Антикризисное управление персоналом на предприятии ОАО "Южный ГОК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Антикризисное управление персоналом на предприятии ОАО "Южный ГОК"

Курск

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Сущность управления персонала на микроуровне

1.2 Методы и этапы управления

1.3 Особенности управления в условиях кризиса

1.4 Оценка эффективности кадровой политики

2. Антикризисное управление персоналом на предприятии ОАО «Южный ГОК»

2.1 Организационно-экономическая структура ОАО «Южный ГОК

2.2 Анализ положений кадровой политики на ОАО «Южный ГОК»

2.3 Анализ и оценка методов управления персонала

3. Мероприятия по улучшению управлению персоналом в условиях кризиса

3.1 Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

3.2 Основные мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики, повышение ее эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в данной ситуации приобретает большую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В связи с этими фактами особую актуальность приобретает тема курсовой работы - управление персоналом в условиях кризиса.

Цель моей курсовой работы - анализ особенностей управления персоналом в современной организации в условиях кризиса.

Объектом исследования является ОАО «Южный Горно-обогатительный комбинат».

Предметом проблемы персонала предприятия в условиях кризиса.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность управления персоналом предприятия, определить методы, этапы, особенности управления.

2. Охарактеризовать и оценить эффективность кадровой политики.

3. Провести анализ кадровой политики на исследуемом предприятии, а также провести анализ управления персоналом.

4. Выявить мероприятия по улучшению управлению персоналом в условиях кризиса.

Методы исследования: в работе были использованы методы изучения литературы, наблюдения, анализа.

управление персонал кризис

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Сущность управления персонала на микроуровне

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом.

Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:

Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.

Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.

Для реализации задач управления персоналом требуется большее вовлечение линейных и штабных руководителей в их выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их стороны за деятельностью линейных подразделений.

Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком.

Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала [1].

Новые явления в управлении трудом наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в компаниях, обладающих высоким производственным потенциалом. Политика этих компаний формируется на основе общих целей и стратегии с учетом конкретных условий функционирования и специфики самого объекта. Она находит свое проявление в важнейших сферах воздействия на подсистему "труд", которыми являются:

- содержание труда работников (трудовые функции, квалификация, профессиональная структура);

- организация, условия и режимы их труда;

- система мотивации;

- воспроизводство персонала (наем, подготовка, перемещение, увольнение).

Эти сферы тесно взаимосвязаны между собой, и конкретные действия руководителей могут относиться к ним как в отдельности, так и в комбинации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности [2].

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Область управления кадрами находится на пересечении интересов общества, требовании профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов и множества организационных требований и проблем. Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через огромное число (факторов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом.

1.2 Методы и этапы управления

Для всех предприятий - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение. Без людей предприятие просто не будет существовать. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих главных целей и выжить. Бесспорно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [3].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1 Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах

а) Планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

б) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [4].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

в) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

г) Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

д) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

2 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

а) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

б) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

в) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

- административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов
деятельности организации;

- экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

- социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности) [5].

1.3 Особенности управления в условиях кризиса

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому - либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации [6].

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.

Ситуация на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Ясно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений.

Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни [7].

На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.

В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

- метод интервью;

- анкетные опросы и обзоры;

- анализ внешней информации;

- эксперименты в области человеческих ресурсов.

Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике или устранению кризиса.

Следовательно, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия -- с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься.

Оценка персонала -- процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

- оценить потенциал сотрудников;

- оценить результативность работы;

- сформировать «золотой запас» сотрудников.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

1. Лидерство

2. Работа в команде, создание команды

3. Эффективное управление людьми

4. Коммуникабельность

5. Видение и понимание бизнеса

6. Умение принимать решения

7. Инициативность.

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала:

- Неопределенность критериев

- Изменение стандартов в процессе оценки

- Отсутствие обратной связи

- Отсутствие внутреннего PR проекта

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

Несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего, поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2009 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное -- очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах.

Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

- Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)

- Формирование профиля должности

- Требование -- участие в проектах

- Качество программы адаптации

- Оценка в процессе адаптации.

Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

- Управленческая и системная

- Индивидуальная и коллективная

- Внешняя и внутренняя

- Монетарная и немонетарная

- Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор -- страх. Вариантов страха может быть несколько -- это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

Оклад -- остается или сокращается

Премия -- сокращается или отменяется

Социальный пакет -- сокращается или отменяется

Опцион в компании -- отменяется или сокращается

Что должно происходить:

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации -- это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время -- это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений [8].

