачи внутренних операций другим фирмам, являются экономия затрат на пособия сотрудников компании, уменьшении численности персонала, а также освобождение квалифицированных работников от лишней работы, что позволяет им сконцентрироваться на выполнение основной деятельности. Данный метод эффективен в том случае, когда компания тщательно отбирает операции, которые могут выполняться другими фирмами более качественно.

3) Делегирование полномочий

Использование УТК предполагает наделение правом голоса в ходе принятия решений рядовых сотрудников фирмы, ее потребителей и поставщиков. В случае сокращения численности рабочих и отсутствии управленческих уровней появляются альтернативные способы организации деятельности: высокомобильная рабочая сила, телекоммуникативные системы, разделение рабочих задач. Также в ходе научно-технического развития потребитель проявляет все больше интерес к продукции повышенной сложности, возрастают их требования к качеству, при этом организации включают покупателей в свои информационные контуры при помощи обеспечения их данными о товарах и предоставляемых услугах.

4) Контрольные сравнения

Суть контрольного сравнения (бенчмаркинга) состоит в том, что организация осуществляет регулярный процесс оценки услуг, продукции в сравнении с конкурентами или компаниями-лидерами на рынке. Анализ выступает в роли ключевого фактора, способствующему успешному сравнению. При этом организации следует подходить к анализу беспристрастно, чтобы добиться точного выявления приоритетов и недостатков. Важную роль играет также правильный выбор компании, на которую следует равняться.

5) Непрерывные усовершенствования

Непрерывные усовершенствования - это постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. Следуя данной программе, сотрудник осознает, что фирма ожидает от него пусть и небольших, но положительных изменений в деятельности, способствующих увеличению вклада в достижение целей компании. Философия «маленьких дел» доказывает эффективность выполнения незначительных, но непрерывных усовершенствований по сравнению с «большими скачками». Такая идеология активно осуществляется на Востоке, где она проявляется не только в менеджменте, но и в повседневной жизни. Концепция непрерывных усовершенствований применима в любом отделе, по отношению ко всем видам товаров и услуг.

За последнее десятилетие в управлении организациями выявлено несколько эффективных самостоятельных направления, один из которых является контроллинг, фокусирующий внимание на согласование функций управления, интересов, целей. Эволюция взглядов на контроллинг прошла путь от отождествления его с учетом затрат до понимания его как поставщика и интерпретатора информации для руководства и координатора оперативной деятельности предприятия. Он не обеспечивает автоматический успех организации, а выполняет сервисные услуги. Такое направление как контроллинг является новым способом управленческой деятельности, но как отметил профессор П.Хорвет, «новыми в контроллинге являются не инструменты и задачи, а их взаимосвязи». Таким образом, этот вид управления включает в себя те же объекты и предметы, но уделяет особе внимание на взаимосвязь функций.

Концепция контроллинга заключается в следующем:

1. Нацеленность на конечные результаты, требующие улучшения;

2. Выделение основных факторов, воздействуя на которые, можно добиться улучшения результатов;

3. Результаты классифицированы, проранжированы, выделены те, которые требуют совершенствования, определены желаемые величины каждого показателя;

4. Использование планирования, учета, контроля, анализа.

Уделив внимание каждому методу контроля и выделив его наиболее яркие черты, можно сконструировать алгоритм выполнения контроля, разбив его по стадиям:

ь Стадия жизненного цикла (ремонт, производство, маркетинг);

ь Объект контроля (технологии, предмет труда);

ь Стадия производственного процесса (входной, операционный);

ь Исполнитель (контроль со стороны менеджера, самоконтроль);

ь Возможность дальнейшего использования объекта контроля (разрушающий, неразрушающий);

ь Принимаемое решение (активное, предупреждающее);

ь Степень охвата объекта контроля (сплошной и выборочный);

ь Режим контроля (усиленный, ускоренный, нормальный);

ь Степень автоматизации (ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический);

ь Способ получения и обработки информации (рассчетно-аналитический, статистический, регистрационный);

ь Периодичность выполнения контрольных операций (непрерывный, периодический).

