Эффективность менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА



1. Понятие эффективности менеджмента

Эффективность управления -- это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей.

Эффективность менеджмента - это сотрудничество людей в последовательном движении к общей целее, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.

Эффективное означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (effectus - лат.), т.е. действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат [9].

«Эффективность» характерно не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта эффективность - это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация [17].

Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономичности, т.к. формирование двух аспектов эффективности менеджмента в равной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: качеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным целям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью используемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уровнях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способностями к обучению и управлению знаниями и др.

Таким образом, главная цель эффективного менеджмента _ обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, на сколько это возможно, соответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективному использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.

Эволюция менеджмента как целенаправленного воздействия, согласующего совместную деятельность людей, ориентированную на достижение долгосрочных или оперативных целей, представляет собой развитие научных взглядов на эффективное управление, доминировавших на разных этапах развития менеджмента.

Школа научного управления (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Гант). Содержание концепции эффективного управления сводится к росту эффективности за счет поиска и использования лучших способов выполнения работ и задач; при этом критериями эффективного менеджмента являются низкие издержки и высокие прибыли.

Административная (классическая) школа управления (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. К. Рейли, М. Вебер). Содержание концепции эффективного управления: эффективное управление организацией возможно на основе разработанных универсальных принципов менеджмента, а в качестве критериев эффективности управления выступают четкое выделение взаимосвязанных управленческих функций.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (Элтон Мэйо, Мэри П. Фоллет, Р. Лайкерт, Ч. Бернард, А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, К. Арджирис,). Содержание концепции эффективного управления: важнейший фактор роста эффективности - межличностные отношения и повышение эффективности использования человеческих ресурсов. Критерии эффективного управления: развитие неформальных отношений в производстве, учет социальных ценностей персонала, создание благоприятного психологического климата и др.

Наука управления и подход количественных наук (Д. Форрестер, Р. Акофф, Р. Люс, Л. Клейн, С. Бир). Содержание концепции эффективного управления: эффективность управления определяется принятием на вооружение менеджмента алгоритмов разработки оптимальных решении на основе математической статистики и других количественных наук. Критерии эффективного управления: стремление к максимальной эффективности и отдаче (производительности).

Системный подход в управлении (Л. фон Берталанфи, Богданов, С. Янг, и др.). Содержание концепции эффективного управления: синергетический эффект организации как единого целого. Критерии эффективного управления: достижение целей в условиях турбулентной внешней среды.

Ситуационный подход в управлении (Т. Бернс, Г. Сталкер). Содержание концепции эффективного управления: эффективность управления определяется способностями, компетенциями менеджеров идентифицировать основные факторы и характеристики различных ситуаций и применять методы и приемы менеджмента в складывающихся ситуациях. Критерии эффективного управления: выявление существенных переменных в каждой конкретной ситуации и оценки их влияния на систему в целом.

Процессный подход в управлении (А. Файоль). Содержание концепции эффективного управления: дифференциация всей деятельности предприятия на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль за ними и качеством выпускаемой продукции в рамках строго соответствия принятой стратегии предприятия. Критерии эффективного управления: непрерывность процессов менеджмента, их согласованность и повышение качества взаимодействия организации с контрагентами, как на «входе» процесса, так и на «выходе».

Сравнительный анализ различных концепций эффективности менеджмента показывает, что любая концепция не исчезает полностью и основные ее идеи продолжают существовать в современных управленческих концепциях эффективности на основе взаимного проникновения и обогащения различных управленческих приемов и элементов, возникающих в разные периоды эволюционного развития менеджмента.

Развитие менеджмента в современных условиях экономики имеет свои особенности и тенденции и подчиняется действию определенных закономерностей. Основными закономерностями эффективного менеджмента в современных условиях являются:

1 - усиление интеграции совместной деятельности людей в управленческих процессах, что является отражением потребности к интеграции в экономике в целом и выражается не только в синергетическом эффекте организации работы командами, группами, но и в других аспектах современного эффективного управления (целеполагания, сочетания и совместимости функций управления и структурных подразделений в процессе их взаимодействия и др.);

2 - возрастание роли человеческого фактора в обеспечении эффективного управления на основе самоменеджмента;

3 - обеспечение соответствия экономических интересов менеджеров, акционеров и наемных работников общей организационной цели, являющееся основой для достижения эффективности управления организацией;

4. - постепенная трансформация предприятий в самообучающиеся организации, формирование системы управления знаниями;

5 - повышение роли социальной ответственности и социальной сознательности менеджмента организаций [9].