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса -- это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

Обязательные расходы -- это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис, безусловно, -- сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило, все планирование идет краткосрочное, на 3-4 месяца максимум), сложно предсказать, или оценить будущую ситуацию.



1.4 Оценка эффективности кадровой политики

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников [9]. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

Эффективность современного предприятия определяется:

- производительностью труда руководителей разных уровней. Производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;

- целями каждого подразделения, а также группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия;

- организацией труда и системой мотивации конкретной группы работников, которую необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия;

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу [10].

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, рассчитанного по формуле:

, (1)

В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, используется коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда [11]. Коэффициент текучести за определенный, рассчитывается по следующей формуле:

, (2)

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми, же факторами. Коэффициент абсентеизма рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

2. Антикризисное управление персоналом на предприятии ОАО «Южный ГОК»

2.1 Организационно-экономическая структура ОАО «Южные ГОК»

Общество расположено по адресу: 50034, Украина, Днепропетровская область, г. Кривой Рог, ЮГОК. Общество является коммерческой организацией, Уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.

Южный горно-обогатительный комбинат (ЮГОК) расположен в южной части г. Кривого Рога Днепропетровской области, крупного промышленного центра и железнодорожного узла Украины с населением около 700 тыс. человек.

ЮГОК первое предприятие в странах СНГ, построенное для добычи и обогащения железистых магнетитовых кварцитов с получением железорудного концентрата и доменного агломерата. Это было время, когда перед металлургами страны стояла государственная задача: за короткий срок довести ежегодное производство до 50 млн.т. чугуна и 60 млн.т. стали, для чего требовалось увеличить добычу руды в 5 раз по сравнению с достигнутым предвоенным 1940 годом. Это были 50-е годы прошлого века. Комбинат обеспечивает добычу ежегодно 40-45 т. тонн.

Продукцией ОАО являются медь рафинированная, медный и цинковый концентраты, серный флотоколчедан, золото и серебро в чистоте, известняк, керамическая плитка, строительный щебень. ЮГОК снабжает город и объекты народного хозяйства хозпитьевой водой, кислородом и сжатым воздухом, частично электроэнергией от собственной ТЭЦ.

Комбинат поставляет медный концентрат на Завод им. Ворошилова 110.4 тыс.т., Завод им. Дзержинского 175.9 тыс.т., Завод им. Петровского 5.2 тыс.т., Завод Криворожсталь 42.0 тыс.т., Завод Запорожсталь 46.6 тыс.т., Завод им. Кирова 11.7 тыс.т.. Золото и серебро продается государству и уполномоченным коммерческим банкам. Около 95 % рафинированной меди идет на экспорт. У ГОКа прочные связи с потребителями, так как они уверены в надежности партнерства.

Основные показатели деятельности предприятия ОАО «Гайский ГОК» представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельности ОАО «Гайский ГОК»

Показатели	2010 г.	2011г.	2012 г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Объем продукции (работ, услуг) в фактических ценах (без НДС и акциза), т. р.	2 087 637	2 190 873	3 534 799	169,3
Прибыль, т. р.	483 208	1 080 430	4 524 150	963,2
Себестоимость, т. р.	666 907	895 648	1 660 243	248,9
Фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала, т. р.	110 225	249 829	355 913	322,8
Основные фонды, т. р.	1 165 638	1 737 650	2 982 139	255,8
Оборотные средства, т. р.	1 166 692	1 850 119	2 867 971	245,8
Материальные затраты, т. р.	1 220 401	1 554 750	1 961 880	160,7
Производительность труда, т. р.	7 318	9 545	11 791	161,1
Продукция на 1 рубль затрат, р.	3 130	2 446	2 129	68,0
Фондоотдача, р.	1,79	1,26	1,5	83,8
Материалоотдача, р.	1,71	1,41	1,8	105,2
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	0,57	0,48	0,57	100
Рентабельность продукции, %	24	36	29,2	121,6

Как видно из таблицы на протяжении трех лет объемы добычи и переработки на комбинате имеют медленную, но устойчивую тенденцию к повышению. Рост выпуска товарной продукции в стоимостном выражении обусловлен сразу несколькими причинами: увеличение объемов выпуска в натуральном выражении, рост цен и, самое основное, изменение структуры товарной продукции.

Себестоимость с 2010 года до 2012 года возросла на 993 336 т. р. Основные причины роста себестоимости: рост цен на потребляемые материальные и топливно-энергетические ресурсы и увеличение удельного веса статьи и услуги промышленного характера, по которой находят отражение оплата услуг переработчиков медного концентрата и затраты, связанные с его доставкой.

