Разработка и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Определение условного примера

1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности

1.2 Цели, задачи миссия

1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного

1.4 Организационная структура предприятия (схематическое изображение)

1.5 Имеющиеся ресурсы

1.6 Выделить проблемные области

2. Определение цели разработки управленческого решения

2.1 Формирование рабочей цели

2.2 Определение границ рабочей цели

2.3 Выбор пограничной цели

2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования

2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей

2.6 Ранжирование цели

3. Провести идентификацию и диагностику проблемы

3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели

3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели

3.3 Определение уровня рассогласования проблемы

3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой

3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

4. Провести выработку и анализ предварительного решения

4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1

4.2 Субъективно выбрать три альтернативы

4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив

4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения

4.5 Провести многокритериальную оценку альтернатив

4.6 Сформулировать предварительное решение

5. Выработать окончательное решение

5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения

5.2 Принятие окончательного решения

Список использованной литературы



1. Определение условного примера

1.1 Название организации и организационно-правовая форма собственности

Организация: ООО «Габарит-Авто» Адрес: 454007, Россия, Челябинская обл., г. Челябинск, ул. Кулибина, д. 5.

Организационно-правовая форма собственности: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная. Основной вид деятельности - оптовые продажи автомобильных и индустриальных масел и антифризов.

1.2 Цели деятельности компании

§ Высокое качество;

§ Высокий уровень конкуренции предприятия;

§ Получение максимальной прибыли.

Задачи компании:

§ увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж.

§ обеспечить качественную доставку клиентам необходимых объемов ГСМ;

§ повышать квалификацию персонала;

Миссия организации.

Миссия ООО «Габарит-Авто» - максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов продукцией и услугами предприятия путем оказания услуг высокого качества и разнообразного ассортимента.



1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного

- торговля маслами и охлаждающими жидкостями;

- посреднические услуги при купле-продаже товаров народного потребления и продукции производственно-технического потребления;

- оптовая торговля по заказам;

- транспортная обработка грузов;

- организация перевозок грузов;

Основным направлением деятельности предприятия является продажа масел, смазок, охлаждающих жидкостей. Продажи, как оптовые, так и в розницу.

1.4 Организационная структура компании.

Схема линейно-функциональной структуры управления

1.5 Имеющиеся ресурсы

1. Трудовые: директор, бухгалтер, снабженец, водитель, начальник склада, грузчик

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для эффективности производства.

2. Материальные: технологическое оборудование, складское и офисное помещение, транспорт, телефонные и факсимильные аппараты, офисное оборудование.

3. Финансовые: имеет счета в «Сбербанке».

1.6 Выделить проблемные области

ООО «Габарит-Авто» имеет проблемные области:

- недостаточная прибыль;

- персонал - не достаточное количество высококвалифицированных работников;

- высокая конкуренция на рынке.



2.Определение цели разработки управленческого решения

2.1 Формирование рабочей цели

Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (Конкуренты):

- увеличение доли рынка по Челябинской области;

- формирование нового отдела;

- расширение ассортимента реализуемой продукции.

2.2 Определение границ рабочей цели

Границы для цели «увеличить долю рынка по Челябинской области»:

Минимальное - увеличить долю рынка до 10%;

Максимальное - увеличить долю рынка до 20%.

Границы для цели «формирование нового отдела»:

Минимальное - Сформировать отдел из двух человек;

Максимальное - Сформировать отдела из трех человек.

Границы для цели «расширение ассортимента реализуемой продукции»:

Минимальное - увеличить ассортимент на 5 новых производителей;

Максимальное - увеличить ассортимент на 10 новых производителей.

2.3 Выбор пограничной цели

Выберем из пограничных целей одну границу:

1. Увеличить долю рынка до 20%.

2. Сформировать отдел из трех человек.

3. Увеличить ассортимент реализовываемой продукции на 10 новых производителей.

2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования

1. Увеличить долю рынка на 20%. Вид цели - управленческая, по длительности: тактическая цель, так как цель реализуется в течение года. Способ формирования - «сверху - вниз». Руководитель формирует базовые цели, которые детализируются до частной цели, спускаясь вниз по иерархической лестнице до исполнителей.

