Роль организационной культуры в развитии стратегических целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТАГАНРОГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ ИМЕНИ А П. ЧЕХОВА»

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

На тему:

Роль организационной культуры в развитии стратегических целей

Автор работы Тумасова М.

г.Таганрог 2014

Введение

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме-организационная культура.Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.В данный момент хорошая организационная культура,так же является мощным двигателем для преодоления кризисных и посткризисных явлений.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом повысить эффективность работы организации в соответствии с выбранной стратегией.

Объект исследования курсовой работы - ЗАО”Одема ”им.В.Соловьевой.

Предмет исследования - процесс разработки стратегии ЗАО”Одема ”им.В.Соловьевой. на основе учета факторов организационной культуры.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию культуры организации ЗАО”Одема ”им.В.Соловьевой.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие организационная культура;

-изучить виды организационной культуры и реализацию стратегических планов организации.

-описать влияние организационной культуры на деятельность организации

- изучить развитие организационной культуры и способы ее стратегического использования;

- исследовать роль персонала в современном обществе и его систему мотиваций;

- рассмотреть влияние организационной культуры на реализацию стратегии;

- проанализировать организационную культуру ЗАО Одема им. В. Соловьевой. и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Первая глава данной курсовой работы посвящена рассмотрению теоретических исследований и практических разработок российских и зарубежных авторов в области формирования и развития культуры организации.

Во второй главе проводится анализ среды и разрабатывается стратегия развития реально существующего предприятия. Обосновывается необходимость проведения изменений в сферах производства и сбыта продукции при использовании преимуществ понимания и управлении организационной культурой.

В третьей главе проводится организационно-правовая характеристика предприятия, анализируется организационной культуры , выделяются ее преимущества и недостатки и разрабатываются рекомендации по ее совершенствованию.

При написании курсовой работы источниками информации послужили учредительные документы и документы внутреннего учета и отчетности предприятия ЗАО Одема им. В. Соловьевой.



1. Теоретические аспекты существования и развития организационной культуры при разработке и внедрении стратегии

культура организационный персонал

1.1 Концепция организационной культуры

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Всё больше в современной литературе появляется довольно много определений понятия организационной культуры.Концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать более точное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же собой представляет культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура представляет собой сложную композицию важных предположений,бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят индивидуализм, другие - коллективизм);

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности (что такое хорошо и что плохо) и нормы (набор ожиданий и предположений в отношении определенного типа поведения);

8) вера во что-то или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника;

10) трудовая этика и мотивирование.

Другие исследователи предлагают разбить совокупность характеристик на уровни и рассматривать их не в одной плоскости, а в объеме, двигаясь от внешних проявлений рассматриваемого феномена организационной культуры к внутренним причинам, истокам. Например, Эдгар Шайн представляет в своем исследовании организационную культуру в виде дерева и разбивает явление на три уровня. Первый, самый очевидный, «внешний» уровень культуры.Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры - «подповерхностный» («ствол» дерева). Происходит формирование ценностей и норм, принципа и правил является прерогативой топ-менеджеров организации.

И, наконец, самый глубокий уровень организационной культуры - уровень базовых предположений («корни» питающие дерево). Речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

1.2 Развитие организационной культуры, способы ее стратегического использования

Как известно внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается и на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень разные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того ни другого.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

а) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

б) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

в) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Взаимодействуя члены организации, стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

а) деловая среда в целом и в отрасли в частности;

б) образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры в организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

4) изменение критерия стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой политике;

6) смена организационной символики и обрядности.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующее:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке;

6) поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации;

8) переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

9) вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной (корпоративной) культуры. Как только стратегия определена, менеджер, занимающиеся ее проведением должны позаботиться о том, чтобы привести культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.



2. Человеческий фактор в реализации стратегии

2.1 Роль ?ерсонала в современных организациях

В XXI веке ?ерсонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство.

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль ?ерсонала в современном обществе. Во-?ервых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей сте?ени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей сте?ени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать ?ерсонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше ?ерсонализируя его.

Во-вторых, повышению значимости ?ерсонала в 21 веке способствует изменение возможностей контроля за ?ерсоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. В связи с этим роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на ?ерсонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль ?ерсонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным с?ециалистом, необходимо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач.

