Разработка эффективных управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Курганский государственный университет»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управленческие решения»

На тему: Разработка эффективных управленческих решений

Выполнил:

Соколова Л.В.

Курган 2013

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика ВУЗ-банк

1.1 Организационная структура

2. Выявление проблемной ситуации

3. Разработка технологии принятия УР

4. Реализация принятого решения

5. Определение составляющей эффективности УР

6. Совершенствование процедуры выбора оптимального решения из множества альтернатив

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно каждый из нас принимает сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делает. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока. Однако в управлении принятие решения -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Актуальность темы заключается в том, что разработка эффективных управленческих решений -- это необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Объект: ОАО «ВУЗ-Банк»

Основные цели курсового проекта состоят в следующем:

- систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Управленческие решения»;

- развитие умений и навыков в разработке, обосновании и принятии управленческого решения.

В соответствии с указанными целями в процессе выполнения курсового проекта должны быть решены следующие задачи:

- проанализировать сложившуюся на предприятии ситуацию с точки зрения правовых, организационных, управленческих аспектов деятельности;

- выявить и описать проблемные аспекты функционирования предприятия;

- разработать технологию принятия управленческого решения с учетом требований теоретических предпосылок изучаемой дисциплины;

- составить план реализации принятого решения и оценить его эффективность.

1. Краткая характеристика ОАО «ВУЗ-банк»

управленческий решение конкурентоспособность

Открытое Акционерное Общество «ВУЗ-банк» осуществляет свою деятельность в Российской Федерации с 5 сентября 1991 года, располагается по адресу: Российская Федерация, г. Екатеринбург, улица Малышева, дом 31-б / переулок Банковский, дом 11.

Идея создания коммерческого банка родилась в 1990 году и принадлежала двум доцентам кафедры финансов, денежного обращения и кредита Свердловского института народного хозяйства. 5 сентября 1991 года ВУЗ-банку была выдана лицензия Центрального Банка РФ на осуществление банковских операций. В соответствии с первой лицензией банк начал осуществлять операции в рублях с юридическими и физическими лицами. Уставный капитал банка складывался на паевой основе и на момент открытия составлял один миллион рублей. Основными учредителями "ВУЗ-банка" стали ВУЗы города, а также некоторые промышленные предприятия региона и коммерческие банки.

Банк имеет лицензию Центрального банка Российской Федерации № 1557 и представляет полный комплекс банковских услуг для корпоративных клиентов различных форм собственности и сфер деятельности и частных лиц. Банк является членом: Уральского банковского союза, является ассоциированным участником VISA International, аффилированным членом MasterCard, является членом Южно-Уральской торгово-промышленной палаты и торгово-промышленной палаты Российской Федерации.

Банк включен в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов под номером 376.

По состоянию на 01 ноября 2012 года единственным акционером, владеющим 100% размещенных акций Банка, является ОАО АКБ «Пробизнесбанк» (119285, г. Москва, ул. Пудовкина, д.3).

Банк является участником финансовой Группы LIFE. В состав этой Группы входят 6 региональных банков, факторинговая и девелоперская компании, отделения и кредитные магазины в разных регионах России. Опорным банком Группы является средний по размеру активов ОАО АКБ «Пробизнесбанк».

В 2011 году агентство «Рус-Рейтинг» повысило прогноз кредитного рейтинга ОАО «ВУЗ-банк» с уровня «ВВ-» «возможное повышение» до уровня "ВВ", прогноз по рейтингу банка "Стабильный» по международной рейтингу. А также начиная с октября 2011 года присвоило рейтинг на уровне «ВВВ+» прогноз «Стабильный» по национальной шкале кредитного рейтинга. Кредитоспособность незначительно выше среднего уровня среди эмитентов РФ, средняя степень кредитоспособности на международном уровне. Финансовое состояние оценивается как удовлетворительное и стабильное. Высокая устойчивость к краткосрочным стрессам, при повышенной чувствительности к стрессам более длительного характера.

1.1 Организационная структура

ВУЗ-банк имеет дивизионную организационную структуру, при которой деление организации ориентировано на потребителя. В обязанности сотрудников соответствующих управлений входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Они обязаны уметь объяснить правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк.

