Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основы кадрового менеджмента

1.1 Понятие, цикл и структура кадрового менеджмента

1.2 Система мотивации в менеджменте

1.3 Методы мотивации персонала

2. Анализ уровня мотивации в ООО «Эверест»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Организационная культура как движущий фактор мотивации

3. Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии

3.2 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Заключение

Список использованной литературы

мотивация менеджмент кадровый персонал

Введение

Для эффективного функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость создания действенной модели мотивации, определение способов целенаправленного воздействия на человека через понимание мотивов его деятельности. Менеджеру невозможно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций и практических способов и механизмов мотивации людей, а также изучения проблем ее реализации в своей организации. Как следствие, в России заметно возрос интерес к мотивационной функции управления, которая помогает руководству любого предприятия заинтересовать исполнителей работать наиболее эффективно в направлении достижения поставленных стратегических, тактических и оперативных целей.

Функция мотивации, предполагающая выбор различных типов поведения руководителя в зависимости от потребностей и условий развития персонала, становится все более значимым элементом управления, но пока недостаточно полно используется управляющими системами. Кроме этого, именно в этой области сформированы спорные, но прочно утвердившиеся представления об абсолютном доминировании материальных стимулов в активизации деятельности работников российских предприятий. Недостаточная изученность мотивационной функции управления в современных условиях, сложность, противоречивость и многообразие проблем реализации, необходимость знания не только общих 3 закономерностей, но и учета ее местных особенностей определяют актуальность исследования.

Проблемы мотивации разрабатывались многими зарубежными учеными, начиная с зарождения первых научных теорий менеджмента до сегодняшних дней: М. Альбертом, Р. Дафтом, Ф. Котлером, Дж.К. Лафтой, М. Месконом, Э.Мэйо, Р. Нирмайером, А. Хайэмом, Ф. и др. Среди научных исследований, внесших наиболее заметный вклад в формирование концепций мотивационной функции управления, можно выделить следующие теории: «Х», «У» и «Z» Ф.Тейлора, Д. Мак Грегора, В. Оучи; иерархии потребностей А. Маслоу; существования, связи и роста К. Альдерфера; приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда; двух факторов Ф. Герцберга; ожиданий В. Врума; справедливости С. Адамса; модель Л. Портера и Э. Лоулера; атрибуции Г. Келли.

Среди отечественных ученых и практиков, уделивших внимание в своих трудах мотивационной функции, следует назвать Е.Е. Вершигору, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Н.И. Кабушкина, А.К. Казанцева, Л.В. Карташову, А.Я Кибанова, и многих других.

Цели и задачи. Цель работы состоит в исследовании теоретических и методических аспектов реализации мотивационной функции управления в современных условиях и разработке на этой основе предложений по формированию эффективной системы мотивации на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

- раскрыть основы кадрового менеджмента;

- исследовать мотивационную сферу персонала;

- на основе системного анализа дать оценку реализации мотивационной функции на предприятии «Эверест»;

- выявить роль мотивации персонала в формировании их приверженности предприятию, стремлении следовать его целям и развиваться в необходимом для организации направлении.

Предметом исследования являются формирования и развития мотивационной функции управления предприятием в современных условиях.

Объектом исследования является предприятие «Эверест».

1. Основы кадрового менеджмента

1.1 Понятие, цикл и структура кадрового менеджмента

Термины "менеджмент человеческих ресурсов" и "кадровый менеджмент" возникли в 60-70-е годы нынешнего столетия. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп, а Человек был поставлен во главу угла всей системы управления. Широкое распространение получили различные формы участия работников в процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условиях рынка.

Наиболее часто под термином "менеджмент человеческих ресурсов" понимают мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. В действительности существует много толкований этого термина, и хотя они различаются по некоторым пунктам, можно выделить три основных:

1) отношение к фактору труда как источнику доходов;

2) развитие инициативы сотрудников за счет создания необходимых условий;

3) интеграция социальной и кадровой политики в общую политику предприятия.

Цель кадрового менеджмента - удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

Управление человеческими ресурсами - часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

· формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

· организация комплектования производства кадрами;

· формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики - определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента -- формирование стабильных производственных коллективов.

Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия -- задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники.

Многие специалисты прогнозируют, что в ближайшее десятилетие менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное значение, поскольку общее развитие мирового менеджмента проходит ряд взаимосвязанных стадий. Так, в начале века высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. На смену им пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления маркетингом и финансовыми ресурсами. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало рекрутировать юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте -- соблюдать формализованные предписания, различные инструкции, нормативные акты и установленные законом "правила игры".

В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы, которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор -- это директор по кадрам, каждый управляющий -- это управляющий персоналом!

Подготовке менеджеров нового поколения отчасти и посвящен предлагаемый учебник по организации управления персоналом в современных условиях, выдержавший уже четвертое издание.

Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора. Поэтому особую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Это предъявляет качественно новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.

Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и подготовки кадров с использованием результатов научных исследований. Недостаточно высоким является уровень организационноправовой и социально-психологической культуры работников по кадрам, многие из которых не имеют соответствующего образования, длительное время не повышают свою квалификацию. Знаний и умений в области работы с персоналом, как правило, нет также у большинства предпринимателей и руководителей, что в целом снижает эффективность управления. В то же время владение основами кадрового менеджмента, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства. Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросов организации управления персоналом способствуют формированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге -- повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

1.2 Система мотивации в менеджменте

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.

К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

· оплата система вознаграждений;

· компенсационные, социальные выплаты;

· вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам:

· карьерный рост;

· личностный профессиональный рост;

· креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика

· корпоративная культура

· коммуникация

· соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

· Миссия компании (общая философия и политика).

· Базовые цели (стратегия компании).

· Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

· Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение.

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

1.3 Методы мотивации персонала

Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности/верности организации (commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

1. осознание целей и ценностей компании;

2. желание принадлежать организации;

3. желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

2. Анализ уровня мотивации в ООО «Эверест»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Эверест», успешно развивает свою деятельность на рынке автотранспортных услуг, специализируясь на пассажирских и грузовых перевозках по Тюмени и Тюменской области.

Услуги такси:

- Легковое такси эконом класса

- Обслуживание юбилеев, свадеб и других торжеств

- Организация пассажирских перевозок на комфортабельных микроавтобусах, минивенах, универсалах

- Грузовые перевозки

- Предоставление специализированного транспорта: эвакуаторы, манипуляторы, рефрижераторы

- Услуги грузчиков, офисные и квартирные переезды

- Экспедирование груза, курьерские доставки

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.

В ООО «Эверест», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, - методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ООО «Эверест» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение.

В ООО «Эверест» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

2.2 Организационная культура как движущий фактор мотивации

Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Для этого надо определить наиболее эффективный способ воздействия на конкретного человека или группу людей. В рамках методологии социологии таким способом выступает организационная культура. Следует заметить, что концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами.

Главная цель организационной культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели, и является важным фактором управления.

Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель (ли), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне.

Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура - один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Организационная культура.

Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

3. Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения и способов мотивации сотрудников на предприятии

Определяя потребность в обучении, необходимо опираться не только на требования и интерес самой компании в лице руководителей, но и на индивидуальные характеристики сотрудников (этой информацией, как упоминалось выше, специалистов по обучению должны обеспечить специалисты HR-отдела).

К способам определения потребности в обучении можно отнести следующие:

· беседа с руководителями подразделений компании;

· оценка уровня знаний и умений сотрудников, необходимых им для решения профессиональных задач;

· опрос клиентов (пожелания по улучшению качества обслуживания);

· наблюдение за работой сотрудников;

· сбор и анализ заявок на обучение от руководителей;

· анализ индивидуальных заявок и предложений работников;

· работа по развитию персонала (планирование карьеры).

Очень важно, чтобы менеджер по обучению сам четко понимал стратегические цели компании и мог сформулировать вытекающие из них цели обучения.

Алгоритм выбора формы обучения должен базироваться в следующей цепи взаимоувязанных ступеней:

Проблема - Цель обучения - Целевая аудитория - Форма обучения.

Объективно в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, на котором работает компания; особенности корпоративной культуры компании; актуальная ситуация в организации.

Одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выходит далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, при этом направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации. Таким образом, особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью.

Чтобы повысить удовлетворенность работой необходимо:

нормировать рабочий день или разработать схему премий за работу во внеурочное время;

вести кадровую политику с четкой направленностью на "человеческий фактор" - в частности - разработать несколько схем продвижения по карьерной лестнице. К примеру: отработав определенный промежуток времени, при условии прогрессивного развития и расширения компании, работник получает возможность заниматься более интересной и сложной деятельностью, возглавить собственный, согласованный с руководством проект;

сделать акцент на социальном обеспечении: компания может предоставить медицинскую страховку, оплатить автострахование сотрудникам, профессиональная деятельность которых требует использования личного автомобиля, выдавать работникам путевки в санатории и детские лагеря, финансировать корпоративный отдых.

Результаты социологического исследования выявили причины, в связи с которыми коэффициент удовлетворенности фактором "ответственность" ниже коэффициента значимости этим фактором. Руководящий состав компании несколько недоволен безответственностью сотрудников хозяйственного отдела. Как показал опрос, причиной отчасти безответственного подхода к выполнению задач сотрудников данного отдела является весьма низкий уровень оплаты труда, а также полное отсутствие автономности в работе.

3.2 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Одним из основных направлений совершенствования мотивации на исследуемых предприятиях является создание комплексной системы нематериального стимулирования. Правилами создания такой системы, наряду с указанными выше принципами, должны стать:

1) создание социальной политики организации, включающей организацию интересных для персонала культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительное обучение и т.п.;

2) формирование сбалансированной системы социально- психологических методов мотивации персонала;

3) создание и развитие приверженности работника своему предприятию.

Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что, несмотря на их неизбежность, необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений. Центральную роль в процессе реализации мотивации, как функции управления, играет организационная культура. Значительное влияние на нее оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных. Причем у людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в карьерных перспективах или отношений с руководством.

