Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании ОАО "Сухоложский цементный завод"

Организация-работодатель разрабатывает требования к претендентам на должность. В основном на ОАО "Сухоложский цементный завод" это служебная записка от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность. Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе.

Имея перечисленную выше информацию, отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Анализируя подобную цепочку на ОАО "Сухоложский цементный завод" выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО "Сухоложский цементный завод" трудоемок.

Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. Пример представлен в приложении 1. А также бланк самооценки (Таблица 7).

Таблица 7 Бланк самооценки кандидата на вакантную должность.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1 Предварительный отбор (по документам) (ОУП)

2 Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).

3 Собеседование с непосредственным начальником.

Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства, предоставляя эти функции ОУП.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в "банк данных" и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний.

Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием "деловых игр", "групповых обсуждений", конкурсов и т.д.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека.

3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1. Разработка процедуры аттестации.

2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.

3. Проведение самой аттестации.

4. Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации - текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала - метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление - расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. -- имеющие среднее специальное образование;

II гр. -- имеющие высшее или незаконченное высшее (IV -- V курс вуза)

образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 8).

Таблица 8 Таблица определения коэффициента (К)

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = ОБ + СТ

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

3.3 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ОАО "Сухоложский цементный завод".

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО "Сухоложский цементный завод". Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка - это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Для специалистов ОАО "Сухоложский цементный завод" необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

3.4 Правовое обеспечение проекта

Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно - правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц, а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые, специальные, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Заключение

Изучение системы управления персоналом ОАО "Сухоложский цементный завод" было уже завершено, когда в мировой рыночной экономике произошли события, радикально изменившие характер управления персоналом в современных предприятиях и организациях. Речь идет о мировом финансовом кризисе, который в полный голос заявил о себе в России к концу 2008 года и выразился в массовых высвобождениях персонала, сокращении издержек на персонал, в том числе в уменьшении фондов оплаты труда, инвестиций в обучение и корпоративные мероприятия и других подобных явлениях.

Мы стали свидетелями переходного момента, который сказался в каждом из направлений управления персоналом. Среди последних актуальных тенденций можно выделить несколько основных.

Во-первых, в области найма персонала произошел переход от "рынка кандидата" к "рынку работодателя". Если раньше кандидаты диктовали условия компаниям, заставляя последние изыскивать ресурсы для привлечения и удержания талантов (с этим был связан бурный и не всегда обоснованный рост заработных плат и общее наращивание компенсационного пакета за счет дополнительных льгот и гарантий), то теперь "маятник" рынка в известной степени качнулся в противоположную сторону.

Во-вторых, в области обучения персонала обозначился переход от длительных масштабных обучающих программ стратегического назначения к узкоспециальному ("точечному") краткосрочному обучению с быстрым сроком окупаемости.

В области мотивации заметен переход от разработки изощрённых систем оплаты труда, направленных на удержание персонала, к упрощению зарплатных схем вплоть до отказа от премиальных программ и секвестирования бюджетов на дополнительные компенсации и привилегии.

Вместе с тем, кризис не устранил те внешние угрозы, о которых шла речь ранее (уменьшение численности трудоспособного населения РФ, конкуренция на рынке труда), с ними неизбежно столкнутся в течение ближайших лет российские предприятия, в том числе ОАО "Сухоложский цементный завод". Несмотря на временное превышение предложения над спросом на рынке труда, говорить о решении проблемы кадрового голода также не приходится: по сути, произошел сброс "балласта" - ведь именно от нерадивых, неэффективных сотрудников работодатели предпочитают избавляться в первую очередь под предлогом сокращений. Борьба за таланты после кризиса наверняка выйдет на новый виток. А это значит, что комплекс предложений, обозначенных в 3-й главе данной работы, не потерял своей практической значимости.

Масштаб курсового проекта не позволяет дать всеобъемлющее исследование системы управления персоналом ОАО "Сухоложский цементный завод". Тем не менее, в работе был сделан акцент на приоритетных проблемах и задачах, решение которых имеет важнейшее значение для системы кадрового менеджмента предприятия в целом.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ (Часть первая) от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.10.1994, ред. от 30.12.2004.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197 - ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.12.2001, ред. от 29.12.2004.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебное пособие для вузов. - М.: ООО "Элит - 2000", 2002 - 560с.

4. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.-536 с.

8. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

9. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. -2002. - № 15.

12. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник для экон. специальностей и напр. вузов.-М.: Дом "ИНФРА-М", 2002.-220с.

16. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. -М.: Зерцало, 1999.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

18. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 344с.

19. Справочник кадрового работника.- М.: Приор 2002.

20. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. 2002. - №7. - С.32-34.

21. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: "Тандем", ЭКМОС, 2004.-255с.

Приложение

Размещено на Allbest.ru