По мнению профессора Э. М. Короткова, средством практического совместного, совокупного использования закономерностей менеджмента, являются его принципы. Принципы эффективного менеджмента как практическое использование его закономерностей - это основные правила, которым необходимо следовать эффективным менеджерам в процессе своей деятельности, которые могут различаться в зависимости от степени понимания закономерностей, уровня научных знаний менеджеров, специфических практических условий их работы. Выделяют два типа принципов: методологические и организационные.

Методологические принципы эффективного менеджмента отражают методологию научного подхода к исследованию процессов формирования и развития эффективного менеджмента на современных предприятиях к ним относят: научность, системность, адекватность, адаптивность, динамичность, целеориентация, мотивация и интеграция процессов управления для достижения синергетического эффекта.

Организационные принципы эффективного менеджмента характеризуют наиболее целесообразные направления практического использования закономерностей эффективного управления и практику реализации методологических принципов в процессах организационных преобразований по постановке и развитию эффективного менеджмента в организациях.

К организационным принципам эффективного менеджмента относятся:

1. Наличие эффективного лидера как катализатора успешных преобразований в любом человеческом коллективе.

Обеспечение баланса, равновесия между интересами важнейших групп-стейкхолдеров организации: менеджментом, собственниками (акционерами), клиентами, персоналом и общественностью.

Принцип сохранении и превращения энергии творческого напряжения персонала, управление системой организационного знания, высвобождение энергии человеческих ресурсов для формирования новых поведенческих моделей и последующих организационных преобразований.

Принцип рычага - выявление ключевых областей («точек роста») организационных перемен, в которых можно получить наибольшие результаты.

Принцип динамической корректировки программы преобразований на основе системы управления с обратной связью. Систематическое сопоставление фактических результатов с ожидаемыми позволяет корректировать «входные параметры» (цели, структуры, процессы) и своевременно гибкими ответными действиями улучшать результаты и высвобождать и направлять энергию персонала на «узловые точки» роста.

Следование данным принципам позволит обеспечить успех организационных преобразований по формированию и развитию эффективного менеджмента организации.

2. Измерение и оценка эффективности менеджмента

Измерение и оценка эффективности менеджмента необходимы для всех организаций, т.к. позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности менеджмента организации, это ситуационные подходы к измерению эффективности (contingency effectiveness approaches), которые основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений [20].

Ситуационные подходы к измерению эффективности менеджмента включают: 1) традиционные подходы; 2) подходы акционеров.

В составе традиционных подходов принято выделять: целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе.

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.

Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, т.к. они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рентабельность); рост; доля рынка; социальная ответственность; благосостояние работников; качество товаров и услуг; научные исследования и развитие; экономичность; финансовая стабильность; экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность результатов, желательных для организации.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. менеджмент управление ресурс продукция

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода, эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

покупательская позиция -- способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;

способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента, невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток _ не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach) эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности, и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения подхода внутренних процессов:

оценка корпоративной культуры, в т. ч. социально- психологического климата;

взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

взаимное доверие и общение между работниками и руководством;

методы принятия управленческих решений в данной организации;

организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;

вознаграждения менеджеров;

взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента.

Подход внутренних процессов также имеет и свои недостатки: не учитываются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

Подходы к оценке эффективности менеджмента с точки зрения акционеров.

Подход акционеров (stakeholder approach) иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach) основан на утверждении о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценки эффективности менеджмента основными показателями эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае любая группа лиц, внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) в так называемой концепции ценностно-ориентированного управления, пропагандирующая комплексный подход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров) [11]. Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффективность менеджмента т.к. понятие эффективности здесь шире, чем в традиционных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних процессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того подход акционеров учитывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственности (КСО), который формально не измеряется ни в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.

