Управління конфліктами на промисловому підприємстві

Компроміс - мистецтво розділити пиріг так, щоб кожний повірив, що йому дістався найбільший шматок.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

* роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покладених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне. доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

* принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

* підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

* вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема:

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації (графік 1.)

1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, підприємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

-- результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

-- рішення, які потрібно ухвалити, є настільки тривіальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

-- проблематичність, а то й неможливість розв'язання конфлікту на свою користь;

-- необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

-- недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

-- недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін. Стиль пристосування використовують у таких типових ситуаціях:

-- за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

-- за важливості результату для опонентів.

3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікту бажане русло;

4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часом є останньою можливістю прийняти раціональне рішення.

5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень. Цей стиль потребує Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Для розв'язання проблем, які часто зустрічаються в АТ керівництво використовує певну методику (див. табл. 3.1):

-- тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;

-- наявність в опонентів достатнього часу для розв'язання проблеми;

-- ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

-- рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

Таблиця 3.1

Методика вирішення конфлікту в ТОВ «ВО “Ковельсільмаш” шляхом розв'язання проблеми

№	Послідовність дій
1.	Керівництво ТОВ визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її наслідками)
2.	Після з'ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони
3.	Сконцентровує увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
4.	Створює атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
5.	Під час спілкування намагається досягти результату, при цьому не здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження іншої сторони.

У процесі розв'язання конфлікту відбувається його фактичне усунення.

Розв'язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до конфлікту. Крім цього, розв'язання конфлікту може запобігти виникненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього.

3.2 Особливості діяльності керівника в управлінні та запобіганні конфліктів

Управління організацією і її персоналом характеризується суперечливістю цілей діяльності (працівників з однієї сторони і керівника організації з іншої сторони); наявністю організаційних обмежень, дією розподільних і оцінних механізмів. Реалізація функцій управління персоналом також супроводжується значною конфліктною складовою.

Мистецтво управління конфліктами для керівника полягає в наступному: не випустити з поля зору основні орієнтири господарювання і робити вибір відповідних рішень; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди послідовно і наполегливо; бити при необхідності тривогу. Конфлікт потрібно улагоджувати, розв'язувати спільно, при неодмінній участі конфронтуючих сторін, активній мобілізації і координації їхніх власних можливостей.

Головне завдання керівника: вміти регулювати - визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв'язується на 92%; якщо на фазі підйому - на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі - на 5%, тобто конфлікти практично не розв'язуються чи розв'язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв'язаний у наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам'ятати, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов для його профілактики і попередження. Причому найбільшу значимість із двох зазначених задач має профілактика. Саме добре поставлена робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Усунення наслідків конфліктів вимагає значної кількості засобів, сил, енергії. У цьому зв'язку в практичній діяльності з управління організаціями здійснюється робота з профілактики конфліктів.

Попереджати конкретні конфлікти можна, змінюючи відношення працівника до проблемної ситуації і поведінки в ній, а також впливаючи на психіку і поведінку опонента. До основних способів і прийомів зміни особистої поведінки в предконфліктній ситуації можна віднести: вміння визначити, що спілкування стало предконфліктним; прагнення глибоко й різнобічно зрозуміти позицію опонента; терпимість до інакомислення; зниження своєї загальної тривожності й агресивності; вміння оцінювати свій актуальний психічний стан; постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем; уміння посміхнутися; не чекати від оточуючих занадто багато; щира зацікавленість у партнері по спілкуванню; конфліктостійкість; почуття гумору.

До основних способів і прийомів впливу на партнера можна віднести наступне:

Ш не жадати від нього неможливого;

Ш не прагнути швидко і в значній мірі перевиховати людину;

Ш оцінювати психічний стан партнера;

Ш розуміти його міміку, жести, пози;

Ш інформувати про обмеження своїх інтересів;

Ш бути твердим стосовно проблеми, але м'яким до людей;

Ш завчасно інформувати навколишніх про свої рішення, що торкається їхніх інтересів;

Ш давати опоненту висловитися;

Ш не розширювати сферу протидії;

Ш залишати опоненту можливість «зберегти обличчя»;

Ш установити особистісний контакт;

Ш уникати категоричних оцінок.

Профілактика конфліктів -- це сукупність напрямків і методів управління організацією, що зменшує імовірність виникнення конфліктів.

У зв'язку з тим, що існують суб'єктивні й об'єктивні причини виникнення конфліктів, то передбачається наявність і двох підходів у профілактиці конфліктів:

* усунення, по можливості, об'єктивних причин;

* управління поведінкою співробітників, навчання поведінці відповідно до прийнятих в організації норм поведінки.

Прийняття оптимальних управлінських рішень є найважливішою умовою попередження конфліктів усіх рівнів: від внутріособистісних до міжнародних.