Для того чтобы руководители могли увеличить величину средств нематериального воздействия, им следует, используя ситуационный подход, представлять всю их совокупность и выявить те из них, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

В целях использования руководителями в полном объеме приведенных средств воздействия на мотивацию подчиненных, как нам представляется, нужны определенные условия:

- создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в виде одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- организация системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности. Управление мотивацией людей, как ключ к проблеме эффективного управления предприятия, делает людей приверженными предприятию и готовыми следовать его целям. Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своему предприятию, тем более успешно работает организация.

Невнимание к нематериальным факторам лояльности к компании может привести к значительному снижению эффективности его деятельности.

Предложенные этапы по формированию приверженности работника своему предприятию и создания единой системы нематериального стимулирования должны увеличить уровень мотивированности работников для повышения эффективной деятельности предприятия. При этом мотивационная функция в управлении преследует две цели: выработка у работника желания более эффективно добиваться поставленных целей и задач, а также повысить приверженность сотрудника предприятию. Следует отметить, что важной составляющей реализации функции мотивации является проведение мотивационного мониторинга, посредством которого, по нашему мнению, решаются задачи оценки соответствия: системы стимулирования - стратегии организации в этой области и целям предприятия; затрат на мотивацию - получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по активизации персонала - ожиданиям работников.

Путем мониторинга может быть дана оценка мотивационного потенциала персонала организации; выявлены активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. По его результатам составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры и процедур мотивации персонала.

При выборе методов мониторинга целесообразно учитывать его периодичность, готовность персонала к изучению мотивационной сферы, умение руководителей пользоваться полученной путем интервьюирования, анкетирования и тестирования персонала информацией. Совокупность анкет и тестов для проведения оценочных мероприятий предложена в диссертационной работе. Проведение мотивационного мониторинга позволяет удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, отдельные ее части не противоречат друг другу, а также сделать мотивацию персонала более управляемой. Результаты мониторинга могут быть использованы для: улучшения действующей или формирования новой системы стимулирования персонала; разработки программ по обучению руководителей приемам мотивирования; предоставления обратной связи и формирования приверженности организации.

Чтобы повысить удовлетворенность работой необходимо:

нормировать рабочий день или разработать схему премий за работу во внеурочное время;

вести кадровую политику с четкой направленностью на "человеческий фактор" - в частности - разработать несколько схем продвижения по карьерной лестнице. К примеру: отработав определенный промежуток времени, при условии прогрессивного развития и расширения компании, работник получает возможность заниматься более интересной и сложной деятельностью, возглавить собственный, согласованный с руководством проект;

сделать акцент на социальном обеспечении: компания может предоставить медицинскую страховку, оплатить автострахование сотрудникам, профессиональная деятельность которых требует использования личного автомобиля, выдавать работникам путевки в санатории и детские лагеря, финансировать корпоративный отдых.

Результаты социологического исследования выявили причины, в связи с которыми коэффициент удовлетворенности фактором "ответственность" ниже коэффициента значимости этим фактором. Руководящий состав компании несколько недоволен безответственностью сотрудников хозяйственного отдела. Как показал опрос, причиной отчасти безответственного подхода к выполнению задач сотрудников данного отдела является весьма низкий уровень оплаты труда, а также полное отсутствие автономности в работе.

Заключение

Мотивация является важнейшей функцией руководителя по управлению работниками. Многие из них ошибочно полагают, что для этого достаточно материального вознаграждения. Современные тенденции развития мотивационной функции управления доказывают обратное: высока роль нематериальных стимулов и, особенно, системы формирования приверженности предприятию. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места

· обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала ООО «Эверест», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

7. увеличение доли рынка;

8. уменьшение текучести кадров;

9. укрепление преданности сотрудников организации;

10. обеспечение преемственности в управлении;

11. привлечение новых сотрудников;

12. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Список использованной литературы

1. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифир-менного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 106.

2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во «Приор», 2004. 384 с.

3. Основы управления персоналом / Под ред. Г.М. Генкина. СПб, 2006. 387.

4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Ас-пект Пресс, 2004. 279 с.

5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2007. 480 с.

6. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ву-зов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. М.: Закон и право. ЮНИ-ТИ, 2006. 469 с.

7. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. М.: “Издательство“Экономика”, 2003г. 423-424 с.

8. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. с. 41-47.

9. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие. СПб., 2004г. 51 с.

10. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2005г., № 2. с. 14-17.

11. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления. Москва: Экзамен, 2003г. с. 245-254.

12. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. Москва: Финансы и статистика, 2003г. с. 141-156.

13. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ЮНИТИ, 2003г. с. 54-58.

14. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3. с. 106-120.

15. Альгиербург Г. Предприятие будущего. Структура, методы, стиль ру-ководства. М.:, 2007. 327 с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс: Учебник 2-е изд. М.: изд-во «Фирма Гердарика», 2006. 416 с.

Размещено на Allbest.ru

...