С ростом понимания того, что эффективность -- это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

Критерии и показатели эффективности менеджмента.

Критерии эффективности представляют собой совокупность признаков, на основе которых оценивается уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Показатели эффективности отражают количественные характеристики развития управляемых процессов. Например, к критериям эффективности относятся: прибыль, затраты, рентабельность и др., а показатели эффективности указывают на их количественные характеристики.

Традиционные подходы к измерению и оценке эффективности менеджмента базируются на показателях бухгалтерской модели менеджмента, к ним относятся:

брутто-выручка от реализации продукции;

нетто-выручка от реализации продукции;

полная себестоимость;

рентабельность (ROA, ROI);

Подход акционеров, базирующийся на концепции ценностно-ориентированного управления - VBM использует следующие показатели [7,8,11]:

SVA (Share-holder's Value Added) _ добавленная стоимость акционерного капитала;

EVA (Economic Value Added) - экономическая добавленная стоимость;

CFROI (Cash Flow Return On Investment) - внутренняя норма доходности капитала;

CVA (Cash Value Added) - добавленный поток денежных средств;

KPI (Key Performance Indicators) - ключевые индикаторы оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей (BSC - Balance ScoreCard);

TSR (Total Shareholder Return) - общая акционерная отдача за время владения пакетом акций;

TBR (Total Business Return) - показатель общей отдачи бизнеса за период.

Основные показатели эффективности менеджмента.

Брутто-выручка от реализации продукции (В_брутто)

V_i - количество проданной продукции i-го вида в натуральном выражении;

P_i - цена реализации i-го вида продукции с учетом всех налогов, включаемых в цену

2. Нетто-выручка от реализации продукции

НДС - налог на добавленную стоимость;

А - акцизы;

Д - прочие обязательные платежи, включаемые в цену реализации

3. Полная себестоимость реализованной продукции, (С/с)

З_i - затраты на производство i-го вида продукции в денежном выражении, определяемые как сумма всех групп затрат на производство и реализацию продукции

4. Прибыль (П)²

_ суммарная выручка от хозяйственной деятельности;

_ суммарные издержки на осуществление хозяйственной деятельности

5. Рентабельность (Р)³

Д - доход (или прибыль);

З - затраты, произведенные для получения этого дохода

6. Остаточная прибыль (Residual Income - RI)

П_j - бухгалтерская прибыль отчетного года;

k -- минимальная требуемая доходность на вложенный капитал;

I_j-i - балансовая стоимость инвестиций на начало отчетного (конец предшествующего отчетному) года (величина инвестированного капитала);

j - отчетный год.

7. Остаточная операционная прибыль (Residual Operating Income - ReOI)

EBI_j - (Earnings before Interest) - чистая прибыль до процентных расходов. Данный показатель обозначается в ряде работ как NOPAT (Net Operating Profit after Taxes - чистая операционная прибыль после налогообложения) или NOPLAT (Net Operating Profit less Adjusted Taxes -чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов).

EBI_j, в свою очередь, определяется следующим образом:

,

где NI - (Net Income) - чистая прибыль;

i - (Interest Expense) - процентные расходы; t - (Tax Rate) - ставка налога на прибыль.

k_w - ставка средневзвешенных затрат на весь капитал (Weighted Average Cost of Capital - WACC);

NA_j-i - балансовая стоимость чистых активов на начало отчетного (конец предшествующего отчетному) года;

ROA - показатель рентабельности активов, который определяется как:

8. Остаточная чистая прибыль (Residual Earnings - RE)

NI_j - чистая прибыль отчетного периода;

k_E - ставка затрат на собственный капитал;

E_j-i -- балансовая стоимость собственного капитала на начало отчетного (конец предшествующего отчетному) года;

ROE - показатель рентабельности собственного капитала, который определяется как:

9. Добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added-EVA®)

k₁ - корректировка на величину отложенного налога на прибыль (deferred tax): при расчете капитальной базы показателя EVA® чистые отложенные активы (разница между отложенными налоговыми активами и отложенными налоговыми обязательствами) вычитаются из величины чистой операционной прибыли;

k₂ - корректировки на резерв ЛИФО (LIFO allowance), связанные с тем, что обычно метод ЛИФО дает более высокую оценку себестоимости и, соответственно, более низкую оценку балансовой стоимости остатка активов по сравнению с иными методами;

k_n - прочие капитальные эквиваленты, например, на величину амортизации деловой репутации; капитализации расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы; созданных оценочных резервов (резервов сомнительных долгов, на обесценивание материальных ценностей, финансовых вложений и т.п.)