2. Сформировать отдел из трех человек - необходимы финансовые затраты, для найма работников, на заработную плату, на рекламу вакансий (решение принимает высшее руководство). Этот отдел поможет завоевать такую часть рынка, как Автосервисы (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз». По виду - это цель, по длительности - оперативная, по функциям - экономическая, по исполнителям - коллективная.

3. Увеличить ассортимент реализовываемой продукции на 10 новых производителей - необходимы финансовые затраты (решение принимает высшее руководство). К формированию этой цели можно отнести 2 способа «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Так как новые продукты может предложить не только руководитель, но и менеджеры, которые понимают, что именно необходимо их клиентам. Руководитель при принятии решения о закупе новых продуктов обязательно советуется с персоналом по сбыту, так как есть вероятность, что новый продукт не будет пользоваться спросом. По виду - это цель, по длительности - оперативная, по функциям - экономическая, по исполнителям - коллективная.

2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей

Для проведения многокритериальной оценки будем использовать метод совместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).

Для оценки будет использоваться 5-и бальная шкала:

1 - не соответствует

2 - не достаточно удовлетворяет

3 - удовлетворяет

4 - вполне удовлетворяет

5 - соответствует

Таблица 1. - Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.

Критерий	Значимость	Объект оценки
		Увеличить ассортимент	Создание нового отдела из 3 человек	Увеличить долю рынка до 20%.
Длительность	0,3	4	4	3
Соответствие возможностям предприятия	0,3	4	4	3
Значимость для предприятия	0,4	4	5	4
Сумма	1	3,8	2,3	2,1

Цель 1 = 0,3 х 4 + 0,3 х 4 + 0,4 х 4 = 4

Цель 2 = 0,3 х 4 + 0,3 х 4 + 0,4 х 5 = 4,4

Цель 3 = 0,3 х 3 + 0,3 х 3 + 0,4 х 4 = 3,6

2.6 Ранжирование цели

Таблица 2. Ранжирование целей по важности

Ранг	Цель	Балл
1	Создание нового отдела из 3 человек	4,4
2	Увеличить ассортимент	4
3	Увеличить долю рынка до 20%.	3,6



3. Провести идентификацию и диагностику проблемы

3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели

Цель - сформировать отдел из трех человек.

Проблема - подобрать действительно квалифицированных сотрудников.

3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели

В процессе достижения цели могут возникнуть проблемы:

- финансовые (затраты на поиск сотрудников, заработная плата, оплата ГСМ и сотовой связи)

- организационные (конфликты между сотрудниками, непонимание целей компании)

3.3 Определение уровня рассогласования проблемы

Для того чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:

Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?

Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?

Ответ: Есть негативные последствия сейчас - неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.

Есть ресурсы для решения проблемы - денежные средства на расчетном счете в банке.

Таким образом, имеем существенный уровень рассогласованности.

Проблему решаем в заданной целевой формулировке.

3.4 Оценка условий и ограничений, связанных с проблемой.

Ограничения
Внешние	Внутренние
Экономические: темпы инфляции. Административные: законы СанПин, приказы, тендеры на поставку нового оборудования. Социальные: доходы населения. Технологические: быстрое развитие новых технологий.	Финансовые: затраты. Трудовые: производственный потенциал.

Условия - требования к результату достижения цели со стороны ЛПР (получение прибыли, изготовление качественной продукции, достижение миссии и цели компании).

3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

Для решения проблемы имеется информация:

- об ограничениях в трудовом кодексе,

- о методах мотивации.

Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения.



4. Провести выработку и анализ предварительного решения

4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1

1. Воспользоваться интернетом для поиска сотрудников.

2. Воспользоваться агенством по найму персонала.

3. Подать объявление в местной газете.

4. Поиск вакансий по радио.

5. Создать учебные отделы и выделить профессиональных сотрудников для переподготовки.

4.2 Субъективно выбрать три альтернативы

1. Воспользоваться интернетом для поиска сотрудников.

2. Создать учебные отделы и выделить профессиональных сотрудников для переподготовки.

3. Подать объявление в местной газете.

4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив

Построим линейный алгоритм для первой альтернативы «Воспользоваться интернетом для поиска сотрудников».

1. Принятие решения о необходимости найма новых работников: - в срок 1 день.

