Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Контрольное задание посвящено теме - «Организационная культура».

Задачи:

- изучение организационной культуры в организациях или компаниях;

- провести анализ ситуаций и оценки уровня функционального построения организационной культуры.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Объектом исследования является организация.

Организация - многомерное явление, живое, подвижное. В ее состав входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура, люди работают, ступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.

1. Теоретическая часть

1.1 Дневник молодого специалиста

Летом 2004 года выпускница УлГТУ получила диплом по специальности «Управление персоналом». Полная надежд и ожиданий, с большим багажом знаний, она решила устроиться на большое предприятие, чтобы набраться опыта. После непродолжительных поисков она нашла подходящий вариант. Она устроилась специалистом по кадрам на крупное предприятие с численностью около 10 тысяч работников. И хотя заработная плата была маленькая (оклад 2800 р.), но зато имелись перспективы карьерного роста. Столкнувшись с реальным положением дел на предприятии, она была удивлена и для того, чтобы как-то разобраться в ситуации, она решила вести дневник. Вот некоторые заметки из ее дневника.

2 августа. Начальник отдела по работе с персоналом, Иванов Сергей Викторович, разрешил мне присутствовать на приеме в любое время. И сегодня я решила воспользоваться. Заходит женщина: «У вас есть какие-нибудь вакансии?».

Иванов (обычным голосом): «Нет, ничего нет».

Женщина: «Что, совсем никаких вакансий?»

Иванов (срываясь на крик): «Я же сказал, нет, у нас прием закрыт! Сколько раз надо повторить?».

Затем заходит девушка (с двумя дипломами): «Здравствуйте, а у вас есть вакансии?»

Иванов: «Нет, к сожалению, ничего нет».

Девушка: «Ну ладно, очень жаль. До свидания».

Иванов: «Сейчас прием закрыт, но вы приходите после Нового года. Может что-нибудь найдем».

3 августа. Сегодня я изучала организационную структуру предприятия. И очень удивилась тому, что в подчинении у генерального директора находится 12 замов. И это при условии того, что ему больше 70 лет, и он постоянно болеет и лежит в больнице.

9 августа. Сегодня я наконец-то получила свое первое рабочее задание. Я должна разработать положение об адаптации. Решила собрать информацию, которая у них есть на предприятии по адаптации, и обратилась к Татьяне Владимировне. Она дала мне имеющиеся у них документы. Я их стала смотреть и обнаружила там «Памятка для вновь принятого сотрудника». А так как я сама только что устроилась, то я попросила дать мне ее. Она с недоумением и недовольством выхватила эту памятку у меня из рук. Я поинтересовалась, чем вызвана такая реакция. Она очень нервно ответила:

- Зачем она тебе? У тебя высшее образование - сама адаптируешься! Это для тех, кто закончил 9-11 классов, они глупые, приходят на завод и не могут ничего сообразить и поэтому их надо адаптировать.

И только я начала рассказывать ей, кого надо адаптировать, как меня грубо перебила Светлана Анатольевна (которая, обычно, добрая):

- Олеся, ты что бубнишь? Радуйся, что тебя вообще сюда взяли!

И я в шоке ушла.

10 августа. Я все еще в шоке.

12 августа. Зная о том, что отдельно от отдела управления персонала существует отдел социальной адаптации, я пошла туда с целью сбора информации. Оказалось, что там есть почти все необходимые документы по адаптации. Я пошла обратно в свой отдел и спросила у начальников, зачем они дали мне это задание. На что они ответили:

- Ну, вы понимаете, они в том отделе разрабатывают положение об адаптации, но чтобы не ходить и не выпрашивать у них это положение, к тому же, неизвестно когда они его напишут, лучше мы напишем свое.

16 августа. Сегодня ко мне подходил начальник военно-учетного бюро. Мы с ним разговаривали о том, как тут работать, когда такие условия: компьютеров нет, зарплата низкая, информации нет, документы лежат неизвестно где и т.д. И он «по секрету» сообщил мне, что «низам» (рядовым работникам) не нравится, что начальники работают здесь на контрактной основе и получают гораздо больше их, не понятно за что, чем они лучше?

17 августа. Сегодня около 9 часов ко мне подошла Алла Геннадьевна и говорит:

- Знаете, сегодня у нашей сотрудницы день рождения…

- И что?

- Как что?! Сюда люди придут, а тут Вы…

- И…? - спросила я удивленно.

- Что и? Не могли бы Вы уйти отсюда на часик-другой?

