Отдел кадров. На каждом предприятии есть такое структурное подразделение как отдел кадров. Эффективность работы предприятия во многом зависит от профессионализма сотрудников, прием которого осуществляет именно это подразделение. Сотрудники отдела кадров должны быстро и качественно собирать информацию о человеке, обработать ее, проверить ее, а затем предоставить начальству. Чем раньше руководство получит информацию, тем быстрее будет заполнена рабочее место, и предприятие будет работать, не останавливая работу.

Отдел кадров - это место, куда стекается информация о рабочих предприятия. В отделе кадров содержится информация о людях, работающих на данном предприятии. Функциональная роль отдела кадров на предприятии очень велика по той причине, что именно в отделе кадров мы находим интересующую нас информацию о рабочих, служащих предприятия (рис.1).

Но информация это еще не все. В постоянно изменяющихся условиях нужно особое внимание уделить динамике изменения информации и наиболее быстрому доступу к ней. Не следует забывать и об удобстве и простоте пользования полученными данными. Время обработки информации иногда может превышать время ее получения, что ведет к замедлению принятия решения. Сейчас это особенно актуально в отделах кадрах работающих по старинке, где теряется время на поиск нужной информации о рабочих.

Все вышеперечисленное практически невозможно себе представить без применения современных средств, сбора и обработки информации. Именно с использованием вычислительной техники достигаются высокие результаты в скорости получения информации и удобства работы с ней. Весь этот процесс перехода от старых принципов работы к информационным технологиям называется автоматизацией.

Персональный компьютер уменьшает время выполнения операций и при наличии специального программного обеспечения возможно выполнение некоторых функций в автоматическом режиме. Отсюда, экономия времени и людских ресурсов. Кроме этого, при разработке специального программного обеспечения для конкретного предприятия можно предусмотреть ряд специфических функций, которые ещё более облегчают работу сотрудникам отдела кадров.

Рис. 1. Работа отдела кадров

Сущность, этапы и виды карьерного роста. Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации:

? продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера): пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

? последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

? приближение к «ядру» организаций, допуск в узкий круг общения,

включение в элиту (центростремительная карьера).

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьер:

? «ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно;

? «трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

? «стремянка» - сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

? «перепутье» - неизвестность после повышения квалификации - вверх, вниз или по горизонтали;

? «змея» - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной или тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими как:

1. Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2. Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3. Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4. Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

? случай, предоставляющий человеку шанс;

? реалистичный подход к выбору направления движения;

? возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

? хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

? четкое планирование.

В деловой карьере условно можно -выделить несколько этапов:

1. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (23-30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укрепления уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта. Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису середины жизни - расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмыслить избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредотачиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам

Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (рис.2)

Формирование кадрового резерва проводится по результатам работы аттестационных комиссий; оценок знаний кандидатов, полученных ими в ходе обучения в системе повышения квалификаций; заключений по итогам стажировок, тестирований и т.п., с учетом физического состояния кандидатов, их способности переносить дополнительные нагрузки. Планирование кадрового резерва ставит целью прогнозирование профессионального продвижения, его последовательности и сопутствующих мероприятий. Для этого должна быть проработана вся цепочка продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников в организационной структуре управления. Ежегодно руководитель службы управления персоналом организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов кадрового резерва и составлять предварительный список резерва кадров на выдвижение.

1. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв кадров служат:

1.1. требуемый уровень образования и профессиональной подготовки;

1.2. опыт практической работы с людьми;

1.3. организаторские способности;

1.4. личностные качества;

1.5. возраст и состояние здоровья.

Различаются следующие типы резерва:

2. По виду деятельности:

2.1. резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.

2.2. резерв функционирования - группы специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую должность.

3. По времени назначения

3.1. группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

3.2. группа Б - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

4. Принципы формирования резерва:

4.1. Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

4.2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

5. Принцип перспективности кандидата. При применении данного принципа должны учитываться:

5.1. ориентация на профессиональный рост;

5.2. требования к образованию;

5.3. возраст;

5.4. стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

5.5. состояние здоровья

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

6. Этапы работы с резервом:

6.1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

6.2. прогноз изменения структуры аппарата;

6.3. совершенствование продвижения работников по службе;

6.4. определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

6.5. определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

7. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

7.1. Выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет).

7.2. Определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.

7.3. Определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.

7.4. Определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Рис. 2. Формирование кадрового резерва

Управление карьерой. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Специфической формой профессионального роста является работа с кадровым резервом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации.

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости ее жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда

Конкретные цели управления карьерой:

? формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

? обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

? достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

? создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3 - 5 лет и предположительный максимально допустимый уровень должности.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

? оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

? способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

? схема замещения должностей;

? стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

? способы увязки карьеры с результатами аттестации;

? пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

? организацию эффективной системы повышения квалификации;

? возможных направлений ротаций;

? формы ответственности руководителей.

Управление карьерой включает:

? помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и пр.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

? самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

? планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

? организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

? активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой, самомаркетинга;

? регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

? координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

? контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. План работы с сотрудниками организации, включенными в резерв кадров, предусматривает конкретные мероприятия по формированию необходимых профессиональных, экономических и управленческих знаний, углубленному усвоению характера работы, выработке у кандидата умений и навыков руководителя на уровне современных требований.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма.

Это документ, составляемый на 5 - 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального роста (рис.3)

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

? большая удовлетворенность работой и организацией;

? более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

? отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

? видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

? заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

? лояльность по отношению к фирме.

Рис. 3. Пример карьерограммы

Итак, деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации. Выделяют следующие виды карьеры: «ступени», «трамплин», «стремянка», «перепутье», «змея». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный (18-22 года), адаптационный (23-30 лет), стабилизационный (30-40 лет), консолидационный (40-50 лет). Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.

2. Практическая часть

Определим для проекта раннее начало, позднее окончание и резерв времени.

Наиболее ранний возможный срок начала работы представляет собой самое раннее время начала работы при допущении, что все предшествующие работы будут завершены как можно раньше.

Наиболее поздний допустимый срок окончания работы представляет собой самое позднее время завершения работы без задержки срока окончания всего проекта.

Временной резерв - это время, на которое допускается запаздывание задачи, не приводящее к пересмотру даты окончания проекта.

Таблица 2.5 Определение резерва времени

На основании выбранных этапов построим CPM -диаграмму (рис. 2.2)

Приложение 3. Длительность этапов