Кадровая политика современных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый менеджмент трудовой коллектив

Выбор данной темы связан с тем, что в последнее время используется все более новые и современные подходы к разработке кадровой политики организации. Кадровая политика современных предприятий является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика -- составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании.

Кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, и, соответственно, снижать издержки.

Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов.

Актуальность данной темы огромна, она заключается тем ,что огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания, так же тем что , в условиях рыночной экономики одним из факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспеченнее высокого качества кадровой политики.

Цель данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их. Изучение теоретических основ разработки кадровой политики организации в современных условиях, а также анализ существующей кадровой политики на примере организации ООО «ЛЕГОСТРОЙ».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

изучить характеристики, цели, задачи кадровой политики и применение их в организации;

определена суть кадровой политики;

выявлены взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия;

изучены отдельные элементы кадровой политики организации;

изучить планирование состава персонала, затрат на персонал, использования и развития персонала;

исследована кадровая политика: ООО «ЛЕГОСТРОЙ»

предложены пути повышения эффективности кадровой политики в данной организации.

сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования.

В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование, литература по управлению персоналом, , материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Предметом дипломного проекта является изучение разработки кадровой политики организации в современных условиях.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Первая из которых содержит изучение теоретических основ кадровой политики.

Вторая глава охарактеризована практикой разработки кадровой политики организации в современных условиях, описывает реальную ситуацию с кадровым планированием на предприятии ООО «ЛЕГОСТРОЙ».

Третья глава раскрыты результаты исследования кадровой политики ООО «ЛЕГОСТРОЙ» сформулированы предложения по кадровой политики в организации.



Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики в системе управления

1.1 Содержание и задачи кадровой политики

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

1.2 Понятие и характеристика кадровой политики в компании

Понятие кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Типы кадровой политики

Кадровая политика позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная и реактивная;

превентивная;

активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политики можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не влияет на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

снабжение организации квалифицированной рабочей силой; дальнейшее развитие кадров в рамках организации; закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политики характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политики характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия, фирмы.

Кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.



Рис. 1. Кадровая политика фирмы (организации)

Таблица 1. Особенности кадровой политики

Виды стратегий	Особенности кадровой политики
1. Стратегия нового бизнеса, предпринимательство	Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована; Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; Возможности роста очень возможны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.
Стратегия динамического роста	Набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов; Процедуры оценки более формализованы; Возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; Повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы;
Стратегия прибыли	Набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; Главная задача - анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры.
Стратегия ликвидации	Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала.

1.3 Особенности современной кадровой политики и ее типы

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.



Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая" кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.



Глава 2. Анализ кадровой политики компании

2.1 Характеристика деятельности и управления фирмы ООО "ЛЕГОСТРОЙ"

Легострой - это сеть гипермаркетов, предлагающая своим покупателям широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых для отделки помещений и квартир.

Площадь ЛЕГОСТРОЯ Жиздра составляет - 100,8 кв.м. В магазине существует 5 отделов, приемка, выдача товара, 3 кассы, информационное бюро, пункт возврата товара.

Существует развитая система услуг:

- пошив штор,

- колеровка краски,

- резка дерева и стекла,

- кредит,

- доставка,

- пункт проверки техники,

- сервисный центр.

Организационно правовая форма "ЛЕГОСТРОЙ" - общество с ограниченной ответственностью.

В компании убеждены, что основной ценностью любого предприятия являются его люди. Именно поэтому каждый сотрудник непосредственно связан с жизнью и развитием своего сектора, своего магазина и своего предприятия.

«ЛЕГОСТРОЙ" основана на 7 основополагающих ценностях: честность, благородство, уважение к ближнему, близость, непритязательность, целостность, дух совершенства.