Но так как я сегодня с утра была добрая и скандалить мне было лень, то я кивнула и стала собираться. А она, видя такую мягкость, решила совсем обнаглеть и говорит:

- И еще мы планировали собраться в обед. Поэтому может Вас и в обед здесь не будет? - но, видя как я изменилась в лице, поспешно добавила - но Вы можете воспользоваться нашей печкой и разогреть себе обед, но только поешьте в другой комнате, пожалуйста.

Но так как мне совсем не хотелось смотреть на то, как они будут праздновать, я собралась и пошла домой.

19 августа. Сегодня я работала в бюро внутреннего подбора. После обеда зашел молодой человек. И, как я поняла, он был знаком с некоторыми сотрудницами (все они предпенсионного возраста). Во время разговора он поинтересовался, как дела на заводе.

На что они ему ответили:

- Леш, ты что, откуда мы знаем, как дела на заводе?

В конце рабочего дня я зашла к Сергею Викторовичу поговорить о том, что я не согласна с теми заданиями, которые мне дают, так как они не логичны, неструктурированные, не правильно определены во времени, и вообще, некоторые задания просто глупые. Он ответил:

- Да, такие проблемы не только у тебя. М не приходится выполнять такие же глупые задания. Но, дело в том, что кто не выполняет указы генерального директора, тот здесь не работает.

25 августа. С начальником отдела кадровой документации обсуждала положение о приеме и увольнении. Зашел начальник другого отдела, и, пока я записывала то, что мы с ней обговорили, стал рассказывать:

- Генеральный директор орет на своего заместителя. Тот из-за этого хочет перевестись на ступень ниже, то есть у него есть желание работать на предприятии, помочь предприятию, но нет сил терпеть его оскорбления и унижения.

30 августа. Меня пригласили поприсутствовать на собрании наставников. Там выступала женщина, которая, кстати говоря, не представилась. Она рассказала о том, что на предприятии с 2003 года введено Положение «О наставничестве». «Но, - обратилась она к наставникам, - Вы, наверное, о нем не знаете, т.к. не все начальники цехов рассказывают о нем. Поэтому я вам его зачитаю…».

Неприятно удивленная таким положением дел, я решила вернуться в свой отдел.

Подойдя к проходной в 16:15, я с ужасом увидела, что около проходной уже толпится большое число рабочих, которые ждут окончания рабочего дня, чтобы выйти с предприятия.

Хотя рабочий день заканчивается в 17:00, а пропускать через проходную их начнут в 17:10.

Ответы на вопросы:

1. Какова организационная структура данного предприятия?

Организационная структура данного предприятия линейно - штабная.

2. Опишите уровень коммуникаций на предприятии.

Коммуникации на предприятии практически отсутствуют. Из разговоров между работниками выясняется, что на этом предприятии тяжело работать при таких условиях: компьютеров нет, зарплата низкая, необходимой информации нет, документы лежат не известно где, плохое оборудование которое не обновлялось много лет.

3. Опишите отношения между подчиненными и руководителями.

Отношение между подчиненным и руководителем оскорбительное и не уважительное, позволяется повышение голоса, подчиненным постоянно грозят увольнением, мотивируя тем что «ни кто, ни кого не держит». У руководителей нет желания помогать своим подчиненным в разрешении проблем возникших по работе.

4. Какова на Ваш взгляд степень лояльности сотрудников к организации?

Степень лояльности - низкая.

Лояльность - это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям.

5. Каково отношение на предприятии к вновь принятым сотрудникам?

Грубое и безразличное отношение, нет адаптационного периода, не мотивированные отказы в предоставлении документации которая нужна по работе.

6. Какие проблемы, на Ваш взгляд, существуют на данном предприятии?

Нет общих целей, точно поставленных задач, специалисты занимаются совершенно ненужными вопросами. Нет адаптации, что очень важно для нового члена коллектива. Отсутствует наставничество, которое облегчило бы адаптацию в коллективе.

руководитель организационный культура работник

1.2 Летнее кафе

Однажды, летним вечером, когда я гуляла со своей подругой, к нам подошел наш очень хороший знакомый Лёшка Б. и предложил работу в летнем кафе. Сначала мы восприняли это без энтузиазма (незнакомое место, чужие люди, было страшновато), но он нас убедил.

Оказалось, что все работники этого кафе наши друзья, с которыми мы знакомы много лет, а Лёшка будет нашим начальником и ему хотелось, чтобы у него работали его знакомые, которым он смог бы доверять. Узнав это, мы воодушевились и согласились, весь страх ушел, ведь мы будем в кругу друзей.

