Структура управления предприятием АПК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура управления предприятием АПК

1. Понятие и функции структуры управления производством

Структура управления - это совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры. Сам процесс формирования структуры управления заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями (отделами, группами и секторами) или отдельными работниками. В тоже время вне рамок структуры исключается реализация функций управления, то есть функции и структура находятся в диалектическом единстве.

Структура управления находит конкретное выражение в схеме управления: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности единиц (отделы, службы и сектора); штатных расписаниях; функциях и задачах (работах) управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; положении и подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива.

В схемах управления отражаются состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренняя связь. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления с указанием должностного оклада.

Таким образом, от совершенства структуры управления зависит эффективность функционирования системы управления и производства, чем и определяется ее значимость. Она выступает как важный фактор совершенствования всего хозяйственного механизма, способствует развитию новых организационных форм - хозяйственных товариществ и обществ, агрофирм и кооперативов, ассоциаций и объединений и др. Поэтому формированию структуры работники аппарата управления должны уделять постоянное внимание.

Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали - на звенья.

Звено (орган) управления - это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. В качестве звеньев управления на сельскохозяйственных предприятиях выступают отделы (агрономический, зоотехнический, планово-учетный и др.), службы главного механика, энергетика и т.д. В звеньях работники специализируются на выполнении группы работ или отдельных работ. Звенья подразделяются на равнозначные, расположенные на одном уровне, вышестоящие и нижестоящие.

Под ступенью управления понимают совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.

К первой (низшей) ступени относятся звенья, решения которых передаются непосредственно исполнителям. На сельскохозяйственных предприятиях на низшей ступени управления находятся бригадиры производственных бригад, ферм, начальники механизированных отрядов (по заготовке кормов, заготовке и вывозу удобрений и др.) (Рис. 1)

Высшей ступенью управления является та, над которой нет руководителей (например, в сельскохозяйственном кооперативе это общехозяйственный аппарат управления, возглавляемый руководителем кооператива). Другие ступени занимают в организации промежуточное положение. Так, второй (промежуточной) ступенью управления в хозяйствах при наличии отделений (цехов) является управленческий персонал отделения или цеха (производственного участка) во главе с управляющим, начальником цеха или руководителем участка. В организации управления им помогают соответствующие отраслевые специалисты.

Число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия (объединения). В результате между управляющей и управляемой системами устанавливаются тесные взаимосвязь и взаимозависимость, обеспечивается прямая и обратная связь.

Каждое внутрихозяйственное подразделение на предприятии выполняет определенную задачу и занимает свое положение в организационной структуре, Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образует ступень производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев - отделение (цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной (вторичной) ступенью производства; совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) - предприятие; совокупность предприятий - объединение, ассоциацию, консорциум, союз и т.д. В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления.

Между подразделениями и управленческими должностями существуют связи.

Связи по вертикали принято называть линейными (прямыми). Они возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен.

Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне, группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом числа работников) связи становятся более разнообразными: возникают и развиваются, кроме линейных и функциональных, связи координации, регулирования, согласования, консультационные, инспекции и контроля, методические и др., что усложняет процесс принятия решений. Сущность их состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата, что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность.

Для деятельности таких функциональных служб, как экономическая, бухгалтерского учета и финансов, характерны связи методического руководства по определенным вопросам специального характера (планирование, порядок, сроки и форма предоставления информации т.д.).

Выделяют формальную и неформальную структуры управления. Формальная структура показывает официально установленное правовое положение каждого звена в системе управления, обязанности каждого работника в ней, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя и т.д. Она отражает главные элементы и систему связей, обеспечивает устойчивость организации, позволяет работникам управления четко действовать вне и внутри организации, создает условия для использования научных методов руководства и т.д.

Наиболее общее представление о структуре управления дает организационная схема (см. рис. 1), в которой отражаются основные ее элементы, их взаимное расположение и связи друг с другом, характер отношений, система соподчиненности и др. Схема должна выражать все наиболее существенное, сложившееся, устойчивое в структуре управления. Ее разработке следует уделять достаточное внимание. На каждом предприятии должна быть графически выполненная схема структуры, показывающая, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками.