ЛЕГОСТРОЙ - это:

Стабильная компания, основывающаяся на своих принципах

Компания удовлетворяющая пожелания акционера, сотрудника, клиента

Сильная вера в человека , покупателя и сотрудника, который вызывает уважение и доверие, а также содействие развитию каждого

В магазин ежедневно приходит более 1000 потенциальных покупателей:

Около 10 потенциальных покупателей на 1 продавца,

Около 20 потенциальных покупателей на 1 кассира.

Средний товарооборот - 100000. руб. в день.

Покупательская корзина составляет 1300 руб.

Клиент - главный человек в магазинах: сотрудники встречают покупателей, внимательно выслушивают их, помогают сделать покупки и осуществить проект. Почти 95% сотрудников, работают в 15-ти отделах и секции по обслуживанию клиентов, ежедневно общаются с покупателями и помогают построить Дом мечты. Сотрудники других профессий работают в отделах маркетинга, развития, закупок и финансовом, в службе персонала и информационных систем, а также контроля управления. Каждый сотрудник на своем рабочем месте выполняет свои функции для достижения общей цели. Все сотрудники компании начинают свою работу со стажировки в магазине в течение нескольких недель, что позволяет им лучше ознакомиться со своей профессией и лучше узнать клиентов. Обучение является важным элементов каждого предприятия компании, которая вкладывает в это значительные средства. Консультанты по продажам компании регулярно проходят обучение на специализированных курсах.

ООО"ЛЕГОСТРОЙ" ценит каждого сотрудника, дает возможность профессионально развиваться и делать карьеру; отдает предпочтение активным, целеустремленным людям, готовым работать продуктивно и долго в одной компании.



2.2 Анализ системы управления персоналом

Организационная структура управления ООО "ЛЕГОСТРОЙ" - линейно-функциональная.

Для данной структуры является характерным наличие ряда достоинств и не недостатков. Так, среди достоинств можно выделить следующие: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Главным достоинством является обучение сотрудников.

К недостаткам относятся: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Профессиональная подготовка в организации находится на высоком уровне. Персонал постоянно повышает свою квалификацию, проходит обучение. Руководящий состав посещает семинары, тренинги. Квалификация имеет решающее значение в организации.

Уровень образования сотрудников представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Уровень образования сотрудников



Прием на работу в ООО ЛЕГОСТРОЙ»" производится по принципу подбора кадров по деловым качествам.

Основные квалификационные требования к кандидатам:

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.

Образование: среднее и высшее со специализацией.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики менеджмента, маркетинга, психологии продаж.

ЛЕГОСТРОЙ предлагает своим сотрудникам больше, чем законодательный минимум социальной защиты.

С июня 2009 г. появились новые возможности медицинской страховки + страхование сотрудников ЛЕГОСТРОЙ от несчастных случаев на работе.

С 1-го июня 2009 г. сотрудники получили отдельный полис - страхование жизни от несчастных случаев. Страхование жизни от несчастных случаев для ЛЕГОСТРОЙ осуществляет компания МАКС-М.

Страхование действует на время исполнения застрахованными сотрудниками трудовых обязанностей, включая путь на и с работы.

Страхование включает в себя:

- Страхование жизни,

- Инвалидность,

- Травму.

Уровень социальной защищенности работников предприятия достаточно высок - оплата основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата по больничным листам, оплата стоимости путевок в санатории, пансионаты, базы отдыха, оплата стоимости путевок в санаторные и оздоровительные лагеря для детей и юношества и др.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в ООО "ЛЕГОСТРОЙ" необходимо:

1) сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику в соответствии с едиными подходами стратегии управления кадровыми ресурсами;

2) усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов;

3) организовать планомерную работу по формированию управленческих должностей из числа наиболее перспективных сотрудников и составить программы их развития;

4) провести организационные изменения для создания единой, централизованной службы управления персоналом, провести обучение ее сотрудников современным технологиям, описать основные бизнес-процессы работы с кадрами, внедрить единую автоматизированную информационную систему для работы с персоналом.

