Инструменты планирования и принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Социально-Правовой Институт Экономической Безопасности

Факультет менеджмент организации

Курсовая работа по дисциплине:

Управленческие решения

на тему:

«Инструменты планирования и принятия решений».

Домодедово

2014



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Решение - как элемент управления

2. Инструменты планирования и принятия решений

3. Методы моделирования

3.1 Модель теории игр

3.2 Модель теории очередей

3.3 Модель управления запасами

3.4 Модель линейного программирования

3.5 Транспортные задачи

3.6 Имитационное моделирование

3.7 Сетевой анализ

3.8 Экономический анализ

4. Методы экспертных оценок

4.1 Метод Дельфы

4.2 Метод сценариев

4.3 Метод «мозговой атаки»

5. Метод прогнозирования

5.1 Неформальные методы

5.2 Количественные методы прогнозирования

5.3 Качественные методы прогнозирования

6. Методы принятия решений

6.1 Платежная матрица

6.2 Дерево решений

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Существует множество различных проблем уникального выбора. Наиболее характерными проблемами являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих руководителей и исследователей.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Неудивительно, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Цель данной работы - рассмотреть такие понятия теории управления, как инструменты планирования и принятия решений.

Задачи данной работы:

- раскрыть понятие инструменты планирования и принятия решений;

- изучить модели и методы принятия решений;

- рассмотреть широко используемые методы принятия решений;

- рассмотреть особенности моделирования, типы используемых моделей;

- рассмотреть методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.



1. РЕШЕНИЕ - КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

управление принятие решение прогнозирование

Решение - это предписание к действию с целью разрешения проблемы.

Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив).

В простейшем случае это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. Необходимость принятия решений пронизывает все действия руководителя по управлению организацией от формулирования целей до их достижения.

Управленческие решения могут сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на жизнь многих людей, работающих в данной организации и вне её. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманные решения.

Если в общем случае решение - это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

- Сбор информации;

- Анализ полученной информации;

- Выяснение актуальности;

- Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

Составление плана решения.

- Разработка альтернативных вариантов решения;

- Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

- Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

-Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- Составление программ решения;

- Разработка и составление детального плана решения.

Выполнение решения.

- Доведение решений до конкретных исполнителей;

- Разработка мер поощрений и наказаний;

- Контроль за выполнением решений.



2. ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

Всем опытным управленцам хорошо известно, что один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментов менеджера - это теория принятия решений.

При решении задач менеджмента приходится использовать разнообразные инструменты менеджмента - методы принятия управленческих решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, сбора и обработки экспертных оценок, моделирования.

Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого, завершающаяся принятием управленческого решения.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические).

Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем, для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.



3. МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ (ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ)

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятий решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях.

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

модель теории игр;

модель теории очередей;

модель управления запасами;

модель линейного программирования;

транспортные задачи;

3.1 Модель теории игр

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

При решении экономических задач приходится часто анализировать ситуации, в которых сталкиваются интересы двух или более конкурирующих сторон, преследующих различные цели; это особенно характерно в условиях рыночной экономики. Такого рода ситуации называются конфликтными.

Математической теорией конфликтных ситуаций является теория игр. В игре могут сталкиваться интересы двух (игра парная) или нескольких (игра множественная) противников; существуют игры с бесконечным множеством игроков. Если во множественной игре игроки образуют коалицию, то игра называется коалиционной; если таких коалиций две, то игра сводится к парной.

На промышленных предприятиях теория игр может применяться для выбора оптимальных решений, например, при создании рациональных запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, когда противоборствуют две тенденции: увеличение запасов, гарантирующих бесперебойную работу производства, сокращения запасов в целях минимизации затрат на их хранение. В сельском хозяйстве теория игр может применяться при решении таких экономических задач, как посева одной из возможных культур, урожай которой зависит от погоды, если известны цена единицы той или иной культуры и средняя урожайность каждой культуры в зависимости от погоды (например, будет ли лето засушливым, нормальным или дождливым); в этом случае одним выступает сельскохозяйственное предприятие, стремящееся обеспечить наибольший доход, а другим - природа.

3.2 Модель теории очередей

Модели теории очередей или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае чрезмерно малого или большого их количества.