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли ?ерсонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Мировоззрение.

9. Развитие и самореализация работника.

10. Трудовая этика и мотивирование.

2.2 Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии

Одним из важных признаков преус?евающей и развивающейся компании является наличие у нее делового кредо - совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании и. Фактически деловое кредо компании отражает ее социальную и экономическую политику, провозглашаемую в ?ервую очередь руководством фирмы.

Корпоративная культура организации проявляется:

а) в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании. б) в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются ?ерсоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.

Организационная культура включает в себя три элемента:

1) набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;

2) набор норм поведения;

3) символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Общие ценности лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может ?еречислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество. Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Развитые нормы способны обес?ечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности, казалось бы, символическим действиям. Именно в связи с этим, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации ?ерсонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют ус?ешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

1) Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда.

2) Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе.

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Как правило, сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным



3. Разработка стратегии развития ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой

3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Одема» имени Валентины Соловьевой - предприятие с богатейшей историей. Создано оно было еще в 1945 году. Начиналось все с работы совсем скромной бригады, состоявшей из 12_ти человек. Благодаря энтузиазму работавших здесь людей, таланту и непревзойденной работоспособности директора фабрики Валентины Соловьевой, «Одема» смогла превратиться в предприятие с мировым именем и всесоюзным значением. К примеру, изготавливавшиеся здесь мужские сорочки были известны всему Советскому Союзу.

«Одема» и сегодня является мощным предприятием, с прекрасными перспективами развития. В настоящее время фабрика выпускает широчайший ассортимент швейных изделий - от легких шифоновых блузок вплоть до курток и пальто. Нам удается увеличивать и объемы выпускаемой продукции. Особенно ощутимые результаты в этом плане достигнуты в нынешнем году благодаря инвестициям (в феврале 2005_го обладателем 100%-ого пакета акций ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой стала иностранная фирма «Hertz investment group APS»). Пятилетняя инвестиционная программа предполагала вложение около 1 млн. 200 тысяч долларов США. На сегодняшний день вложено уже более 2_х миллионов.

Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприятия. Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой представлена в виде схемы в Приложении В.

Производственный процесс на фабрике распределяется на циклы, общие для предприятий швейной отрасли промышленности. Можно перечислить основные звенья системы организации производства на ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой.

Производство предприятия делится на основное и вспомогательное. Цех здесь - название условное, предполагающее наличие одного помещения, предназначенного для конкретного процесса. Основное производство включает:

- подготовительно раскройный цех;

- швейный цех;

- цех влажно-тепловой обработки.

К вспомогательному производству относятся:

- транспортный участок;

- отдел главного механика и энергетика;

- слесарные мастерские;

- ОТК;

Планово-экономический отдел под руководством главного экономиста осуществляет следующее:

1. Разработка

· проектов текущих и перспективных планов по основным технико-экономическим показателям;

· финансовых планов;

· проектов новых оптовых на продукцию;

· плановой потребности в производственных материалах и полуфабрикатах на производственную программу;

· калькуляций по статьям затрат.

2. Составление

· годового отчета по соответствующим статистическим формам;

· оперативных отчетов и справок по предприятиям и цехам.

Бухгалтерия выполняет следующие функции:

1. Обеспечение:

· правильного и своевременного бухгалтерского учета и отчетности с использованием средств механизации учетно-вычислительных работ;

· учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств.

2. Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов.

3. Начисление зарплаты рабочим и служащим.

На ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой используется поточная организация производства, как и на большинстве предприятий легкой промышленности. Поточная организация производства - это такая форма организации производства, при которой операции выполняются в определенной последовательности, заранее установленной; имеют равновеликие задания по выпуску предметов труда за один и тот же период и выполняются одновременно. На предприятии применяется поток со свободным темпом - агрегатно-групповой. Эта система организации потоков характеризуется повышенной сменяемостью ассортимента продукции, применением агрегированного оборудования. Смена моделей в агрегатно-групповом потоке не влечет за собой перестройку рабочих мест, а ограничивается сменой приспособлений, перемещением одного или нескольких исполнителей с одного рабочего места на другое.

Целью Общества является более полное удовлетворение потребностей в осуществлении предмета деятельности для получения прибыли в интересах Участников на основе долевого объединения материальных, финансовых и других средств физических (юридических) лиц.

