Внутрифирменное обучение персонала

Проводя оценку персонала, необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места в организации. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценную дополнительную информацию о сотруднике, его профессиональном развитии, сильных и слабых сторонах в работе.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация - аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Основные задачи аттестации:

- оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;

- постановка и согласование задач на следующий период;

- выявление потенциала для формирования кадрового резерва;

- выявление потребностей в обучении и развитии персонала;

- определение структуры мотивации работника;

- установление эффективной обратной связи «сотрудник - руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

- профессиональные достижения;

- квалификация (знания, умения, навыки);

- личностный потенциал.

Метод «оценка 360°» - мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. К данному методу можно привлечь и самого сотрудника, дав ему возможность оценить себя, свои профессиональные и личные качества по пятибалльной шкале. Данный метод может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов- проведение экзамена - выставление оценки.

Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций возникающих непосредственно в рабочем процессе с посетителем. Как правило, в роли посетителя выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца, отзывы в книге жалоб и предложений, отзывы на интернет сайте предприятия.

Рейтинг - ежемесячное ранжирование работников по ряду критериев (объем продаж, профессиональный рост, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «тайный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, его соответствие стандартам и правилам, профессиональные знания сотрудников, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Используется ее для того, чтобы оценить:

- коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом стимулировать интерес покупателя);

- техника обслуживания;

- знание ассортимента;

- умение держать внимание посетителя;

- степень владения навыками продаж;

- артистичность.

В таблице 1.1 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 1.1 Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Фиксировать все результаты, связанные с оценкой персонала непосредственная обязанность менеджера.

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались менеджером в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. Значимыми критериями в данном случае являются профессиональные и личные качества сотрудника, объем продаж, общий вклад в рабочий процесс, интенсивность развития сотрудника, и интенсивность роста его объема продаж. Исходя из полученных данных, в ходе анализа выявляя сильные и слабые стороны сотрудника, менеджер составляет индивидуальный план развития на предприятии для каждого из сотрудников. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Карточка оценки компетентности сотрудника

Из рассмотренных моделей в практическую часть работы мы взяли оценку персонала при помощи метода «Тайный покупатель». Данный метод дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. Это оптимальный инструмент, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

1.3 Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы

1.4 Программы внутрифирменного обучения, подходы к их разработке

Обучение взрослых людей - насущная необходимость. Известно, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Обучение кадров, означает для организации подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, что ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Программа обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Для обучения персонала крупнейшие западные компании создают собственные постоянно действующие центры и программы обучения. У некоторых компаний такие центры превратились в настоящие бизнес-школы и целые университеты [17].

Разработка программы внутрифирменное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе менеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.

2. Планирование обучения

На данном этапе задачами менеджера по обучению являются:

- определение целей и задач тренинга или семинара;

- определение участников;

- выбор формы обучения;

- выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

3. Разработка учебной программы

На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.

Даже если сам тренинг будет проводиться силами привлеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т.к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.

4. Проведение обучения

Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, и нужный результат был достигнут, должны быть учтены все мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места и времени обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о предстоящем тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.

5. Оценка результатов обучения

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 1.3 Основные направления (ситуации) в обучении

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у молодых людей, хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

визуальной (зрительной);

аудиальной (слуховой);

кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты - люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики - в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории - профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:

человек - человек;

человек - техника;

человек - знак;

человек - природа;

человек - художественный образ.

Профессии типа человек - человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек - техника (механики, инженеры, конструкторы) обычно развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек - знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий.

Профессии, относящиеся к типу человек - художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый жизненный опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:

функциональном,

личностном,

авторитарном,

проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такое обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль, овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Учебный процесс осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При таком стиле слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Данный тип может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в практической деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских, до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения, по мере развития процесса, преподавателю следует двигаться от одностороннего воздействия - монолога (в режиме трансляции) к активному диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Суммируя вышесказанное, можно заключить, что при более точном учете специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких направлениях, принимая во внимание особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Таким образом, при выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу слушателей.

При этом необходимо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей:

- актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

- участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе);

- повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);

- обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).

Важно отметить, что специалисты давно поняли: одного универсального метода не существует - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ внутрифирменного обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, видеофильмов, деловых игр.

В ситуации наличия у сотрудников службы персонала актуальных навыков программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией.

Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от такого фактора, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов, помещений и так далее).

Продолжая рассмотрение методов профессионального обучения, можно условно разделить их на две группы:

1. Обучение непосредственно на рабочем месте, представлено в таблице 1.4 (инструктаж, ротация, наставничество).