Выводы по главе 1.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Также контроль бывает внутренний и внешний. Внутренний контроль сконцентрирован в том, что сотрудники сами обнаруживают проблемы и решают их, а внешний осуществляется в присутствии начальства, которое непосредственно следит за выполнением работы и выявлением недостатков. Контроль имеет свою методику выполнения: либо бюрократический, либо децентрализованный. Первый основан на использовании правил, иерархии власти, письменных отчетов о проделанной работе, систем поощрений и взысканий и другие возможности в управлении сотрудников и оценки достигнутых результатов, второй же - на общественных ценностях, традициях, общих для сотрудников воззрений. Зная всю сущность контроля, его виды и методы, можно расширить свое понятие о нем и применить на практике теоретические аспекты.

Глава 2. Аналитический аспект процесса контроля и его эффективность

2.1 Процесс контроля. Этапы процесса контроля

Этапы процесса контроля:

1. Выработка стандартов и критериев;

2. Сопоставление с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап - установление стандартов демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

· временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

· конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы;

· конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?" и "Что осталось несделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы - основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

1. производительность труда;

2. рентабельность;

3. эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;

4. эффективность управления кадрами;

5. эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

6. доходы от основной деятельности;

7. себестоимость реализованной продукции;

8. эффективность маркетинга;

9. эффективность рекламной деятельности;

10. эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;

11. эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции; и другие.

Определение масштаба отклонений.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля - это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов. Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Однако, любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдет возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Цель оценки информации о результатах состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Принятие решения о действиях.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

2.2 Характеристики эффективного контроля

Вне зависимости от того, фокусируется ли компания на упреждающем контроле или контроле с обратной связью, отдает ли она предпочтение бюрократическому или децентрализованному подходу к контролю качества, контрольная система должна отвечать ряду характеристик, должна соответствовать потребностям компании и облегчать выполнение организационных задач. Эффективный контроль характеризуется рядом общих для всех его форм черт:

o Связь со стратегией. Система контроля обязана, помимо измерения текущих и прошлых показателей, контролировать направление движения организации, ее формат должен соответствовать новым стратегиям компании. Программы качества организации обязаны облегчать достижение стратегических целей.

o Использование всех этапов контроля. Этап контроля состоит из установления нормативных показателей, получения данных о фактически достигнутых результатах, сравнения запланированных и реальных показателей и принятия корректирующих действий. Менеджеры обязаны четко определять плановые нормативы, идентифицировать и анализировать данные о достигнутых результатах.

o Принятие участниками. УТК эффективно в том случае, если менеджменту удается добиться участия в процессе контроля всех членов организации. Система контроля мотивирует приверженность сотрудников, а не подавляет ее.

o Баланс объективных и субъективных данных. Излишнее доверие организации к количественным показателям либо к субъективным оценкам ведет к дезориентации. Контроль следует воспринимать как объективный, но количественный данные дают ограничение представление об эффективности проделанной работы. Поэтому следует не забывать уделять внимание качественным показателям.

o Точность. Зачастую отчетность о деятельности организации преподносится к начальству в «приглаженном» состоянии, когда позитивные известия приукрашиваются, а негативные - заглушаются. Система контроля должна обеспечивать донесение точной своевременной информации руководителям организации.

o Гибкость. В результате изменения внешней среды происходит изменение и переформатирование внутренних целей и стратегий организации. Система контроля должна быть достаточно гибкой, обладать способностью к адаптации, допускать изменения стратегий и целей.

o Своевременность. Система контроля призвана обеспечивать менеджмент оперативной информацией, что позволяет руководству организации своевременно среагировать на происходящие перемены.

2.3 Рекомендации по проведению эффективного контроля

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

Устанавливайте двустороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

...