2. Основные требования к структуре управления и определяющие ее факторы

управление работник агропромышленный

На современном этапе формируются структуры, наиболее полно отвечающие сложившимся принципам и функциям управления. Наилучшая структура - та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно распределять усилия работников аппарата управления и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать намеченных целей.

Рациональная структура обеспечивает наилучшие условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует скоординированности работ функциональных служб и линейного персонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрения АСУ. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, тем лучше его результаты.

При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами (правилами), выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой.

Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, адаптивность, гибкость и т.д.), поэтому следует умело сочетать анализ влияющих на нее факторов с требованиями принципов управления. Чем сложнее объект, тем большую роль играют принципы (правила, которым должна отвечать рациональная структура управления.

Принцип соответствия. Полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями.

Принцип оптимальной звенности. Число ступеней (уровней) управления должно быть объективно необходимым для оперативного управления. В звеньях системы следует соблюдать соразмерность по трудоемкости, объему деятельности, что способствует равномерной загрузке, которая в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину, рациональность взаимодействия. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, то есть оптимальная соподчиненность.

Принцип распространенности (объема) контроля означает, что в подчинении руководителей не должно быть числа работников, превышающего управляемости.

Принцип разграничения полномочий. Руководитель не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчиненные. Систему управления следует ориентировать на определенные уровень компетентности персонала и информационного обеспечения.

Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Каждое звено должно выполнять определенные функции, однако управление не может быть абсолютно формализованным. Система должна допускать и стимулировать неформальное управление, лидерство.

Принцип гибкости и надежности функционирования. Структура должна своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей и максимально возможной простотой. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления.

Принцип экономичности означает, что требуемый эффект функционирования системы должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании ресурсов.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономическими факторами, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), кооперация, трудовые ресурсы, законы, потребители, конкуренты, поставщики.

Кроме прямого существует и косвенное воздействие - состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения, международное положение. Внешние факторы влияют на управляемую систему, последняя определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов, выполняющих эту функцию.

Внутренние факторы, влияющие на структуру, - это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень его специализации и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресурсы и их квалификация; природные и экономические условия (расположение, рельеф, размещение населенных пунктов, наличие средств связи и транспорта). Кроме того, на структуру влияют факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия организационному устройству, трудоемкость функций и полномочий, степень их централизации и децентрализации, информация, техника, объем контроля, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления, формы собственности, компетентность работников и эффективность их труда.

Поскольку цель управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование его структуры должно базироваться на стратегических планах. Поэтому прежде чем выполнить работу по проектированию структуры управления, надо разделить организацию по горизонтали на сферы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; установить состав, содержание и объем работ по каждой функции, объективно необходимой для достижения целей предприятия, соотношение полномочий различных должностей; определить должностные обязанности как совокупность задач и функций, а также ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Опыт показывает, что эффективнее работают не те организации, которые раз и навсегда приняли оптимальную систему управления, а те в которых эта система постоянно совершенствуется на основе достижений науки и под влиянием внешних условий.

Решающее воздействие на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организацию, характеризующие с разных сторон строение объекта.

Организационная структура представляет собой совокупность производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений предприятия рис. 3

Организационная структура определяет посторенние структуры управления. Их принципиальное сходство и отличие легко заметить, сравнив данную структуру со структурой управления на рис. 3.

Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих его звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта, его иерархический строй. Таким образом, они взаимосвязаны и взаимодействуют, в результате обеспечивается четкое функционирование всего хозяйственного механизма предприятия.

3. Основные типы структур управления

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследования, выделяя на основе разных признаков типичные. Наиболее распространена классификация структур по ступеням. Все структуры имеют определенное количество ступеней. В соответствии с данной классификацией выделяют двух-, трех и более ступенчатые и комбинированные структуры. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, поскольку необходимость в координации становится особенно насущной, когда разделение труда происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Без соответствующей координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица не смогут выполнять работу вместе.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуры целесообразно строить по двухступенчатой схеме: предприятие - бригада, руководитель хозяйства - бригадир. Это повышает оперативность, качество и надежность функционирования аппарата управления.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, участков, цехов, кооперативов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие - отделение (цех, участок) - бригада (ферма). Соответственно и структура управления трехступенчатая (см. рис. -). Это обусловлено, с одной стороны увеличением размеров производства, с другой - рассредоточенностью населенных пунктов, уровнем специализации и концентрации производства. В таких условиях формирование трехступенчатой структуры управления целесообразно.