Через два дня он устроил нам собеседование у владельца кафе. Это был приятный мужчина лет 40. У нас был недолгий разговор (он спрашивал о нашем образовании, умениях и т.д.), Владимир Анатольевич сказал, что он хочет расширить свой бизнес, и открыть новое кафе на центральном пляже, и ему требуются молодые и энергичные люди для работы барменами и официантками. Со мной все прошло гладко, и он сразу согласился, с Алисой было сложнее, т.к. она неординарно выглядела, но Лёша Б. его уговорил и его рекомендации сработали, только Алисе пришлось снять весь пирсинг, и немного сменить имидж, т.к.работники кафе должны были выглядеть внешне подобающим образом. Он взял нас барменами. Также он обещал заключить с нами временный трудовой договор.

Мы расспросили Лешу о том, какой бизнес у Владимира Анатольевича помимо этого кафе. Леша сказал, что у него еще три кафе, около кафе «Колизей», на Свияжском пляже и в центре. Помимо этого у него несколько точек на вещевом рынке (там продают шаурму, хот-доги и т.д.), которые работают круглый год, где он тоже проработал год и теперь Владимир Анатольевич поставил его менеджером нового кафе.

Через несколько дней мы приступили к работе. В первый день мы все вместе ставили палатку, было очень весело, пацаны косили траву вокруг, ставили палатку, разгружали товар, мы с Алиской командовали, расставляли товар, постоянно прикалывались, и смех не затихал ни на минуту. Мы даже смогли в этом беспорядке что-то продать. Мы очень этим гордились.

Нам выдали футболки и бейсболки как униформу.

Так началась наша рабочая жизнь. Мы с Алисой работали барменами, Наташа была официанткой (очень приятная девочка, которая быстро влилась в наш коллектив), Лёша Б. - управляющий, Лёша Ф. - шашлычник. Первое время было очень тяжело, мы сильно уставали: клиентов было очень много, мы не успевали. Так как мы с Алисой работали барменшами, то мы работали сутками, а это тяжело: сутки ты работаешь, а на следующий день спишь, потом снова на работу, ни на что другое времени не хватало. Если у кого-то что-то случалось, мы друг друга подменяли, прикрывали опоздания, Лёшка всегда нас поддерживал. Владелец был нами доволен, он приезжал в течение рабочего дня, узнавал, что нам нужно. Привозил какую-нибудь еду, необходимые вещи. Мы два дня просили привести его нам мыло, и через два дня он привез нам стиральный порошок, но мы народ неприхотливый и мыли руки стиральным порошком. Долго выпрашивали у него аптечку, но ее так и не получили.

Так мы проработали неделю, и все это время просили начальника найти еще одного бармена, т.к. мы сильно уставали. Владимир Анатольевич сказал, чтобы мы сами подыскали кого-нибудь из друзей, он не хотел брать кого-то с улицы. Тогда Леша Б. привел Олю, нам стало намного легче, появилось свободное время. Мы постоянно приезжали друг к другу, помогали, у нас были шумные компании (это все было в отсутствии начальника).

Но это было недолго, через некоторое время погода ухудшилась, клиентов было мало (соответственно выручка тоже была очень низкой), друзья перестали приезжать к нам в гости, да и мы тоже перестали приезжать друг к другу (не хотелось ездить в такую погоду), работы было мало, мы в основном просто сидели и играли в шахматы, карты и т.д.

Мы надеялись, что погода наладится, но этого не происходило.

Через пару дней к нам подошел Лешка и сказал, что В.А. урезал нам зарплату вдвое, мы были в шоке. Тогда я сразу подумала об увольнении. Посоветовавшись с Алисой, мы решили поработать еще даже за такую зарплату, но предупредили Лёшу, чтобы он искал нам потихонечку замену.

Проработав еще неделю в таких условиях, Лёша подошел к нам и сказал, что его тоже не устраивает такое положение дел, и он тоже будет увольняться. Узнав это, я и Алиса твердо решили увольняться и через два дня уволились. Лёша Б. ушел через неделю.

Позже мы узнали, что это кафе проработало еще неделю и закрылось. Все оставшиеся работники были переведены в другое кафе, т.к. там тоже почти все уволились.

Ответы на вопросы:

1. Какой стиль руководства у владельца кафе?

Стиль управления директивный. Руководитель единолично принимает или отменяет решения. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

2. Какая организационная культура начинала складываться в этом кафе?