10. Добавленная рыночная стоимость, основанная на показателе остаточной прибыли (Market Value Added -MVARI)

k - соответствующая варианту определения остаточной прибыли ставка требуемой доходности.

11. Показатель денежной рентабельности инвестиций (Cash Flow Return on Investment - CFROI)

CF^adj - скорректированные на инфляцию денежные притоки (inflation adjusted cash inflows);

CI^adj - скорректированные на инфляцию денежные инвестиции в организацию (inflation adjusted cash investments)

12. Чистый экономический доход (Net Economic Income - NEI)

ЕI^MV - экономический доход;

k_w - ставка средневзвешенных затрат на весь капитал (WACC);

NA^BV - объем затрат на инвестированный в организацию капитал на начало периода в балансовой оценке

ED^MV - экономическая амортизация, основанная на изменении рыночной (фундаментальной) стоимости;

j - отчетный год.

13. Показатель добавленной акционерной стоимости (Shareholder Value Added _ SVA)

SV - (Shareholders Value) - акционерная стоимость, которая представляет собой следующую сумму двух составляющих:

,

NCF - (Net Cash Flow) - чистый денежный поток, который определяется как разница между чистой операционной прибылью, измеряемой показателем EBI, и величиной приростных инвестиции (Incremental Investments - AI) во внеоборотные активы и рабочий капитал организации, осуществленных в течение периода:

,

RV - (Residual Value) - остаточная ценность, которая определяется, как ценность, которая будет создана активами организации с конца отчетного года до бесконечности. Для определения остаточной ценности А. Раппапорт использует достаточно жесткое допущение о том, что ценность существующих активов в будущем определяется текущими операционными результатами, измеряемыми показателем EBI. При этом в целях расчета итогового показателя SVA предполагается отсутствие роста:

,

n - прогнозный период

14. Показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value Added - CVA)

CBI_j -- (Cash Flow Before Interest) - чистый денежный поток до процентных платежей. По сути CBI есть то, что и чистая операционная прибыль (EBI), но с учетом не бухгалтерской (Dep), а экономической амортизации (ED):

CBI_j = EBI_j + Dep_j - ED_j,

где NA₀ - чистые активы в оценке по первоначальной стоимости;

k_w - ставка средневзвешенных затрат на капитал (WACC).

15. Общая акционерная отдача (Total Shareholder Return - TSR)

q - количество акций, находящихся во владении акционера;

р - рыночная цена акции;

i =1,..., n - период владения пакетом акции;

р - рыночная цена акции;

Дqn -- величина прироста количества акций за время владения пакетом акций:

,

dps - dividend per share - дивиденд на акцию.

16. Показатель общей отдачи бизнеса (Total Business Return -TBR)

V_n -- стоимость бизнеса или его части (подразделения) на конец периода;

V₀ - стоимость бизнеса или его части (подразделения) на начало периода;

FCF - свободный денежный поток за период.

Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента необходимо ее оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать анализ менеджмента по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента.



3. Основные факторы и принципы эффективности менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

С позиций научных подходов к менеджменту можно выделить следующие факторы: искусство, опыт и научность менеджмента. Эти факторы характеризуют разнообразие научных подходов к менеджменту и их содержание.

Различают факторы внутренней эффективности менеджмента и внешние факторы. Для обеспечения внутренней эффективности менеджмента необходимо учитывать три группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.

Использование ресурсов проявляется в их структуре, качестве и возможностях сбалансированного пополнения и накопления. Для обеспечения эффективности менеджмента необходима экономия ресурсов.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно выделить результат.