Там, где процесс углубления специализации производства осуществляется неодновременно, целесообразно вводить смешанную структуру, при которой часть подразделений подчиняется руководителю предприятия непосредственно, часть - через руководителей промежуточных подразделений.

Четырехступенчатая структура управления используется в агропромышленных объединениях (ассоциациях), в которых предприятия по производству, переработке продукции и др. подчиняются генеральному директору и его заместителям, представляющим высшее звено управления.

Рассмотренная классификация не раскрывает ряда качественных параметров структуры управления сельскохозяйственным предприятием, имеющих важное практическое значение. В этой связи разработана типизация структур управления, отражающая особенности построения и принципы управления производством. В соответствии с этой классификацией выделяются отделенческая (территориально-производственная), цеховая (отраслевая), кооперативная, бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческую структуру управления характеризует производственно-территориальный принцип организации производства и управления, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции. Руководство первичными производственными подразделениями (бригадами) осуществляют управляющие с соответствующими отраслевыми специалистами. Многообразие условий вызывают различные модификации данной структуры управления. Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства.

В условиях углубления специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в одном вторичном подразделении - цехе.

Степень однородности производимого продукта в цехе складывается в зависимости от размеров производства, глубины его специализации и концентрации. Цехи могут объединять отрасли растениеводства и животноводства в целом или быть узкоспециализированными (овощеводства, свиноводства, скотоводства и т.д.).

Бригадная структура управления - наиболее простая, находит применение в небольших и средних по размеру хозяйствах. В ее основе могут быть как территориальные принципы (комплексные бригады), так и отраслевые.

Комбинированная структура управления - применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства на территориальных принципах и специализированные (бригады, цехи, кооперативы), в основе которых лежат отраслевые принципы. Имеется множество их комбинаций, ибо данный тип достаточно распространен.

Указанные типы структур управления применимы в различных хозяйственных формированиях. Однако в них по-разному формируются органы общего руководства: в обществах, товариществах и кооперативах они избираются, а в государственных предприятиях, например в совхозах, назначаются вышестоящим органом.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных элементов и процессов, разрабатывать рекомендации по совершенствованию структур управления.

Практика показывает, что формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия и различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны, отличаются и коллективы: профессионализмом, отношением к делу и т.д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартное решение для конкретных условий хозяйства.

4. Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой

В последние годы наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления предприятиями. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения структур перестройки, следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса;

- рост конкуренции;

- интенсивное внедрение передовых технологий;

- внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники.

Организационные структуры управления производством в рыночных условиях ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это заставляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовыми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников; отказ от административных методов и рычагов контроля; создание структур с минимальным числом уровней управления, а также организация взаимодействия предприятия (организации) с внешней средой. Немаловажное место занимает структура организации, через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике управления это взаимодействие может осуществляться с помощью механического и органического подходов, соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Механический подход к построению организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных формальных правил и норм поведения управленческого персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Многие считают механические организации синонимом бюрократии. Немецкий социолог М. Вебер сформулировал в начале века следующие характеристики бюрократии как организации:

- четкое разделение труда приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

- иерархичность - каждый уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- взаимоувязанная система правил и стандартов, обеспечивающих скоординированность задач;

- формальная обезличенность - работник подчиняется должности, а не личности ее занимающей;

- найм на работу осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Такую структуру управления часто называют классической или традиционной. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии, поскольку ее характеристики соответствуют их относительно постоянной технологии и нединамичному внешнему окружению. Слово «бюрократия» нередко ассоциируется с плохой работой, волокитой, однако необходимо четко различать то, как должна работать организация и как она работает в ряде предприятий. Данная модель построения предприятия имеет положительные стороны, но нельзя ее применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих, которые строятся на использовании разных вариантов организационного обособления - от простой линейной до сложной матричной.

Существует множество подходов к группировке специализированных работ на предприятии, например по численности, времени, территории, функциям и т.д.

Линейная структура и ее производные предполагают относительную автономность в работе, поэтому она широко используется в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). При этом каждый руководитель выполняет все функции управления данным объектом, а исполнитель по всем вопросам подчиняется одному руководителю. Со специализацией работ вокруг получения и распределения ресурсов на предприятиях возникла функциональная структура управления: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки - отделы производства, маркетинга и финансов (конкретные названия отделов могут варьировать).