Клановая организационная культура: работают только друзья и знакомые. Организация похожа на большую семью.

3. Какие ценности у владельца кафе?

Владельца кафе проблемы и нужды сотрудников кафе не интересуют, сами сотрудники тоже. Владелец не заботится о сохранении персонала, главная ценность для хозяина - прибыль.

4. Перечислите, какие ошибки совершил владелец кафе?

Так как летнее кафе это сезонный бизнес, нужно было все предусмотреть и рассчитать, владелец кафе не приложил никаких усилий для мотивации персонала к успешной работе, не прислушивался к просьбам и проблемам сотрудников.

1.3 Частная столовая

В ноябре 2008 года, одна из маминых знакомых устроилась на работу, на швейную фабрику, на должность кондитера в местной столовой. Она была очень рада этой находке, т.к. в нашем городе проблематично найти работу хорошо оплачиваемую, тем более по профессии кондитер. Накануне ее прихода в организацию столовая фабрики, где питаются около 1000 человек, работающих там же, перешла в руки частного предпринимателя, а точнее предпринимательницы Елены Николаевны. Ранее столовая принадлежала государству и заведующая столовой была Ирина Алексеевна Петрова. По отзыв у работников, она - хороший руководитель. Держала своих работников в строгости, но в справедливости, в общем, придерживалась автократического стиля руководства. После того как столовая перешла в руки Елены, состав работающих в столовой остался прежним, и она с оптимизмом принялась за работу, «за работу» в прямом смысле слова. Елена совмещала работу повара, администратора, кассира и помощника кондитера. Так как столовая стала частная, цены на обеды Елене Николаевне пришлось поднять и с целью привлечения работников фабрики, ей приходилось придумывать новые блюда, печь выпечку, менять интерьер столовой. Все вроде бы пошло хорошо: хороший руководитель, который вроде как бы и не руководитель, а член коллектива, никогда не повысит голоса, сама все расскажет и покажет, что надо сделать, но персонал со временем стал каким-то разболтанным и вялым.

Все почему-то забыли свои обязанности и стали каждый раз звать на помощь своего руководителя. Каждый стал подзывать ее из-за каждой мелочи. Елена Николаевна крутилась «как белка в колесе». От демократического стиля руководства получилась полная неразбериха. Напрашивается вывод: Елене Николаевне срочно надо сменить персонал, так как ее цели и цели персонала не совпадают, а люди предпенсионного возраста не могут переключится от руководителя-автократа к руководителю демократу.

Ответы на вопросы:

1. Какой стиль руководства?

Стиль руководства - демократический.

2. Какая организационная культура начинала складываться здесь?

На предприятии слабая организационная культура.

3. Перечислите, какие ошибки совершила Елена Николаевна?

Елена Николаевна совмещала работу повара, администратора, кассира и помощника кондитера. Хороший руководитель, который вроде бы и не руководитель, а член коллектива. Следствие этого персонал стал вялым и разболтанным.

1.4 Компания «USC Labs»

Молодой парень - Михаил, выпускник Рязанского Политеха с опытом работы программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэслабс в Москву.

Юсиэслабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper) бизнеса уже 14 лет. Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц.

Михаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 1000 $, что являлось вполне нормальным для данной сферы деятельности по Москве. Так же Михаила привлекала возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой данного программного обеспечения в отели и рестораны.

Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15% из которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными качествами и интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции.

Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить Shelter и Kipper (программные продукты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был.

Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции.

С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива.

Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только, когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности, отмечал какие-то праздники.

Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы кого-то наградили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали.

В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект, который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги.

Все это и привело к началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэслабс, это было обычным явлением - рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2-3 года.

Ответы на вопросы:

1. Назовите тип организационной культуры Юсиэслабс.

Тип организационной культуры - стабильность и контроль.

2. На какие ценности ориентирована компания?

Ценность - важность, значимость, польза, полезность чего-либо.

В данной организации ценность одна - материальная.

3. Есть ли в этой компании субкультуры?

Субкультура в организации - это совокупность ценностей, выделяющих определенную группу в пределах компании.

В данной организации субкультура передовая - центрального аппарата управления.

4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэслабс?

Директивный.

5. Оцените приверженность сотрудников компании?