Самая высокая среднесписочная численность промышленно-производственного персонала наблюдается в 2011 г. По сравнению с 2010 г. значительно увеличился и фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала на 12 285 т. р.

За последние три года заметно увеличилась и производительность труда. Это связано с внедрением нового оборудования в подземном руднике, в цехах по обработке сырья.

Теперь рассмотрим структуру активов и пассивов предприятия ОАО «Южный ГОК». Так как финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношение собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств.

Основные показатели деятельности предприятия приведены в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках. Данная информация интересна как собственникам, так и деловым партнерам предприятия, налоговым органам.

2.2 Анализ положений кадровой политики на ОАО «Южный ГОК»

Кадровую политику ОАО «Южный ГОК» рассматривает в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение комбинатом своих стратегических целей: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.

Кадровая политика направлена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, качественно и устойчиво функционирующей, удовлетворенной своим положением рабочей силе.

Целями кадровой политики являются:

- построение хорошо адаптируемой к условиям рынка обучающейся организации;

- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;

- обеспечение максимально эффективного его использования;

- достижение добросовестного и ответственного отношения к труду;

- достижение высокой лояльности работников к предприятию.

Кадровая политика решает задачи:

- создания разветвленной системы организационных коммуникаций, в том числе через использование программно-технических средств интегрированного пакета R3;

- обеспечения высокого качества подбора персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава;

- рациональной расстановки персонала с учетом потребностей производства и индивидуальных особенностей работника, его продвижения;

- построения гибких систем организации труда, его стимулирования и оплаты с учетом структуры мотиваций, личного вклада и профессиональной компетенции работников;

- обеспечения высокого уровня участия работников в разработке и реализации управленческих решений;

- повышения уровня удовлетворенности трудом и дальнейшего расширения условий для самореализации;

- охраны труда и заботы о здоровье персонала;

- обеспечения и расширения социальных гарантий и социальных льгот;

- повышения уровня и гибкости корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, стремление сделать комбинат лучшей организацией за счет поддержки инициативы на всех уровнях, открытости и инновационности.

Решение задач кадровой политики и достижение целей организации в значительной мере обеспечивается:

1. переходом на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе

2. равноправным партнерством подразделений комбината со службой управления персоналом

3. организационной интеграцией путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент

Кадровая политика строится на следующих принципах:

- учет интересов собственников, руководителей, наемных работников и общества и их взаимная ответственность

- приоритет потребностям развития комбината

- приоритет собственным человеческим ресурсам

- деловое партнерство между работодателем и наемными работниками

- управленческий персонал - ключевой элемент кадрового потенциала комбината

Составляющими функциональными блоками кадровой политики ОАО «Южный ГОК» являются:

1. Анализ и формирование внешнего рынка труда

2. Кадровое планирование

3. Поиск, отбор и найм, учетно-отчетная кадровая работа

4. Профессиональное обучение, подготовка и развитие персонала

5. Работа по управлению персоналом

6. Оценка работы персонала

7. Оптимизация численности персонала

8. Управление затратами на персонал

9. Работа по охране труда и здоровья работников

10. Работа по обеспечению надлежащих социально-бытовых условий трудовой деятельности и жизни работников

11. Работа по обеспечению социального партнерства, в том числе работа с общественными организациями (женскими, молодежными, ветеранскими, профсоюзными)

12. Формирование и управление корпоративной культурой

Формирование целей кадровой политики ОАО «Южный ГОК», выбор принципов ее построения осуществляется высшим руководством комбината.

Общее руководство работой по реализации кадровой политики на комбинате осуществляет Директор по персоналу и социальным вопросам.

Ответственность за реализацию кадровой политики на комбинате несут директора по направлениям, главные специалисты, начальники производств, цехов, управлений.

Работу по реализации кадровой политики на местах и разъяснение ее положений проводят руководители всех уровней совместно с сотрудниками службы персонала.

Кадровая политика ОАО «Южный ГОК» оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

2.3 Анализ и оценка методов управления персонала

Оценка персонала на ОАО «Южный ГОК» производится:

- при подборе кандидатов на прием на предприятие;

- при проведении аттестации работников;

- при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит начальник Управления по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором - аттестационная комиссия.

Из части системы развития персонала на предприятии регламентирована только аттестация.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «Южный ГОК».