Преимущества функциональной структуры - в компетентности специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению производством за счет высвобождения их от функциональной деятельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия решения, отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разных производственных подразделений, снижение ответственности за общий результат вследствие обезличивания в выполнении исполнителями обязанностей, поскольку у подчиненного несколько руководителей, дублирование и несогласованность действий функциональных руководителей, ибо каждый из них свои проблемы ставит на первое место, нарушение принципа единоначалия. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на небольших предприятиях с относительно ограниченным ассортиментом продукции, действующих в стабильных условиях.

Дл крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредотачиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т.д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентированную на определенный сегмент рынка; структуру по региональному принципу.

Продуктовая структура наиболее распространена на предприятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет ответственность за затраты, снабжение и сбыт продукции. Такая структура способна быстрее, чем функциональная, реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Кроме того, все процессы - от производства до реализации продукции - координируются из одного центра.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходимые технические средства.

Некоторые предприятия производят продукцию или услуги, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа имеет специфические потребности, и если два таких потребителя или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на сегмент рынка, при которой все ее отделы, подразделения группируются вокруг определенных сегментов рынка или групп покупателей. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности этих потребителей как можно лучше.

Чаще всего структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, поэтому ее используют сельскохозяйственные предприятия, активно занимающиеся бизнесом. Изучение спроса и создание новых групп «потребителей» могут составить основной источник доходов.

Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять на его качественные характеристики в положительном направлении, это верный путь к увеличению прибыли. Развитие функциональной иерархии улучшает координацию обслуживания в целом, а перенос центра тяжести в оперативном управлении на потребителей облегчает интеграцию внутри ответственных за них подразделений, сплачивают людей.

Повышение ответственности руководителей способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом в рамках предприятия растет эффективность. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на сегмент рынка (потребителя), в общем те же, что и у продуктовой структуры, за исключением различий, связанных с разной целевой функцией.

Если деятельность предприятия охватывает большие территории, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упростит связь с ними, с местным законодательством. Примерами региональных структур управления могут служить крупные предприятия и их подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, звероводстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприятия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некоторых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины.

Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны структурам, ориентированным на потребителей, поскольку у всех дивизиональных структур одна цель - обеспечить более эффективную связь предприятия с тем или иным фактором внешней среды. Так, региональная структура учитывает запросы и потребности тех покупателей, от которых она более всего зависит, а продуктовая дает возможность разрабатывать новые виды продукции, исходя из конкуренции, удовлетворения потребностей и совершенствования технологии производства и реализации.

Выбор структуры предприятий, функционирующих на международном уровне, определяется такими факторами, как использование возможностей, имеющих за рубежом, маркетинг продукции и особенности регионов. Цель структуры - координация деловой активности на международном уровне с зарубежными филиалами при сохранении самостоятельности. Поскольку структуры совместных предприятий сложны, рассмотрим только основные их типы.

Хозяйства, которые хотят выйти на зарубежные рынки со своим товаром, обычно вводят должность заместителя по экспорту или внешнеэкономическим связям, который подчиняется руководителю или начальнику отдела маркетинга. Если объем зарубежных продаж растет, предприятия изучают возможности создания в соответствующих странах своих подразделений, оказывая при этом помощь филиалам в вопросах производства, ресурсов и маркетинга. По мере роста деловой активности создаются специальные международные отделения, где контролируются все функции управления, обеспечивающие деятельность на зарубежном рынке.

Наиболее широко распространены на предприятиях, действующих на международных рынках, продуктовые и региональные структуры. Первые подходят для тех предприятий, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большое значение, чем различия между регионами, в которых они реализуются.

Перечисленные виды структур подходят для предприятий, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно, что не характерно для настоящего периода. Традиционные организационные структуры могут задерживать взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры.

В практике управления в отличие от механических структур эти более гибкие структуры называют еше органическими.

Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органических структур - проектная, матричная и конгломератная. Через такие структуры проходит гораздо больший объем информации и принятых решений, для них необходимы новые коммуникационные каналы и центры принятия решений, чтобы решать сложные задачи по интеграции различных видов деятельности. В этих целях применяют координационные элементы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, назначают руководителей по продукту или проекту, создают информационные сети, специальные координаты и т.д. Эти структуры отличаются сложностью, однако сегодня именно они в большей мере отвечают происходящим в обществе изменениям.