Рішення буде більш обґрунтованим і менш конфліктогенним, якщо при його підготовці і прийнятті зважуються наступні проблеми:

· максимально глибоко, різностороннє й об'єктивно оцінюється стан об'єкту управління, виявляються тенденції його динаміки;

· розкривається система причин, в силу дії яких керований об'єкт виявився в такому стані, визначаються рушійні сили його розвитку;

· дається варіативний прогноз змін в об'єкті управління;

· будується модель цілей управління;

· приймається змістовне рішення, визначається, що робити;

· приймається технологічне рішення, визначається, якими силами, засобами, часом ми володіємо для виконання змістовного рішення.

3.3 Переговори, як метод вирішення конфліктів

Компроміс завжди обходиться дорожче, ніж будь-яка альтернатива.

(Закон Джухені)

Переговори, як метод вирішення конфліктів являє собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятих рішень для конфліктуючих сторін.

Застосування переговорів для розв'язання конфлікту можливе за певних умов:

* існування взаємозалежності сторін, що беруть участь у конфлікті;

* відсутність значного розходження в силі суб'єктів конфлікту;

* відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

* участь у переговорах сторін, що реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.

Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить декілька стадій на деяких з них переговори можуть бути не сприйняті, тому що ще рано чи пізно, і можливі тільки відповідні агресивні дії (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Можливість переговорів у залежності від стадії конфлікту

Стадії розвитку конфлікту	Можливості переговорів
Напруженість Незгода	Переговори проводити рано, ще не всі складові конфлікту визначилися
Суперництво Ворожість	Переговори раціональні
Агресивність	Переговори за участю третьої сторони
Насильство	Переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії

Таблиця 3.3

Можливі цілі і результати участі в переговорах

Формулювання цілей	Можливі результати
- відбивають у максимальному ступені наші інтереси	- найбільш бажані для нас результати
- враховують наші інтереси	- припустимі результати
- практично не враховують наші інтереси	- неприйнятні результати
- ущемляють наші інтереси	- зовсім неприйнятні

Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька етапів:

* підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

* попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їхню позицію в даних переговорах);

* пошук взаємоприйнятого рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

* завершення (вихід з наявної кризи чи переговорного тупика).

Існують різні тактики початку переговорів:

Ш прояв агресивності для здійснення тиску на опонента у виді наступальної позиції, спроба придушення опонента;

Ш для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати: маленькі поступки, встановлення граничних термінів;

Ш для досягнення невеликого домінування можливе надання нових фактів; використання маніпуляцій;

Ш встановлення позитивних особистих відносин: створення невимушеної дружньої атмосфери; сприяння неформальним обговоренням; прояв зацікавленості в успішному завершенні переговорів; демонстрація взаємозалежності; прагнення не втратити «свого обличчя»;

Ш для досягнення процедурної легкості: пошук нової інформації; спільний пошук альтернативних рішень.

Переговорний процес -- специфічний вид спільної діяльності. Її особливості: цілі, інтереси, позиції сторін не збігаються; на переговорах кожен опонент тісно контактує з іншим і змушений рахуватися з його діями. Тому переговори як соціально-психологічний процес мають психологічні механізми і технологію проведення.

Психологічні механізми - сукупність психічних процесів, що забезпечують рух до результату відповідно до чіткої послідовності. Виділяють наступні механізми: узгодження цілей і інтересів прагнення до взаємної довіри сторін; забезпечення балансу влади і взаємного контролю сторін.

Узгодження цілей і інтересів. Переговори стають обговоренням завдяки дії цього механізму. Результативність переговорів визначається мірою досягнутого узгодження цілей і інтересів. Сутність механізму: сторони на основі почергового висування, обґрунтування своїх інтересів, обговорення їх сумісності виробляють погоджену загальну мету. Узгодження буде більш ефективним при забезпеченні: орієнтації сторін на вирішення проблеми, «на справу»; гарних чи нейтральних міжособистісних відносин опонентів; поважному відношенні до опонента; відкритті позиції, пред'явленні чітких індивідуальних цілей; здатності до коректування своїх цілей.

Прагнення до взаємної довіри сторін. Як соціально-психологічний феномен довіра являє собою єдність сприйняття іншої людини і ставлення до неї. Виділяють потенційну і реальну довіру. Якщо одна людина говорить іншій, що вона їй довіряє, то це означає, що вона знає, як цей інший може вчинити в тій чи іншій ситуації, очікує позитивних дій стосовно себе і тому він так до нього відноситься.

Ще одним психологічним механізмом переговорів є забезпечення балансу влади і взаємного контролю сторін. Це полягає в тому, що в ході переговорів сторони прагнуть зберегти споконвічний чи ж баланс сил, який складається, і контроль за діями іншої сторони. Важливе значення має влада однієї сторони стосовно влади іншої сторони, а також те, як кожен учасник оцінює можливості іншої. Іноді влада розглядається як ранг опонента. Влада визначає можливості впливу на іншу.(В. Зигерт, Л.Ланг, «Руководить без конфликтов», 1990).