Таблица 1.4 Методы обучения на рабочем месте

2. Обучение вне рабочего места, представленное в таблице 1.5 (лекции, деловые игры, самообучение).

Таблица 1.5 Методы обучения вне рабочего места

Общество с ограниченной ответственностью «РестоГрупп» начало свою деятельность с 10 сентября 2010г. Данная компания предоставляет услуги общественного питания. Данное заведение работает в формате кафе, в режиме 24/7.

Цель - удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные показатели. К первым относят численность работников по категориям, средний возраст работников, темпы текучести кадров разных категорий. Ко второй группе можно отнести такие, как ценностная ориентация работников, их уровень образования.

Численность торгового персонала составляет 35 человека.

Генеральному директору подчиняются все основные подразделения предприятия. Основными административными ресурсами являются управляющий, которому в свою очередь подчиняются четыре менеджера (работающих посменно), под руководством которых находятся основные подразделения (кухня, бар), а так же администраторы зала и официанты (непосредственно, торговый персонал). У каждого подразделения, так же есть непосредственный руководитель (шеф-повар, бар-менеджер), которые так же находятся в подчинении у менеджеров смены.

Проанализируем наличие, движение и использование трудовых ресурсов предприятием. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ эффективность использования оборудования, качество обслуживания и как результат - объем реализации товара, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рост квалификации персонала в большей мере зависит от стажа работы, в том числе на данном предприятии. В связи с этим необходимо проанализировать, удается ли предприятию сохранять состав постоянным. Изучение постоянства состава производят с использованием коэффициента оборота (по приему и выбытию) и коэффициента текучести.

Коэффициент оборота по приёму:

К = Чпр: СЧ к.п.* 100%, (1)

Коэффициент оборота по выбытию:

К = Чвыб: СЧ н.п. * 100%, (2)

Коэффициент текучести:

К=(СЧ *100%.): СЧ н.п. (3)

Где СЧ - списочное число работающих,

Чвыб. - число выбывших работников,

Чпр. - число принятых работников.

Расчет показателей движения кадров осуществляется на основе данных баланса численности представлен в таблице 2.1.

Исходя из приведенных данных рассчитаем коэффициенты приёма, выбытия, текучести.

Таблица 2.1 Сравнение коэффициентов приема, выбытия, текучести кадров

Рассчитанные значения коэффициентов, свидетельствуют о незначительном движении рабочей силы. Нормальным значением коэффициента текучести является интервал от 0 до 9%. Наши показатели находятся в норме и составляют: коэффициент приема в 2013 году - 0,62%, что ниже, чем за 2012 год на 0,25%; коэффициент выбытия и текучести в 2013 году составил 0,47%, что ниже, чем за 2012 год на 0,15%. В общем, можно сказать, что коэффициенты приема и выбытия за 2013 год снизились.

Основную доля, это сотрудники со средним профессиональным и средним (полным) общим образованием. Возраст сотрудников, в среднем от 18 до 35 лет. Многие имеют опыт в торговле, но в основном в продаже продуктов и товаров народного потребления. Опыт работы (больше года) в сфере общественного есть у 80% персонала.

2.2 Постановка и формулирование проблемы в организации

Одной из основных целей проведения оценки персонала и формирования программы обучения, было повышение прибыли предприятия. Результаты данных мероприятий мы можем рассмотреть, сравнив данные за периоды до и после проведения обучения в таблице 2.4, а так же сравнив данные по общей выручке за месяц до проведения обучения и после.

В таблице представлены данные за те дни в декабре (до обучения) и феврале (после обучения), в которые выручка потенциально больше, в связи с изначально большим ожидаемым количеством гостей в кафе. Как правило, такими днями являются: Ср., Пт., Сб. Данные таблицы 2.4 помогут нам оценить прирост выручки конкретно по наиболее загруженным для кафе дням.

Таблица 2.4 Выгрузка данных об общей выручке по дням недели в период с 11.12.13 - 21.02.13

Проанализировав данные таблицы 2.4. можем прийти к выводу, что общая выручка увеличилась приблизительно на 9 %, что является хорошим результатом.

Однако для того, чтобы иметь информацию в полном объеме, необходимо сравнить данные об общей выручке за месяц до (Дек.) и после (Фев.) обучения.

Согласно выгрузке данных, нам известно, что сумма общей выручки в декабре 5 259 991 руб., в свою очередь, в феврале сумма общей выручки 5 654 359 руб., что, в общем, на 6% больше, и является хорошим показателем для результатов разработки программы внутрифирменного обучения.

Заключение