Кадровая политика банка ВТБ 24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ивановский государственный университет»

Социолого-психологический факультет

Реферат

На тему «Кадровая политика банка ВТБ 24»

Студентки 2 курса

Очной формы обучения

Направление подготовки - управление персоналом

Пашковой Юлии Сергеевны

Проверил(а)

Берендеева Алла Борисовна

Иваново 2014



Содержание

Введение

1. Отбор и подбор кадров

2. Развитие персонала

3. Мотивация персонала

4. Обучение персонала

5. Адаптация персонала

6. Оценка персонала

Заключение

Список литературы



Введение

Основным капиталом предприятия можно считать его персонал. Люди, которые обеспечивают и поддерживают непрерывные процессы.

Должность специалиста по персоналу существует относительно недавно и берет свои корни в конце прошлого века. Функция подбора и поиска персонала является одним из ключевых направлений деятельности менеджера по персоналу. «В работе организации могут возникать серьёзные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям».

Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьёзно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины.

ВТБ 24 - является одной из успешнейших дочерних компаний международной финансовой группы ВТБ. Сто процентов акций ВТБ 24 принадлежит ВТБ, а в свою очередь 75,5 % акций ВТБ принадлежит государству. Исходя из этого, Банк ВТБ 24 можно смело отнести к государственным компаниям. «Первая в отечественной практике международная банковская группа ВТБ имеет многочисленные отделения более чем в пятнадцати странах СНГ, Западной Европы, Азии и Африки и способна на равных конкурировать с первоклассными западными кредитно-финансовыми институтами и предоставлять высококачественные банковские услуги по всему миру. Ядром данного финансового объединения является Банк ВТБ, который успешно развивался как крупный специализированный Банк, ориентированный на обслуживание корпоративных клиентов. Однако, учитывая ведущие тенденции в мировой и российской экономике, руководство поставило стратегическую задачу - превратить Банк в универсальный кредитный институт европейского уровня, работающий во всех ключевых сегментах банковского рынка России, включая розничный бизнес.

На сегодняшний день сеть банка ВТБ24 формируют более 530 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Из них 110 дополнительных офисов действуют в столице.

Коллектив ВТБ24 придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы -- поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Миссия ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня с целью сделать более обеспеченным будущее своих клиентов, акционеров и общества в целом.

Ценности Банка - доверие клиентов, надежность, открытость, универсальность и персонал (команда) Банка.

персонал сотрудник мотивация обучение



1. Отбор и подбор кадров

Процесс подбора состоит из нескольких этапов:

Тестирование для оценки логического и математического мышления кандидата

Групповое собеседование

Индивидуальное собеседование

Стажировка в соответствующем структурном подразделении

Оценка после стажировки на основе тестирования и собеседования

Успешным кандидатам предлагается:

Присоединение к команде международной банковской группы, которая активно развивается в Грузии

Широкие возможности карьерного роста и профессионального развития

Достойная оплата труда Банк ВТБ24 предлагает своим клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг на сегодняшний день:

-выпуск банковских карт;

ипотечное и потребительское кредитование;

автокредитование;

услуги дистанционного управления счетами;

кредитные карты с льготным периодом;

срочные вклады;

аренда сейфовых ячеек;

денежные переводы.

ВТБ24 предоставляет клиентам высочайшее качество обслуживания. Часть услуг доступна в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Банк, в свою очередь, регулярно отслеживает предпочтения потребителей, постоянно совершенствуя свои продукты: снижает процентные ставки по кредитам, упрощает прочие условия их предоставления. И судя по росту объёма кредитного портфеля, маркетинговые усилия специалистов дают положительный результат. Руководство ЗАО «Банк ВТБ24» осуществляется Правлением, которое возглавляет Президент-председатель Правления. Помимо него в Правление входят 8 руководителей -- членов Правления.

Кроме того, в состав руководящей группы входят одиннадцать топ-менеджеров, возглавляющих различные подразделения банка.

Правление и его председатель являются исполнительными органами, которые подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету банка.

Правление -- коллегиальный исполнительный орган ВТБ24, состав которого определяет наблюдательный совет.

К компетенции Правления относятся общие вопросы организации работы банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.»

Мероприятия по развитию процесса подбора и отбора кадров

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

- составить описание «идеального сотрудника» для сравнения с кандидатом;

- составить объявление о приеме на работу;

1) составить форму заявления;

2) предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

3) оценить кандидатов на вакантные должности;

4) рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

- профессиональные качества кандидата;

- его способности выполнять возложенные на него функции;

- степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

- вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Управление персоналом банка имеет сложную, но очень грамотно-выстроенную организационную структуру. За все вопросы, связанные с кадрами банка отвечает Департамент персонала и корпоративного развития. Он в свою очередь делится на четыре управления, каждое из которых несет ответственность по своим действиям и целям.