3.3 Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.

Чрезмерное накопление запасов, хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке. Кроме того, излишние запасы означают связывание оборотных средств, что препятствует вложению капитала в развитие организации.

3.4 Модель линейного программирования

Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного или нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.

Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

3.5 Транспортные задачи

Это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом задач линейного программирования.

3.6 Имитационное моделирование

Означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

3.7 Сетевой анализ

Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

3.8 Экономический анализ

Один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

Типичная экономическая модель основана на Анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

Таким образом, экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.



4. МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК (НЕФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ)

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов.

Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (ЛПР - лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"

Другой простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).

В фигурном катании процедура усложняется - перед усреднением отбрасываются самая большая и самая маленькая оценки. Это делается для того, чтобы не было соблазна завысить оценку одной спортсменке (например, соотечественнице) или занизить другой. Такие резко выделяющиеся из общего ряда оценки будут сразу отброшены.

Экспертные оценки часто используются при выборе, например: одного варианта технического устройства для запуска в серию из нескольких образцов, - группы космонавтов из многих претендентов, набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок, при выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома".

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики.

4.1 Метод Дельфы

Один из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов.

Название дано по ассоциации с древним обычаем для получения поддержки при принятии решений, обращаться в Дельфийский храм. Он был расположен у выхода ядовитых вулканических газов. Жрицы храма, надышавшись отравы, начинали пророчествовать, произнося непонятные слова. Специальные "переводчики" - жрецы храма толковали эти слова и отвечали на вопросы пришедших со своими проблемами паломников. По традиции говорят, что Дельфийский храм находился в Греции. Но там нет вулканов. Видимо, он был в Италии - у Везувия или Этны, а сами описанные предсказания происходили в XII-XIV вв. Это вытекает из высшего достижения современной исторической науки - новой статистической хронологии.

В США в 1960-х годах методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение. Надо сказать, что реальные результаты исследования оказались довольно скромными - хотя дата высадки американцев на Луну была предсказана с точностью до месяца, все остальные прогнозы провалились - холодного термоядерного синтеза и средства от рака в ХХ в. человечество не дождалось.

Однако сама методика оказалась популярной - за последующие годы она использовалась не менее 40 тыс. раз. Средняя стоимость экспертного исследования по методу Дельфи - 5 тыс. долларов США, но в ряде случаев приходилось расходовать и более крупные суммы - до 130 тыс. долларов.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений -- «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяю!' с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов -- выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора -- за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.

4.2 Метод сценариев

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования. Рассмотрим основные идеи технологии сценарных экспертных прогнозов. Экологическое или социально-экономическое прогнозирование, как и любое прогнозирование вообще, может быть успешным лишь при некоторой стабильности условий. Однако решения органов власти, отдельных лиц, иные события меняют условия, и события развиваются по-иному, чем ранее предполагалось. Вполне очевидно, что после первого тура президентских выборов 1996 г. о дальнейшем развитии событий можно было говорить лишь в терминах сценариев: если во втором туре победит Б.Н. Ельцин, то будет то-то и то-то, если же победит Г.А. Зюганов, то события пойдут так-то и так-то.

Метод сценариев необходим не только в социально-экономической или экологической области. Например, при разработке методологического, программного и информационного обеспечения анализа риска химико-технологических проектов необходимо составить детальный каталог сценариев аварий, связанных с утечками токсических химических веществ. Каждый из таких сценариев описывает аварию своего типа, со своим индивидуальным происхождением, развитием, последствиями, возможностями предупреждения.

Таким образом, метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Возможность подобной декомпозиции не очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

- построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

- прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств, приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Набор сценариев должен быть обозрим. Приходится исключать различные маловероятные события - прилет инопланетян, падение астероида, массовые эпидемии ранее неизвестных болезней, и т.д. Само по себе создание набора сценариев - предмет экспертного исследования. Кроме того, эксперты могут оценить вероятности реализации того или иного сценария.

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы также осуществляется в соответствии с описанной выше методологией прогнозирования. При стабильных условиях могут быть применены статистические методы прогнозирования временных рядов. Однако этому предшествует анализ с помощью экспертов, причем зачастую прогнозирование на словесном уровне является достаточным (для получения интересующих исследователя и ЛПР выводов) и не требующим количественного уточнения.