2. Выделить сотрудника компании для поиска претендентов: - в срок 1- 2 дня.

3. Размещение объявления на сайтах: финансовые вложения 1000 рублей, срок - 1 день.

4. Отбор претендентов, путем собеседования начальником отдела розничных продаж, срок - 3 недели.

5. Окончательное решение о приеме на работу трех сотрудников : в срок - 4 дня.

Результат: 1000 руб., срок - 1месяц.

Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда,

благоприятный климат в коллективе, повышение качества обслуживания, увеличение прибыли.

Построим линейный алгоритм второй альтернативы «Создать учебные отделы и выделить своего сотрудника».

1. Принятие решения о создании учебного отдела: в срок 2 недели

2. Выделить профессиональных сотрудников для обучения: в срок 3-5 - 5 дней, финансовые вложения - 25000 руб.

3. Разработка методик обучения и повышение квалификации персонала: в срок - 5 -7 дней.

4. Проведение обучения персонала: в срок 3 раза в неделю, на протяжении 2 месяцев.

5. Проведение тренингов: в срок - 3 дня.

6. Итоговая аттестация: в срок - 1 день.

7. Выплата зарплаты за проведение обучения сотрудников: 20000 руб.

Результат: 25000 руб, срок 3 месяца.

Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда,

благоприятный климат в коллективе, повышение качества обслуживания, увеличение прибыли.

Построим линейный алгоритм третей альтернативы (Подать объявление в местной газете).

1. Принятие решения о необходимости найма новых работников: - в срок 1 день.

2. Выделить сотрудника компании для поиска претендентов: - в срок 1- 2 дня.

3. Размещение объявления в местной газете: финансовые вложения 5 000 рублей на месяц, срок - 1 неделя.

4. Отбор претендентов, путем собеседования начальником отдела розничных продаж, срок - 1 месяц.

5. Окончательное решение о приеме на работу трех сотрудников : в срок - 4 дня.

Результат: 5000 рублей, срок 1, 5 месяца.

Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда,

благоприятный климат в коллективе, мотивированный персонал, повышение качества обслуживания, увеличение прибыли.

4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения

1. Временные затраты предприятия;

2. Расходы на реализацию решения;

3. Критерии реализуемости (психологический климат организации).

4.5 Многокритериальная оценка альтернатив

Оценка проводилась по 3-х бальной шкале. Результаты представим в таблице.

Качественная оценка	Критерии реализуемости	Расходы на реализацию решения	Временные затраты	Сумма
Воспользоваться интернетом для поиска сотрудников	2	3	3	8
Создать учебные отделы и выделить профессиональных сотрудников для переподготовки	3	1	1	5
Подать объявление в местной газете	2	2	2	6

4.6 Сформулировать предварительное решение

После проведения многокритериальной оценки выяснилось, что лидирующее место заняла альтернатива - воспользоваться интернетом для поиска сотрудников. Выбор связан с результатом финансовых вложений в сумме 1000 руб., коротким сроком 1 месяц. Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда. Благоприятный климат в коллективе. Мотивированный персонал. Повышение качества обслуживания и как следствие увеличение прибыли.



5. Выработать окончательное решение

5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения

Для ООО «Габарит-Авто» было выявлено ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Сформировать отдел из трех человек». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат, воспользоваться интернетом для поиска сотрудников.

1. Исполнители: начальник отдела розничных продаж.

2. Ответственные лица: финансовый директор.

3. Время реализации решения: 1 месяц. С 01.11.2014 года.

4. Конечный результат: уменьшение конкуренции, увеличение доли на рынке, получение максимальной прибыли.

5.2 Принятие окончательного решения

С целью повышения прибыли и увеличения доли компании на рынке:

1. Назначить финансового директора ответственным лицом для разработки мероприятий по найму работников.

2. Назначить исполнителем начальника отдела розничных продаж.

3. Начать поиск с 01.11.2014 года новых сотрудников.



Список использованной литературы

организация управленческий решение окончательный

1. Лившиц А.С. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2009

2. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб пособие для ВУЗов. - М.: Проспект, 2006.

3. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ., 2008

4. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие. - М.: КноРус., 2008.

5. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009

Размещено на Allbest.ru

...