3.4 Рекомендації безконфліктного спілкування, результативного завершення в процесі переговорів

Для успішності проведення ділових переговорів я б запропонувала партнерам дотримуватися таких умов:

Ш обидві сторони повинні мати інтерес до предмета переговорів;

Ш вони повинні мати достатні повноваження у прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);

Ш партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання щодо предмета переговорів;

Ш повинні вміти максимально повно враховувати суб'єктивні й об'єктивні інтереси іншої сторони та йти на компроміс;

Ш повинні вміти максимально повно враховувати суб'єктивні й об'єктивні інтереси іншої сторони та йти на компроміс;

Ш партнери з переговорів повинні певною мірою довіряти один одному.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких правил:

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найголовніше на переговорах -- це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес переговорів, усю аргументацію.

Переговори -- це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних інтересів партнерів. Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому важливою є схильність до компромісу. Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти правильно поставити питання і вислухати партнера.

Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки. (О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, «Теоретичні та прикладні засади менеджменту», Львів,2003).

Узагальнення до розділу 3

Розв'язання конфлікту в ТОВ «ВО “Ковельсільмаш” це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, що призвела до зіткнення. Розв'язання конфлікту припускає активність обох сторін з усунення причин конфлікту. Необхідними умовами для розв'язання конфлікту є усвідомлення протиборчими сторонами об'єктивно існуючих між ними розбіжностей; зацікавленість в тому, щоб на взаємоприйнятій основі перебороти протиріччя, пошук і використання доступних сторонам методів, правил і способів розв'язання конфлікту.

Переговори -- це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх проведення.

Висновок

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів ТОВ «ВО “Ковельсільмаш” Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника.. Конфлікт змушує службовців ТОВ «ВО “Ковельсільмаш” інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.

Позитивними характеристиками конфліктів на конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник ТОВ «ВО “Ковельсільмаш” здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій:

Ш конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви;

Ш у результаті розв'язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

Ш конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

Ш конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій; здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

Ш конфлікти підтримують соціальну активність працівників, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників.

Після завершення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності керівників та працівників ТОВ «ВО “Ковельсільмаш”.

Список використаних джерел

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. Тернопіль: Лілея, 1997.

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник, Київ ЦУЛ, 2003.

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2000.

4. Герчиков И.Н Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995.

5. Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. Львів: Державний університет „Львівська політехніка”.

6. Іванова І.В. Менеджер - професійний керівник: Навч. посіб.К.: Київ. Нац. торг.-екон. ун-т, 2001.

7. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб. К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001.

8. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. К.: Наукова думка, 1996.

9. Зигерт В., Л.Ланг, «Руководить без конфликтов», 1990).

10. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999.

11. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент.Львів: Центр Європи, 1995.

12. Кузьмін О.Є. Формування органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств. Регіональна економіка. 1997.

13. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів 2002.

14. Закон України „Про підприємництво” від 7 лютого 1991р., ВВР.№14.

15. Закон України „Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991р. №24.

16. Закон України „Про адвокатуру” від 19 грудня 1992р., ВВР №94.

17. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

18. Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми, 1995.

19. Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій 2000.

20. Піддубна Л.П., Менеджмент 2000.

21. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент 2002.

22. Уткин Є.А. Управление фирмой, 1996.

23. Хміль Ф.І. Менеджмент,1995.

24. Хміль Ф.І. Становлення Сучасного менеджменту в Україні (проблеми теорії та практики). К., 1996.

25. Хміль Ф.І. Практичні завдання менеджменту торговельного підприємства. К., 1998.

26. Швалб Ю., Данчева О. Практична психологія в економіці та бізнесі. К.: Лібра, 1998.

27. Щекин Г. Основи кадрового менеджменту. К. 1993.

28. Федулова Л. І. Інформаційне та програмне забезпечення функціонування системи стратегічного менеджменту "АДІС" (Адміністративна Інформаційна Система). -- Миколаїв: Вид-во УДМТУ, 1997.

29. Хеше Пол.. Экономический образ мышления: Пер. с англ. М.: Новости, 1991.

30. Черкасов В. Проблемы риска в управленческой деятельности. М., 1999.

31. Чернявский А. Д. Организация управления. К.: МАУП, 1998.

32. Штеманн П. Секреты преуспевающего менеджера. М., 1998.

33. Шуваиов В. Социальная психология менеджера. М., 1997.

34. Яккока Ли. Кар'єра менеджера. М., 1991.

35. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: науково практичний посібник. К.: Україна, 1994. 399 с.

Размещено на Allbest.ru

...