Управление подбора и развития персонала

Управление кадрового администрирования

Управление компенсаций и бюджетирования

Управление организационного проектирования

Отдел подбора персонала занимается:

Подбор кандидатов на вакантные позиции всего банка.

Проводит собеседования с данными кандидатами, прежде чем отправить их на согласование руководителю

Занимается документацией по приему кандидатов на работу, если он внешний, или по переводу, если он внутренний

Поддерживает и развивает HR-бренд компании

Активно работает со студентами вузов и колледжей:

участие в ярмарках вакансий, карьерных выставках, что помогает привлечь в Банк молодых специалистов

Следит за динамикой рынка труда и ищет новые источники привлечения кандидатов

Активно взаимодействует с крупнейшими кадровыми агентствами, заключает с ними договора и производит мониторинг выполнения ими контракта

Отдел оценки:

Занимается проектом «Кадровый актив». Это фонд, включающий в себя людей, которые по своим компетенциям и навыкам уже готовы занять руководящую должность. В рамках этого проекта их обучают и мотивируют на дальнейшее развитие.

Проводит дважды в год оценку эффективности персонала. На основе оценок можно понять насколько эффективно работает сотрудник, поэтому Управление компенсаций и бюджетирования при расчете премий и годовых бонусов особое внимание уделяет данным показателям.

Центр обучение персонала:

ЦОП относится к отделу управленческого развития, но является самостоятельной структурой. Отдел разрабатывает модели и курсы обучения, а ЦОП применяет это на практике.

Обучает всех новых сотрудников дополнительных офисов. Они изучают продукты Банка, методы и модели продаж, программы с которыми работает Банк, устройство кассы и т.д.

Занимается индивидуальными тренингами для топ менеджеров Банка.

Составляет программы и презентации по повышению квалификации уже существующих работников.

Проводит для всех мотивационные тренинги.

Все кандидаты, независимо от источника привлечения проходят процедуру оценки для принятия решения о приеме на работу со стороны Банка. Существуют инструменты по предварительному отбору кандидатов, которые используют рекрутеры: анализ резюме кандидата на соответствие требованиям вакансии; телефонное интервью; профессиональное тестирование кандидатов; интервью является завершающим этапом предварительного отбора. В зависимости от категории вакансии и присутствия Рекрутера в регионе поиска интервью может проводится в формате видео или телефонного интервью, а также видеоконференции, это специальное оборудование, работающее на внутренних каналах Банка, по всей стране.

Общая схема процесса подбора персонала в ВТБ24 (этапы подбора), представлена на рисунке 1.

С целью проведения согласования кандидата в Управлении обеспечения безопасности одобренный руководителем кандидат заполняет форму Анкеты при приеме на работу и пишет краткую автобиографию. После согласование, кандидат готов к оформлению.

Для оптимизации процесса подбора персонала с 2007 года в Банке используется автоматизированная система подбора персонала «E-staff Рекрутер». «Данный программный продукт - это система полного цикла, автоматизирующая большинство рутинных операций в рекрутинге. Функциональные возможности программы «E-staff Рекрутер» позволяют:

управлять вакансиями (учет структурных подразделений компании, вакансий и заявок на подбор персонала);

обрабатывать резюме кандидатов (импорт резюме из почтовых ящиков и документов Microsoft Word, сохранение полной истории работы с каждым кандидатом и др.);

организовывать и поддерживать работу рекрутера (планирование событий и задач, работа с кандидатами, отправка ответов на резюме и типовых сообщений по настраиваемым шаблонам, поиск любых данных в базе, как по формальным критериям, так и по произвольным словам и др.)»

В 2010 году экспертами по оценке персонала совместно со специалистами отдела подбора персонала была разработана Система мониторинга процесса заполнения вакансий. С её помощью стало возможным четко организовывать, планировать и контролировать процесс подбора на вакантные должности ВТБ24. Данная система позволяет рассчитывать плановые сроки заполнения вакансии на основе нормативных документов, корректировать плановые сроки при наличии обоснования для корректировки и рассчитывать нагрузку рекрутеров.

Основной задачей моего исследования на данном этапе является проанализировать, насколько эффективно работает данное подразделение, и что можно сделать для еще большей его продуктивности.

Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на Отдел подбора персонала ДПКР (далее ОПП). Вся деятельность по подбору персонала ВТБ24 регламентируется внутренним нормативным документом - «Положением о подборе и переводах работников»

В отдел подбора персонала входит три руководителя, Начальник отдела и двое руководителей групп, а также 13 рекрутеров и 1 офис-менеджер. Каждый рекрутер в среднем имеет по 45 - 70 вакансий в квартал (три месяца). Соответственно при закрытии их на 90 - 100% сотрудник выполняет свой план и получает премию. Средняя заработная плата у специалиста по подбору персонала 60.000 рублей. Т.е. за год если предположить, что все специалисты по подбору персонала абсолютно эффективно работают и закрывают хотя бы 90% всех вакансий, Банк тратит на их заработную плату, плюс социальный пакет и другие расходы, связанные с обеспечением хороших условий труда, примерно один миллион рублей.

Численность сотрудников отдела подбора персонала не меняется, а количество новых штатных единиц постоянно увеличивается. В связи с такой нормой нагрузки, Банк заключает договора с кадровыми агентствами. Чаще всего стоимость услуг агентства рассчитывается как, 20% от годовой заработной платы, подобранного кандидата. Т.е. если взять, к примеру, вакансию с заработной платой в 100.000 рублей, то за одного согласованного, предоставленного кандидата Банк заплатит кадровому агентству 240.000. Что равнозначно заработной плате рекрутера за 3 - 4 месяца. И услугами агентств пользуются постоянно. Конечно, можно рассуждать, с той точки зрения, что этот объем работы временный и не стоит раздувать штат отдела подбора, но всегда есть возможность взять сотрудника на договор возмездного оказания услуг, или обговорить в трудовом договоре сроки временной работы. ВТБ 24 успешно и быстро развивающийся Банк, каждый год открываются десятки точек по всей стране, и количество новых вакансий только увеличивается.

Существуют узкопрофильные специалисты , которых на рынке труда действительно единицы, за них идет настоящая борьба. Каждая компания, нуждающаяся в таком специалисте, пытается переманить человека на лучшие условия к себе. Подобную политику запрещено вести рекрутерам ВТБ 24, во избежание потери репутации HR бренда. Агентства же наоборот выходят на нужных кандидатов путем рекомендаций и потом, найдя контакты конкретного человека, делают ему предложение о новой работе.

2. Развитие персонала

Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала - это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному.

Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала. Ступени развития персонала. Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

3. Мотивация персонала

Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей и был заинтересован в работе, с другой - чтобы творческая инициатива, разработки и предложения персонала банка поощрялись руководством. Т. е. современное управление персоналом предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль. Существуют несколько теории мотивации: (Иерархия потребностей А. Маслоу; Мотивационная теория ожиданий (концепция В. Врума); Факторы поддержки и стимулы Ф. Херцберга; Комплексная модель Портера-Лоулера; Концепция организационного роста Литвина-Стрингера; Теории Л.С. Выготского).

Эти основные направления непосредственно связаны с мероприятиями по созданию системы мотивации труда. Таким образом, в широком смысле под системой мотивации персонала банка можно понимать совокупность факторов, воздействующих на работника в процессе индивидуальной или коллективной трудовой деятельности.

Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого сотрудника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию. Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе, создании благоприятных условий для труда. Кроме того, в определенных случаях важных инструментом менеджмента служит применение отрицательных морально-психологических стимулов (например, выговор, понижение в должности, увольнение).

Одним из важнейших мотивирующих факторов является корпоративная банковская культура, которая предполагает добровольное признание миссии, целей и ценностей банка работником, его участие в разработке стратегических целей или деятельность по их реализации.

Организационная культура банка рассматривается в двух аспектах:

- во-первых, характеризует общий уровень культуры персонала банка при обслуживании клиентов;

- во-вторых, характеризует культуру внутри самого банка, т.е. создание благоприятных бытовых и психологических условий для персонала. Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организационную структуру осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Результаты оценки, как правило, приводят к изменению кадровой политики. Современный этап развития банковской системы России требует учета процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному уровню развития экономики, разъяснения персоналу и руководителям психологических основ внутрипроизводственного и внутрибанковского общения, формирования у руководителей навыков современного управления персоналом. За время существования социалистического способа производства сформировалась довольно примитивная система поощрений и наказаний, экономических и административных стимулов и санкций, обладающая минимальной эффективностью. В результате появилось огромное количество трудноуправляемых работников, практически неподвластных стимулированию, суть трудовой мотивации которых сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Поэтому основное внимание необходимо уделить анализу процесса мотивации. В российских банках сложилась оптимальная система оплаты труда, социальных гарантий и льгот, моральных поощрений, которая на стадии становления и развития банковской системы способствовала привлечению и закреплению банковских специалистов, повышению эффективности и качества их работы, стимулировала их трудовую активность.