Проектная структура - это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

В обычной структуре руководитель имеет массу различных обязанностей и отвечает сразу за несколько проектов; основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решение единственной задачи (проекта). Существует несколько типов проектных организаций, как чистых, так и смешанных: объектные, проблемные, проблемно-целевые, проектно-функциональные, функционально-проектные, программно-целевые и т.д.

Преимущества матричной структуры управления заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования. В условиях рынка эти качества структуры управления становятся особенно важными. Системы матричного типа разнообразны. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) связей проекту, управление по продукту, а также функционально-проектные, функционально-объектные, проектно-функциональные и т.д. структуры управления. В последнее время они получили распространение в современных организациях (фирмах).

Блок-схема матричной структуры напоминает решетку, отсюда и название. Структура впервые возникла в результате наложения проектной структуры на постоянную функциональную. В матричной структуре проектная группа подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Выбор степени полномочий определяется высшим руководством. Для того чтобы проект был реализован, его руководителю передаются все материальные и финансовые ресурсы, а также планирование деятельности.

Поскольку сотрудников набирают из различных функциональных отделов, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей проекта; кроме того, создается возможность координации работы разных функциональных отделов.

Достоинства матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями проектов (обеспечение результатов) и функциональных отделов (более полное использование ресурсов); вовлечение всех специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом - проектная, в третьем - функциональная.

Руководство высшего звена контролирует разработку политики предприятия, отвечает за долгосрочное планирование, а также координирует действия в рамках предприятии, а вопросы о том, как выполнять работу, полностью передаются на усмотрение аппарата управления соответствующей экономической единицы (независимому подразделению или фактически независимой фирме). Деятельность некоторых объединений оказалась несколько диверсифицированной, что ее не уместить в рамки какой-либо одной структуры, поэтому руководство конгломерата дает возможность входящим в его состав предприятиям выбрать ту структуру управления, которая им больше всего

Особую значимость при выделении отделов приобретает вопрос, как разделить деятельность работников аппарата управления по горизонтали (то есть решить, какие задачи должна выполнять каждая единица) и по вертикали (в какой иерархической ступени должны приниматься важные решения). Все это дело высшего руководства, оно определяет форму, структуру управления и принимает решения. В практике управления существует много различных способов делегирования полномочий. Предприятия, в которых высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий, относятся к централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются предприятия, где степень централизации зависит от степени делегирования прав и полномочий, размеров предприятий, числа уровней управления, выбранной стратегии.

В принципе, не существует структуры, которая была бы оптимальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходящую для данной ситуации структуру.

Список литературы

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: И.А. Налетова - Санкт-Петербург, Форум, Инфра-М, 2006 г. - 128 с.

2. Банковские заемные средства. Новое в законодательстве: М.Ю. Катвицкая - Санкт-Петербург, Деловой двор, 2009 г. - 336 с.

3. Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности лесозаготовительных предприятий: И.Р. Шегельман, М.Н. Рудаков, П.Е. Мощевикин - Москва, ПрофиКС, 2006 г. - 336 с.

4. Общество с ограниченной ответственностью. Организация управления по новым правилам: М.Ю. Тихомиров, Ю.А. Тихомиров - Москва, Издание Тихомирова М.Ю., 2011 г. - 160 с.

5. Основы финансово-хозяйственной деятельности ДОУ: Н.В. Микляева, Ю.В. Микляева - Москва, Айрис-Пресс, 2007 г. - 224 с.

6. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О мелиорации земель»: Т.В. Епифанова, Н.Г. Романенко - Санкт-Петербург, Юстицинформ, 2010 г. - 148 с.

7. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О семеноводстве»: Н.Г. Романенко, Т.А. Скворцова - Москва, Юстицинформ, 2010 г. - 144 с.

8. Предпринимательская деятельность медицинских организаций: В.Г. Бутова, В.Л. Ковальский, Т.О. Манашеров - Санкт-Петербург, STBOOK, 2006 г. - 240 с.

9. Управление воспитательной деятельностью в образовательном учреждении: О.Г. Прохорова - Москва, КАРО, 2007 г. - 160 с.

Размещено на Allbest.ru