4.3 Метод «мозговой атаки»

Концепция «мозговой атаки» получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).

Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений.

В ходе заседания эксперты, "заражаясь" друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. При этом интерпретация идей - творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: "Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс". После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающиеся торпеду с курса.

При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Существуют некоторые принципы, сформировавшиеся в процессе использования метода «мозгового штурма».

1. Цели и ограничения должны быть четко обозначены.

2. Всем участникам метода должна быть предоставлена максимальная свобода, выражающаяся в:

* безграничной свободе идей;

* обязательном высказывании мнения каждого участника.

3. Формирование состава участников должно быть тщательным, необходимо помнить:

* об ограничении количества группы;

* об определении наименований специальностей, необходимых для выполнения поставленной задачи;

* о создании соответствующей психологической атмосферы;

* об определении уровня квалификации участников;

* о возможности целенаправленного введения в группу инакомыслящего участника.

4. Нужно заранее определить, как будет протекать «мозговой штурм». Например, сбор всех вариантов на каждом уровне, затем оценка жизнеспособности каждого варианта и выбор лучшего, а затем «расширение» каждого одобренного варианта.

5. Роль ведущего в группе подразумевает следующее:

* наличие навыков создания необходимой атмосферы;

* наличие навыков управления группой.

В процессе использования метода «мозгового штурма» в различных ситуациях во многих сферах жизнедеятельности, данный метод разделился на девять видов, которые могут быть использованы в соответствии с предъявляемыми требованиями области исследования.

Виды «мозгового штурма»:

- индивидуальный метод;

- письменный метод;

- прямой метод;

- массовый метод;

-двойной метод;

- «мозговой штурм» с оценкой идей;

- обратный метод;

-«корабельный совет»;

- «конференция идей».

- Индивидуальный метод

При использовании данного метода число участников может быть сведено до минимума, до одного человека. Суть его в том, что в течение десяти минут сотрудник должен зафиксировать на диктофон или на бумагу свою идею, но без оценки.

Положительный эффект индивидуального метода заключается в экономии и оперативности получения результата.

- Письменный метод

Письменный метод чаще всего используется при большой удаленности участников группы. Все возможные варианты решения, идеи фиксируются в письменном виде и передаются ведущему данного мероприятия. Эффективность этого метода в том, что есть возможность привлечь самых высококвалифицированных специалистов из одной или нескольких стран.

К недостаткам этого метода можно отнести длительность самого процесса.

- Прямой метод

Прямой метод характерен тем, что его проведение сведено к минимуму времени и максимуму общения. Другими словами, ведущий может прямо спросить каждого участника, ограничив при этом его время и область изысканий. В группе создается неформальная атмосфера, что должно расположить участников к общению и творчеству.

- Массовый метод

Главная характерная черта этого метода заключается в том, что вся глобальная проблема разбивается на составные части и по каждой части проводится «мозговой штурм». Затем проводится сбор руководителей всех групп, принимавших участие в решении проблемы, на котором обсуждаются все выявленные идеи и варианты решения проблемы.

При возникновении сложных и массовых проблем часто используется «массовый метод» как разновидность «мозгового штурма».

- Метод «конференции идеи»

Данная разновидность «мозгового штурма» отличается тем, что на ней разрешена положительная критика. Таким образом, обстановка менее формализована, а значит, общение протекает естественнее.

- Метод «корабельного совета»

Метод «корабельного совета» является разновидностью метода «мозговой штурм». Его главное и единственное отличие - это строгая последовательность высказывания своего мнения. К недостаткам метода относят тот факт, что после прохождения своей очереди и уже высказанного мнения участник не имеет права голоса и не может добавить свои новые мысли и идеи. Таким образом, потери при использовании данного метода могут быть очень существенными для организации.

- Обратный метод

При использовании этого метода - разновидности «мозгового штурма» - весь процесс поиска новой идеи делится на отдельные этапы, которые должны быть выполнены правильно, иначе произойдет срыв всего процесса из-за неверного выполнения одного этапа. Чаще всего данный метод может содержать следующие этапы:

* Составление перечня всех вероятных недостатков, которые уже существуют, могут появиться, а могут не появиться в будущем.