Результат управленческой деятельности материализуется и обнаруживает себя в конечном результате функционирования организации -- продукте, услуге, прибыли. Однако можно и необходимо для понимания эффективности менеджмента говорить и о непосредственном результате менеджмента и его соответствии цели. Непосредственный результат менеджмента обнаруживает себя в характеристиках управленческого решения, в оценке того, в какой мере решение согласует деятельность людей и направляет ее на достижение цели. Исходя из этого, эффективность менеджмента определяется факторами целеполагания (качество цели), стратегии, качества управленческого решения, удовлетворяемой потребности.

Если вспомнить, что управление согласует совместную деятельность людей в соответствии с общей целью, то в качестве непосредственного результата управления можно рассматривать степень согласованности действий, которая включает не только организацию совместной деятельности, но и социально-психологическую атмосферу, профессионализм, экономию времени. Эти факторы можно оценить при помощи тестирования и рассматривать как непосредственный результат управленческой деятельности.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь если управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, то что может характеризовать его непосредственный результат, как не показатели согласованности работы? При этом возникает проблема измерения этих показателей. Но это извечная проблема, которая решается по мере возникновения потребности в показателях для управления процессами. Когда-то человечество производило продукт, не думая о производительности и эффективности. В этом не было необходимости. Но по мере развития производства такая необходимость возникла, и такие показатели появились, и сегодня невозможно представить себе управление производством без этих показателей.

Фактор времени находит свое выражение в своевременности решений, экономии времени на их разработку, использовании прогрессивных технологий, потенциале и производительности персонала.

Каждый из этих факторов можно и далее конкретизировать. Но перечисленные факторы являются основными и определяющими в эффективности менеджмента.

С другой стороны, существуют внешние факторы, влияющие на эффективность. К ним относятся инвестиционный климат, методология, определяющая научный подход к управлению, обоснование инвестиций с позиций стратегии и тенденций развития, информационная поддержка, социальная инфраструктура. Обобщенные результаты исследований показывают, что эти факторы неравнозначны. Экономическая ситуация и инвестиционный климат занимают главное место в обеспечении эффективности менеджмента. Однако использование возможностей экономической ситуации зависит от методологии менеджмента, точнее, реализации научно-аналитического подхода к построению эффективности.

Профессор Коротков Э.М. предложил следующую систему принципов (правил) достижения эффективности менеджмента [9]:

1. Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются приоритеты человеческого фактора, мотивирования деятельности, профессионализма.

2. Принципы ориентирования управленческой деятельности. Разработка цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай»).

3. Принципы критических факторов. Учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность как форма эффективного сотрудничества и партнерства.

Управление эффективностью является основной задачей, которую менеджмент организации должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получать результаты, соответствующие целевым установкам организации. Основой для сопоставления результатов с целями является система оценки эффективности, соответствующая модели менеджмента организации и учитывающая критерии и оценки эффективности менеджмента.



Литература

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник. / под ред. проф. В.Я.Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 617с.

2. Беляев В.И. Менеджмент: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2009.

3. Бицюцких М. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 224с.

4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 576с.

5. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты СПб.:2002.

6. Гукова А.В. Оценка бизнеса для менеджеров по специальности «Финансы и кредит». М.: Омега-Л, 2006. - 176с.

7. Демиденко Д.С. Оценка и управление стоимостью предприятия. СПб.: Изд-во Политехн. Ун-та, 2008. - 448с.

8. Каплан Роберт С., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 320с.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятия «ДеКА», 2004. - 896с.

10. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент орг." / Под. Ред. А.П. Анискина.- 3-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.

11. Мартин Джон Д. VBM - управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Брукс, 2006. - 172с.

12. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. - М.: Юрай-Издат, 2003. - 591с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

14. Основы менеджмента: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008.

15. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. М.: Эксмо, 2007. - 656с.

16. Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании: учебн. пособие. СПб: Ютас, 2007. - 132с.

17. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 336с.

18. Семёнов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2004. - 184с.

19. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Дафт Р. Теория и практика организации для психологов и экономистов. Управлять организацией правильно. Как? СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. - 384с.

Размещено на Allbest.ru

...