Предметом деятельности Общества является:

- производство;

- коммерческое посредничество;

- открытие в соответствии с действующим законодательством торговых точек, магазинов, создание оптовых и мелкооптовых торговых баз, посредническая деятельность;

- приобретение, хранение, переработка и реализация швейных изделий;

- проведение проектных, научно-исследовательских, технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

Основной учредительный документ - Устав закрытого акционерного общества принят 25 сентября 2001 года и отражает цели, предмет и характер деятельности предприятия, состав участников общества, права и обязанности акционеров, юридический статус общества, уставный капитал, имущество, формы распределения прибыли, регламентацию органов управления «общества», порядок прекращения и реорганизации деятельности.

Устав предприятия утвержден Общим собранием участников (Протокол №2 от 22.01.2003г.) в связи с увеличением уставного капитала и приведением его в соответствие с Законом ПМР «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 153-3-Ш от 10.07.2002г.

3.2 Структура ЗАО "Одема" им. В.Соловьевой

Функции основных структурных подразделений

Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Бухгалтерия обеспечивает своевременное отражение хозяйственных операций предприятия, контроль над сохранностью и рациональным использованием имущества, выявление факторов способствующих экономии трудовых, материальных и финансовых ресурсов, составление бухгалтерской отчетности для внутренних и внешних пользователей, начисление зарплаты рабочим и служащим.

Управление экономики выполняет комплекс мер по обеспечению сопряженности производственных программ с программой маркетинга, проводит анализ затрат на производство и реализацию продукции, предлагает меры по оптимизации структуры ассортимента, формирует пакеты статистической отчетности.

Важное место в организационной структуре ЗАО "Одема" занимает подразделение маркетинга. Его функциями являются исследование рынка, выявление спроса, разработка ассортиментной политики и ее согласование с производственными возможностями, осуществление гибкой ценовой политики, планирование сбыта и поступления денежных средств от реализации, выбор каналов товародвижения.

Инженерно-техническое подразделение обеспечивает производство материалами, энергоресурсами, техническими услугами, услугами связи. Начальник инженерно-технической службы отвечает за проведение на предприятии правильной технической политики, совершенствование техники, технологии и организации производства на основе новейших достижений науки. Он руководит службами ремонтного и энергетического обслуживания.

3.3 Анализ организационной культуры ЗАО "Одема" им. В.Соловьевой, преимущества и недостатки. Рекомендации по ее совершенствованию

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ЗАО «Одема» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.



Заключение

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.



Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во Прос?ект, 2007. - с. 328

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2010. -с. 28-34

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., ?ерераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с. 511

4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление ??рсоналом. - Ростов на Дону: Феникс, 2009. - с. 352

5. Гусаров А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3 - с. 17-21

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - Москва, 2008. - с. 80-83

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учеб. Пособие по спец. «Менеджмент», «Гос. управление» - М.: Аспект-пресс, 2011. - с. 123-127

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Остожье»; 2009. - с. 336

9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Управление персоналом, 2008, №1, - с. 38-41

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. - с. 304

11. Лебедева О.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. - Дизайн обл. А.С. Андреев. - СПб.: ИД «МиМ», 2008. - с. 192

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2011 - с. 702

13. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 89-92

14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие - М.:ИНФРА, 2007. - с. 274

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - Москва.: Издательство «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2009. - с. 47-52

16. Уткина Э.А. Стратегическое планирование - М.: Издательство ЭКМОС, 2011. - с. 33-37

17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.:ИНФРА. - 2001. - 283с.

18. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно - практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес - школа», 2007. - с. 352

19. Харрис Ф., Лок Э., Рис П. Макиавелли, маркетинг и менеджмент. - Москва, 1-е издание, 2010. - с. 272-280

20. Чаплина А. Н. Методика диагностики организационной культуры: Учебно - практическое пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 115

21. Чаплина А.Н., Федотова Н.В. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 50-53

22. Чаплина А.Н., Федотова Н.В. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно- методическое пособие для ДО и СРС - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 50

23. Чаплина А.Н., Гнедых Н.Н. Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика). Учебно-практическое пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2007 - с. 97

24. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Управление проектом: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 52

25. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2009. - c. 336-340

Размещено на Allbest.ru

...