* Последующее их ранжирование по уровню сложности или объему возможного ущерба.

Метод называется обратным, так как он используется не для создания новых идей, а для анализа уже существующих явлений или планов на предмет наличия недостатков.

- Метод с «оценкой идей»

Метод «с оценкой идей» по своей сути является суммой нескольких методов: обратного, двойного и индивидуального. Такое сложение свойств и качеств трех методов позволяет решить сверхсрочные проблемы. Метод «с оценкой идей» может состоять из нескольких этапов, которые зависят от самой поставленной перед участниками задачи:

* генерации идеи;

* выяснения участниками всех сторон каждой идеи, сбора комментариев и самостоятельных оценочных балов по каждой идее;

*отбора лучших вариантов, при этом обязательно указание положительных и отрицательных сторон каждого варианта;

*обсуждения каждого варианта с использованием «мозгового мини-штурма»;

* отбора из лучшего списка самых жизнестойких вариантов;

* проведения презентаций каждого варианта;

* коллективного ранжирования всех оставшихся вариантов.

Использование этого метопа возможно только в том случае, когда есть возможность собрать высококвалифицированную команду с опытом, знаниями и навыками по определенным специальностям, другими словами, к участникам предъявляются повышенные требования.

- Двойной метод

Двойной метод как разновидность метода «мозгового штурма» отличается от всех остальных методов тем, что содержит дополнительный этап обязательной критики каждой идеи. В зависимости от поставленной задачи, перечень этапов может быть разным, например таким:

* «мозговой штурм»;

* обсуждение каждого выдвинутого варианта;

* выдвижение новых идей на основании изученных выше двух этапов.



5. МЕТОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

- неформальные методы;

- количественные методы;

- качественные методы.

5.1 Неформальные методы

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

- Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

- Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

- Промышленный шпионаж.

5.2 Количественные методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:

- Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

-Казуальное (причинно-следственное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование - прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

5.3 Качественные методы прогнозирования

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует три наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

- Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода - “мозговой штурм” .

- Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

- Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.



6. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

- платежная матрица;

- дерево решений;

6.1 Платежная матрица

Один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. [13,С.376] В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

6.2 Дерево решений

Метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.

При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов - термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за непродуманной политики экономических субъектов.

Так, например, многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории управления и принятию решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Тогда как эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования.

Всю совокупность методов исследования можно структурировать на методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем и методах исследования информационных потоков.

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов включают методы типа "мозговой атаки", методы типа "сценариев", методы экспертных оценок, методы типа "Дельфи", методы структуризации типа "дерева целей", методы "деловой игры".

Методы формализованного представления систем включают: аналитические, статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, графические, имитационное динамическое моделирование.

Целью данной работы было рассмотрение таких понятий теории управления, как инструменты планирования и принятия решений.

Подробное рассмотрение инструментов планирования и принятия решений, с целью их лучшего уяснения, привело к мнению о важности их применения в деятельности любой организации. Для повышения обоснованности и объективности принимаемых управленческих решений, менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них - методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования) и методы экспертных оценок. Область их применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.

Кроме того, для успешного применения методов и моделей принятия решений необходимы зрелость суждений, дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство менеджера.

Таким образом, использование методов науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник/В.Р.Веснин.-2-е изд., перераб. И доп. - М.: Дело, 2004

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1996.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд.- М.: Гардарика, 2001.

4. Герчикова И.Н. Разработка и принятие управленческих решений. Учебник. 3-е изд.- М.: ЮНИТИ, 2002.

5. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов //Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И. Подлесных. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

6. Менеджмент. Учебник для ВУЗов /М.М.Максимцов, А.В.Игнатьев, М.А. Комаров. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999.

8. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. - СПб: издательство "Питер", 2000.

9. Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. - М., 1998.

10. Цыпкин Ю.А., Люкминов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие для ВУЗов/ Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина. - М.: Юнити-Дана, 2001

11. Шеметов П.В., Менеджмент: управление организационными системами: учебпособие/П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В. Петухова.- М.: Омега-Л., 2007.

Размещено на Allbest.ru

...