Основными направлениями кадровой политики являются:

1) подготовка сотрудников, переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами профессионального развития персонала;

2) содействие должностному росту персонала на конкурсной основе;

3) движение и ротация кадров;

4) формирование кадрового резерва;

5) оценка результатов профессиональной деятельности работников;

6) применение современных кадровых технологий при поступлении на работу.

2.3 Анализ и выявления недостатков в кадровой политики компании

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда.

В результате анализа собранной информации в компании ООО "ЛЕГОСТРОЙ" наметились общие проблемные зоны в кадровой политике управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании.

3) Менеджеры руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, какими документами должны руководствоваться в своей деятельности.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний.

Рассматривая систему обучения ООО "ЛЕГОСТРОЙ" следует отметить, что обучение персонала строится следующим образом: в случае возникновения у сотрудника потребности в обучении, он в устной форме обращается к руководителю предприятия, который решает, отправлять данного сотрудника на обучение или нет. В большинстве случаев, когда потребность в обучении назревает у менеджеров высшего уровня управления, руководство предприятия принимает решение о направлении на обучение без проведения расчета экономической целесообразности такого решения.

При этом, в ООО "ЛЕГОСТРОЙ" практикуются следующие формы обучения персонала:

1. Самообучение - сотрудники компании по собственной инициативе проходят курсы повышения квалификации, различные тренинги, обучающие программы. Применение данной формы обучения является малоэффективным, поскольку сотрудник не всегда самостоятельно может определить, в каком направлении ему необходимо обучаться, для того чтобы решить возникшие проблемы, а также в полной мере оценить, насколько ему будут полезны полученные знания и насколько оправданны такие финансовые вложения.

2. Стажировка внутри компании - при принятии сотрудника на работу, более квалифицированные и опытные работники передают свой опыт, умения и знания. Поскольку данная форма обучения применяется самостоятельно, а не в сочетании с тренингами, семинарами, конференциями, которые позволяют сотрудникам поддерживать свои знания на современном уровне образования, то и результативность такой формы обучения достаточно низкая.

В ООО "ЛЕГОСТРОЙ" практически не ведется работа по оценке результатов деятельности каждого сотрудника. На данный момент, в компании нет дифференцированной системы учета индивидуальных результатов работы сотрудников на основе ключевых показателей его деятельности. Выводы о результатах работы персонала делаются на основе личных оценок руководителей. Результатом деятельности ООО "ЛЕГОСТРОЙ" считается выполненный план работы и отчет.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оценка деятельности сотрудников на основе отчетной документации, а также оценок его непосредственного руководителя не позволяет составить полное представление о реальной деятельности и нагрузке работника ООО "ЛЕГОСТРОЙ". Нет возможности понять то, каким образом работы и соответствующая нагрузка распределяется между сотрудниками одного ранга. Подобная система оценки не позволяет сделать вывод об интенсивности работы каждого сотрудника, а также не содержит информацию о систематических переработках. На основании данных результатов нельзя судить о том, какой вклад вносит каждый работник в деятельность компании в целом.

Оценка деятельности на основе существующей отчетной документации не позволяет разделить участников производственного процесса на тех, кто добросовестно относится к выполнению своих должностных обязанностей и тех, кто не полностью использует свой трудовой потенциал.

С 14 сентября по 20 октября 2014г. в магазине проводилось исследование в виде анкетирования на предмет мотивации труда сотрудников.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО "ЛЕГОСТРОЙ". Итак, мы проводили наше исследование среди 15 сотрудников коммерческого отдела "ЛЕГОСТРОЙ".

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Каждый из 15 сотрудников отдела поставили свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 120 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (120): количество сотрудников, работающих в отделе (15) = 8. В результате получилась следующая картина (см. таблицу 3).

Таблица 3. Показатель материальной удовлетворенности

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
Условия труда	9
Психологический комфорт	6
Материальная удовлетворенность	8
Творческий уровень	2
Безопасность	9

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей: производительности труда и текучести кадров. Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны: генеральный директор; начальник отдела и консультант. Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по отделу за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников, потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество уволившихся. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0.