В данной организации, по моему мнению приверженности нет, так как нет карьерного роста

2. Практическая часть

Если указанная функция реализуется «+»

если не реализуется «-»

№ п/п	Мероприятия	Есть	Нет
		Y	N
1	Наличие сформулированных, документально зафиксированных ценностей	+
2	Наличие этических кодексов организации	+
3	Проведение семинаров, посвященных ценностям организации		-
4	Наличие работы с новыми сотрудниками, связанной с изучением и пониманием ценностей организации		-
5	Наличие возможности проведения исследований, разработок для персонала		-
6	Наличие системы внесения и рассмотрения рацпредложений	+
7	Наличие общих требований к уровню образования, квалификации, профессиональному уровню подготовки персонала;	+
8	Наличие системы поощрения ротации, обучения, повышения квалификации работниками	+
9	Проведение семинаров по новым достижениям, разработкам, технологиям в мире в сфере деятельности организации		-
10	Наличие политики организации в области обучения персонала		-
11	Проведение мероприятий по совместному принятию решений, генерированию идей, совместных разработок		-
12	Проведение мероприятий по генерированию идей, совместных разработок		-
13	Наличие системы поощрения творческой деятельности	+
14	Наличие возможности открытой связи с руководством	+
15	Наличие кодексов поведения персонала		-
16	Проведение мероприятий по обучению персонала деловому и светскому этикету		-
17	Наличие традиций, обычаев, ритуалов, обрядов	+
18	Наличие памятных дат, исторических лиц-героев организации		-
19	Наличие программы культурной адаптации персонала		-
20	Проведение мероприятий по знакомству новых работников с организационной культурой		-
21	Проведение тренингов, адаптационных мероприятий для работников		-
22	Участие в общественной жизни	+
23	Осуществление публикаций в прессе, посвященных организации и ее деятельности	+
24	Наличие собственного Интернет-сайта	+
25	Взаимодействие с правительством и государственными органами	+
26	Реакция на события политической жизни		-
27	Осуществление связи с потребителями, партнерами, в т.ч. через Интернет		-
28	Наличие постоянной связи с акционерами, инвесторами		-
29	Наличие положительной репутации организации в обществе, среди персонала	+
30	Наличие положительного имиджа организации в обществе и среди персонала		-
31	Наличие коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков, шрифтов, цветов и т. п	+
32	Наличие торговой марки		-
33	Наличие медицинского, пенсионного страхования персонала, предоставление оплачиваемых отпусков, больничных	+
34	Наличие детских садов, санаториев для работников		-
35	Осуществление мероприятий, связанных с заботой об окружающей среде		-
36	Наличие единой общей цели (совокупности целей) организации		-
37	Наличие четко определенных частных целей элементов организации, тесно увязанных с общей целью организации		-
38	Наличие четко определенных критериев достижения целей		-
39	Проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели		-
40	Наличие требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность, цветовая гамма и т.п.)	+
41	Наличие положений трудовой этики		-
42	Наличие требований к распорядку рабочего дня	+
43	Наличие требований отношений «начальник-подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику и т.п.)	+
44	Наличие четко определенных символов статуса (отдельные столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.)		-
45	Наличие возможности для работников иной религии, культуры соблюдать их требования	+
46	Наличие мест питания, отдыха		-
47	Наличие автомобильной парковки	+
48	Проведение собеседований с претендентами на работу, посвященных выявлению соответствия культуры личности и организационной культуры		-
49	Проведение мероприятий по «воспитанию» работников для соответствия организационной культуре		-
50	Наличие порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности, шума в производственных помещениях		-

Пусть Q_факт = УY = 20. Тогда К_фп=20/50=0,4. То есть, в организации решаются 40% задач организационной культуры.

Заключение

В данной контрольной работе был проведен анализ ситуаций, связанный с организационной культурой. Можно сделать следующие выводы:

- К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

- Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

- Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

- Грамотный руководитель должен владеть всем спектром стилей правления которые представлены в данной контрольной работе и гибко их применять в зависимости от ситуации сложившейся в организации.

п

Список литературы

1 Зайцев, Л.А., Соколова, М.И. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2009. - 665 с.

2 Камерон, К., Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст] /пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Изд-во «Питер», 2010. - 320 с.

3 Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник. - 4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2012. - 80 с.

4 Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст]: учебное пособие для вузов / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Изд - во «Инфра-М», 2010. - 280 с.

5 Семенов, Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика [Текст]: учебник для вузов / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2009. - 180 с.

6 Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст]: учебник для вузов / В.А. Спивак. - Спб.: Изд-во «Питер», 2011. - 352 с.

7 Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст]: учеб. пособие / под ред. Э. Шейн - Спб.: Изд-во «Питер», 2012. - 135 с.

Размещено на Allbest.ru

...