Стратегической целью подсистемы оплаты труда является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников банка в достижении результатов деятельности, установленных руководством, а также их улучшении. Основная задача подсистемы - создание благоприятствующего нормальному функционированию банка социально-психологического климата в трудовом коллективе. Одним из прогрессивных методов мотивации является механизм дифференцированного установления должностных окладов и премий.

4. Обучение персонала

Персонал	Ближайшие цели	Долговременные цели
Начальник отдела кадров.	Компьютерная обработка текстов. Компьютерная обработка данных по кадрам.	Использование компьютеров в офисе. Управление офисом. Управление персоналом.
Начальники отделов.	Новые работники: знакомство с порядками на фирме. Весь персонал: изучение состояния рынка	3накомство с системой. Маркетинг.
Специалисты	Реализация продуктов банка. Оформление необходимых документов на реализацию продукции.	Знание новейших методов продажи. Умение правильного оформления всей сопутствующей документации.

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров.

2. Организовать курсы по эффективным продажам для работников отдела продаж.

3. Организовать курсы по изучению новой компьютерной программы.

4. Развитие процессов мотивации персонала (рассматривается стимулирование сотрудников офиса)

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером. Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

- уважение;

- ощущение соответствующей значимости;

- чувство сопричастности и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных. Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника. Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

5. Адаптация персонала

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на начальника подразделения.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

6. Оценка персонала

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются те или иные решения в области кадровой политики (перемещение части работников, увольнение, направление на учебу, поощрение или применение санкций). Оценка персонала применяется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении на другую должность и др.

Оценка персонала может быть:

- комплексной - осуществляется по ряду показателей, наиболее полно характеризующих эффективность работы каждого работника и всего персонала в целом;

- частичной - направлена на оценку отдельных профессиональных навыков.

Современные оценочные технологии включают:

- оценку профессиональной компетенции;

- оценку исполнительской дисциплины;

- оценку личностно-психологических качеств;

- оценку эффективности обучения;

- проведение комплексной аттестации персонала.

Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка тарифов в соответствии с квалификацией и уровнем ответственности персонала.

Повышение производительности труда предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерями рабочего времени (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна, и др.).

Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу персоналу своих акций.



Заключение

Функция поиска и подбора персонала является одной из ключевых составляющих успеха компании на протяжении всего её существования, независимо от сферы деятельности компании, корпоративной культуры и этапа развития. Наличие правильно подобранной команды позволяет бизнесу успешно реализовывать поставленные задачи, оставаться эффективным и конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности. Банк ВТБ24 обладает огромным кадровым потенциалом. В настоящее время коллектив Банка ВТБ24 представлен в основном молодыми специалистами, средний возраст специалистов по Банку - 31 год. Число сотрудников Банка превышает 20 000 тысяч человек. Все члены коллектива -- высококвалифицированные профессионалы узкой банковской специализации, либо перспективные выпускники и студенты последних курсов, подающие большие надежды и обладающие высоким кадровым потенциалом. Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на отдел подбора персонала. Команда Банка провозглашается одной из основных ценностей ВТБ24, поэтому значительные ресурсы - финансовые, человеческие и другие - затрачиваются на функционирование и развитие Департамента персонала и корпоративного развития, в том числе на повышение качества и эффективности подбора персонала. В целом работа с персоналом Банка осуществляется достаточно успешно различными подразделениями ДПКР. Однако все же наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в регионах.



Список литературы

1 .http://www.e-staff.ru/ [В Интернете] // Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер».

2 .http://www.vtb24.ru/about/ [В Интернете] // Официальный сайт ВТБ 24 (ЗАО).

3 .А.Я. Кибанов Управление персоналом организации [Книга]. - [б.м.] : Инфра-М, 2005.

4 .В.А. Травин В.В. Дятлов Менеджмент персонала предприятия.. - 1988 г..

5 .М.И Магура Поиск и подбор персонала [Книга]. - 2003.

6 .Одегов Ю.Г.Т.В. Никонова Д.А. Безделов. Банковский менеджмент: управление персоналом [Книга]. - [б.м.] : «Экзамен», 2005.

7 .Организационная структура ВТБ 24 (ЗАО). - 2013 г.

8 .Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. - 2011 г.. - стр. 19 с..

9 .Т.А. Терентьева Подбор персонала: практические инструменты и приемы. [Книга]. - [б.м.] : Эксмо, 2010.

10 .Устав ВТБ24 в ред. от 07.02.2011. - стр. М. - 29 с..

Размещено на Allbest.ru

...