Затем мы провели опрос среди сотрудников отдела.

Вопрос: "Удовлетворены ли Вы системой мотивации персонала?".

Результаты ответов показаны на рис. 3.

Рис. 3. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации



40% респондентов удовлетворены системой мотивации в компании, 25% затруднились ответить, а 35% не довольны, как построена система мотивации в коллективе.

Вопрос: "Вас устраивает существующая система оплаты труда? Каковы недостатки?".

Результаты отражены на рис. 4.

Рис. 4. Недостатки существующей системы оплаты труда

Исходя из диаграммы, мы можем сказать, что 40% работников устраивает существующая система оплаты труда, 25% ответить на поставленный вопрос затруднились и 35% не удовлетворены оплатой труда на предприятии.

Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"



Рис. 5. Дополнительные услуги со стороны предприятия

В качестве дополнительных услуг со стороны фирмы, 40% работников указали необходимость продвижение по карьерной лестнице, 30% испытуемых выявили желание получать от организации бесплатное питание, 20% респондентов видят свое дальнейшее развитие в обучении и повышении квалификации, 10% сотрудников хотели бы видеть в качестве поощрений организацию отдыха и досуга.



Глава 3. Предложения по совершенствованию работы кадровой службы и кадровой политики предприятия

3.1 Разработка видов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, - одна из основных задач руководства.

Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания. Внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов - внешней среды, организации, самого индивида, - которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует установить низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты - умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечивать как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер.

Рассмотрев и проанализировав компанию ООО "ЛЕГОСТРОЙ" понятно, что компания относится к быстро развивающемуся и уже достаточно зрелому бизнесу. Соответственно уровень заработной платы и других денежных вознаграждений должен быть высоким и постоянным. Руководству компании в первую очередь нужно пересмотреть размер денежных выплат. А именно:

1. Пересмотреть и повысить уровень заработной платы сотрудникам.

2. Пересмотреть критерии премии за прогресс.

Коэффициент премии Т4 (удовлетворенность покупателей) нужно изменить на постоянный коэффициент равный 10%, этот коэффициент не должен уходить в минус и должен быть неизменным, т.е. сотрудник в любом случае получит 10% премии, не зависимо от других показателей.

Это связанно с тем, что нельзя точно определить удовлетворенность покупателей, т.к. на одного продавца приходится 10 потенциальных покупателей, и конечно понятно, что один сотрудник не может удовлетворить потребность сразу 10-ти покупателей, и 5 из 10-ти уходят неудовлетворенные качеством обслуживания и вниманием, которое один продавец может ему уделить.

Конечно, эту проблему можно решить расширением штата сотрудников, но для того, чтобы сократить расходы на дополнительный персонал, нужно пересмотреть и изменить данный коэффициент, т.к. сотрудник чувствует несправедливое отношение руководства к его работе. Руководству нужно научиться реально рассматривать данную ситуацию и выносить справедливое решение.

3. Участие в прибылях.

Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, чтобы сотрудники компании могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Участие в прибылях можно осуществлять за счет заранее установленной доли прибыли (0,011% от суммы товарооборота за месяц) формировать накопительный фонд, из которого работники получают выплаты, не облагаемые налогом. Осуществляться такие выплаты могут два раза в год (на 1-ое июля и на 1-ое января).

Например, сумма товарооборота за месяц составила 5 млн. руб. из них 0,011% в сумме 550 руб. (5 млн. руб. * 0,011% = 550 руб.) идет в накопительный фонд сотрудника.

Кроме материального вознаграждения не следует забывать, что для мотивирования сотрудников руководство компании "ЛЕГОСТРОЙ" должно четко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатами труда и его поощрениями).

4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

5. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

7. Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность "сохранить лицо".

8. Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

9. Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями.

10. Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Для удовлетворения социальных потребностей работников, компания ЛЕГОСТРОЙ конечно же делает многое, но есть некоторые коррективы, которые нужно внести для того, чтобы социальная политика компании была полной и сильно отличалась от конкурирующих организаций:

- Страхование жизни должно быть 24 часа в сутки, т.к. работник должен чувствовать защиту от непредвиденных ситуаций не только на рабочем месте, но и когда находиться на отдыхе.

- Учитывая, что в компании работают люди, которые приезжают из других городов, компания может выплачивать часть денег за снимаемое жилье.

- Также работнику, отработавшему более 5-ти лет, выдаваться беспроцентная ссуда на покупку земли.

- Выдаваться дисконтная карта на покупку товара в своем магазине со скидкой.

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Службе управления персоналом желательно воспользоваться следующими предложениями по улучшению мотивации сотрудников компании ЛЕГОСТРОЙ:

- Внедрение программы "Признание Заслуг":

1. Лучший сотрудник года.

2. Лучший сотрудник квартала.

3. Наши рекорды.



Заключение

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Поэтому в каждой организации должна быть разработана система кадровой политики, которая повышает эффективность работы организации.

В выполненной работе изучена разработка кадровой политики организации в современных условиях на примере туристической фирмы ООО «Совет по туризму и экскурсиям».

В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к разработке кадровой политики были выявлены следующие проблемные места:

1. Кадровая политика в ООО «Совет по туризму и экскурсиям» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам кадровой политики, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

2. Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3. С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4. К сожалению, в ООО «Совет по туризму и экскурсиям» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса.

На основании проведенного анализа действующей кадровой политики в ООО «Совет по туризму и экскурсиям», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование:

1. Предложено произвести изменения в технологии отбора персонала.

2. Также необходимо усовершенствовать существующую на предприятии технологию мотивации персонала, кроме того рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников.

3. Была разработана система планирования карьеры персонала.

4. Предложенные меры по совершенствованию аттестации кадров организации, которые обеспечат ей прирост производительности и, как следствие условное сокращение непрофессиональных работников.

Таким образом, были рассмотрены общие вопросы разработки кадровой политики организации.

В целом, можно подвести итог, что одним из факторов, влияющим на эффективность работы организации, является ее кадровая политика.

Следует отметить, что кадровая политика является очень важной сферой работы организации, и ее разработке необходимо уделять достаточно немалое количество финансов и времени. Для организации важно понять и правильно оценить направления своей кадровой политики. Именно этот момент определяет все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

В процессе написания дипломной работы, мы достигли поставленной цели - нами были изучена кадровая политика фирмы на примере предприятия ООО "ЛЕГОСТРОЙ".

Нами были достигнуты следующие задачи дипломной работы:

- дано понятие и характеристика кадровой политики в компании;

- рассмотрены особенности современной кадровой политики и ее типы;

- проанализирована связь кадровой политики и системы управления персоналом;

- дана характеристика деятельности и управления фирмы ООО "ЛЕГОСТРОЙ";

- проведен анализ в системе управления персоналом;

- определены и выявлены недостатки в кадровой политики компании ООО "ЛЕГОСТРОЙ";

- проведена разработка видов управленческих решений по улучшению системы мотивации;

- даны рекомендации по целям и способам внедрения предлагаемых решений.

В настоящее время руководством фирмы ООО "ЛЕГОСТРОЙ" разрабатывается стратегия развития, в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников компании.

Приоритетными для фирмы "ЛЕГОСТРОЙ" стали следующие направления в работе с персоналом:

- повышение квалификации персонала;

- планирование карьеры работников;

- проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

На основе анализа нашего исследования нами был выделен следующий набор доминирующих потребностей сотрудников всех отделов: потребность в творчестве; потребность в признании; потребность в профессиональном росте и обучении; потребность в общении; потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы. Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации специалистов свидетельствует, что процесс продаж доставляет им большое удовольствие.

...