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Основой успешной деятельности любой организации является качественный состав управленческого персонала организации

Главная задача анализа - выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия. Изучение начинается с анализа обеспеченности строительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям. Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 Динамика численности и структуры персонала

Наименование показателя	2010 год	2011год	2012 год	Отклонение, 2012/2010
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абсол., чел.	Относ. %
Среднесписочная численность, всего	13700	100	13300	100	12000	100	-1700	87,6
- рабочие	10900	80	10500	79	9400	78	-1500	86,2
- служащие	2800	20	2800	21	2600	28	-200	92,9

Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась негативная тенденция к снижению численности персонала, в целом за период численность работников промышленного предприятия сократилась на 1700 чел. или на 12,4%.

В 2012 году среднесписочная численность работающих в комбинате составляет 12000 чел. Средний возраст персонала предприятия составляет 46,8 лет.

Структура работников не претерпевает каких-либо существен-ных изменений, доля служащих в общей численность работников предприятия составляет 28%.

Далее рассмотрим размеры средней заработной платы и ее ди-намику, а также уровень дифференциации оплаты труда между категориями работников.

Необходимые данные о динамике среднемесячной заработной платы представлены в таблице 3.



Таблица 3 Динамика среднемесячной заработной платы

Наименование показателя	2010 год	2011год	2012 год	Изменение за период
				2010-2011 гг.	2011-2012 гг.
Средняя заработная плата, в целом, р.	13285	14144	15724	859	1580
- рабочие	12709	13250	14038	541	788
- служащие	14461	15735	17410	1274	1675

Как показывает таблица, средняя заработная плата на предприятии в 2012 году возросла на 74% по сравнению с 2010 годом. За период 2010-2011 гг. средняя заработная плата работников увеличилась всего на 26%.

Важным моментом является расчет эффективности управления кадровой политики и управления персоналом. Необходимо взять наиболее значимые показатели, такие как среднегодовая выработка на 1 работника, коэффициент текучести, коэффициент абсентеизма. В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, рассчитанного по формуле:

,

если среднегодовой объем реализации составляет 4680650 тонн медной руды. Данный показатель показывает производительность труда одного рабочего. Можно сказать, что данный результат не очень высок. Например, на ОАО «Светогор» среднегодовая выработка одного рабочего составляет 680 тонн. Для повышения производительности необходимо увеличить объем реализации.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, используется коэффициент текучести. Коэффициент текучести за определенный период рассчитывается по следующей формуле:



,

В данном случае число уволенных составляет 598 человек за 2012 год. Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом. В данном случае число дней неявки на работу в 2012 году составляет 13 дней. Коэффициент абсентеизма рассчитывается по следующей формуле:

,

Уровень абсентеизма является низким, поэтому увеличения текучести на ближайший срок не предвидится.

3. Мероприятия по улучшению управлению персоналом в условиях кризиса

3.1 Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО «Южный ГОК» представлены в таблице 4.

Таблица 4 Функциональные обязанности управленческого персонала

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	Администрирование	Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных Диверсификационная деятельность Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Зам. директора по коммерческим вопросам	Сбытовая Снабженческая	Изменение состава потребителей Анализ платежеспособных потребителей Расширение географии сбыта Поиск выходов на внешний рынок Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Зам. директора по производству	Производственная	Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
Отдел кадров	Персонал	1. Сокращение численности 2. Перераспределение общей занятости на другие производства
Главный инженер	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению качества выпускаемой и снижению издержек

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

В ходе проведенного анализа кризисной ситуации на предприятии ОАО «Южный ГОК» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая как существующих работников предприятия, так и приглашая специалистов и менеджеров со стороны.

3.2 Основные мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики, повышение ее эффективности

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

Основными мероприятиями по совершенствованию кадровой политики ОАО «Южный ГОК» являются:

1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

С целью реализации поставленной задачи планируется увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека. В соответствии с планом - графиком работы учебного центра продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации.

Общеобразовательная программа предусматривает следующие направления:

Постоянное сотрудничество с учебными заведениями (ВУЗами, техникумами), занимающимися подготовкой специалистов, для создания кадрового резерва.

Постоянная работа по подготовке и повышению квалификации работников предприятия, изучение новой техники и технологий, что в первую очередь проводиться в учебном центре ОАО «Южный ГОК», а при необходимости в сторонних учебных заведениях.

Проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих основных профессий не реже одного раза в 3 года. Это дает возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

2. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников ОАО «Южный ГОК» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка для работников ОАО «Южный ГОК», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

3. Проведение постоянного анализа кадрового состава на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям, а также сложному технологическому оборудованию, эксплуатируемому ОАО «Южный ГОК».

4. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.

...