В соответствии с должностными инструкциями ДМСБ возглавляет региональный директор, который назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом совета директоров. Региональный директор ДСМБ подчиняется непосредственно совету директоров. В период временного отсутствия все обязанности регионального директора возлагаются на управляющего ДСМБ.

Рисунок 1 - Структурная модель дивизиона малого и среднего бизнеса

Управляющий ДСМБ подчиняется непосредственно региональному директору ДСМБ. На должность управляющего назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 3 лет.

Старший менеджер расчетно-кассового обслуживания подчиняется управляющему ДСМБ, на эту должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 2 лет. В его подчинении находится менеджер-операционист, который принимаются на эту должность имея высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 1 года.

Старший менеджер по кредитованию подчиняется управляющему ДСМБ, на эту должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 2 лет. В его подчинении находятся 4 менеджера по кредитованию, которые принимаются на эту должность, имея высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 1 года.

Начальник отдела прямых продаж подчиняется управляющему ДСМБ, на эту должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 2 лет. В его подчинении находятся 2 менеджера, которые принимаются на эту должность, имея высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 1 года.

2. Выявление проблемной ситуации

Деятельность любой организации направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Основной проблемной ситуацией в деятельности ВУЗ-банка является текучесть кадров.

Анализ текучести кадров -- предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.

Причины, по которым компании начинают испытывать трудности связанные с текучкой кадров, можно условно разделить на два больших блока - внешние и внутренние. Внешние причины в меньшей степени зависят от компании и являются более глобальными и исправить их не так легко, к ним можно отнести качество трудовых ресурсов, демографическую и экономическую ситуацию в регионе.

Внутренние причины, наоборот, полностью зависят от компании-работодателя, и только сама компания может их исправить. Самыми распространенными причинами появления проблем с текучкой кадров являются неконкурентоспособные ставки и несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура).

Таблица 1 - Численность работников по категориям

Категория персонала	2010	2011	2012	Темп роста в 2011 г, %	Темп роста в 2012 г, %
Руководители	2	2	2	100	100
Специалисты	3	3	3	100	100
Служащие	7	6	8	86	130
Стажеры	4	6	5	150	83
Итого:	16	17	18	106	106

Таблица 2 - Показатели текучести кадров

Причина увольнения	Год
	2010	2011	2012
1.п 3 ст.77 ТК РФ (собственное желание)	4	7	7
2.п 2 ст.81 ТК РФ (сокращение)и ст.78(соглашение сторон)	-	-	-
3.п 6 «а» ст.81 ТК РФ (прогулы)	-	1	-
4. п6 «б» ст.81 ТК РФ (появление на работе в состоянии алкогольного опьянения)	-	-	-
5.Итого уволено	4	8	7

Таблица 3 - Динамика состава увольнений работников организации

Показатель	2010	2011	2012
	чел	%	чел	%	чел	%
Среднегодовая численность, чел.	16	100	17	100	18	100
Принято за год	3	18	6	35	6	33
Уволено за год	4	25	8	47	7	38
В том числе: - по собственному желанию	4	25	7	41	7	38
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	1	5	0	0
Число работников, состоявших в списочном составе предприятия за весь отчетный год	5	31	7	41	6	33

Анализируя причины увольнения сотрудников, можно сказать: наибольший удельный вес занимает причина - «увольнение по собственному желанию» (максимально 41%). Наименьший удельный вес занимают такие причины как «за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины» (до 5%).

Рассматривая причины увольнения сотрудников «по собственному желанию» за 2012 год, были выделены следующие: «большой объем работ», «не справляюсь с работой», «отсутствие карьерного роста».

Основной проблемой, выявленной в деятельности ВУЗ-банка, является текучесть кадров. Среди причин текучести рабочей силы основными являются большой объем работы и неспособность ее выполнения.

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 3). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки.

Таблица 4 - Классификационные признаки управленческих решений

Критерии	Классы решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Количество критериев выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Значимость цели	Стратегические Тактические
Форма принятия решения	Индивидуальные Групповые

Рассмотрим представленную в таблице классификацию более подробно.

1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Содержание. В зависимости от содержания принятого руководителем решения, управленческие решения могут быть: экономические, социальные, организаторские, технические и т.д.

3. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

4. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

5. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

6. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению групповых форм принятия решений.

7. Уровень принятия решения. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации.

8. Уровень творчества определяется степенью использования руководителем творческого потенциала. Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

9. Направление решения. Принятое управленческое решение может быть направлено на решение задач внутри организации как системы, так и выходить за ее пределы.

10. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Классификация управленческих решений по определенной проблеме выглядит следующим образом:

1. Степень повторяемости проблемы: традиционная, неоднократно встречавшаяся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив. Текучесть кадров это давняя проблема ВУЗ-банка.

2. Содержание: экономические, социальные. Проблема охватывает социальную сторону, так как касается, прежде всего, персонала организации. А также экономическую сторону: ФОТ, премирование, выделение средств на решение проблемы.

3. Длительность реализации: долгосрочное решение.

4. Количество критериев выбора: многокритериальное.

5. Значимость цели: стратегическая цель. Устранение текучести кадров в организации выступает не только как самоцель, но и как составная часть в создании крепкого стабильного коллектива профессиональных сотрудников.

6. Форма принятия решений: групповые. Работа по принятию решения должна проводиться на всех уровнях менеджмента.

7. Уровень принятия решения: Курганское отделение ВУЗ-банка.

8. Уровень творчества: баланс рутинного и творческого способов принятия решений. Невозможно решить проблему текучести кадров простым поднятием оплаты труда, необходимо найти нестандартный подход к решению, который позволит лучшим образом выйти из сложившейся ситуации.

9. Направление решения: направлено на решение задач внутри организации как системы.

10. Способ фиксации: фиксированные.

3. Разработка технологии принятия управленческого решения

При принятии управленческого решения необходимо учитывать как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющие производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

Для индивидуального ЛПР задача принятия решения может быть записана в следующем виде:

<С, Т, Р| П, Ц, О, А, К, f, А>,

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:

С - исходная проблемная ситуация: высокая текучесть кадров;

Т - время для принятия решения: от 1 года;

Р - необходимые для принятия решения ресурсы: экономические, трудовые.

П=(П₁,…, П_n) - множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем: снижение текучести кадров, повышение, стабилизация;

Ц=(Ц₁,…, Ц_k) - множество целей, на достижение которых направлено решение: создание сильного коллектива, снижение показателей текучести кадров, повышение имиджа компании.

О=(О₁,…, О_l) - множество ограничений: конкурирующие банки, финансовые ограничения.

А=(А₁,…, А_m) - множество альтернативных вариантов решения: повышение заработной платы, снижение объемов работ за счет перераспределения, разработка корпоративных программ.

К=(К₁,…, К_p) - множество критериев выбора наилучшего решения: экономичность, скорость реализации, эффективность.

f- функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР: эффективность разработанной программы.

А^* - оптимальное решение: конкурентоспособная оплата труда соответствующая объемам выполняемой работы.

Процесс принятия решения включает несколько этапов:

Первый этап - «Постановка задачи».

1. Выявление и описание проблемной ситуации.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности организации. Это может проявиться в следующем:

а) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

б) Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением.

в) Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников.

г) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену специалистов составляют 18-30% их годовой заработной платы; управляющих 20-100%.

2. Оценка располагаемого времени

Проект по снижению текучести кадров можно считать достаточно долговременным, так как результаты будут проявляться не сразу. Для снижения текучести кадров нужно создать условия, при которых сотрудники будут ощущать свою значимость для компании.

3. Определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

Прежде всего, необходимы трудовые ресурсы: высококвалифицированные специалисты в своей сфере. Поскольку ВУЗ-банк каждый год теряет часть сотрудников в результате текучки кадров, руководству необходимо стремиться, не только удержать старых сотрудников, но и привлекать новых работников с перспективой долговременной совместной деятельности.

Также необходимы экономические ресурсы: на оплату труда (заработную плату необходимо довести до среднерыночной, она должна быть конкурентоспособной, чтобы сотрудники не уходили работать в другие банки), на обучение новых сотрудников, на переобучение и повышение квалификации.

Второй этап - «Подготовка решения»

1. Анализ проблемной ситуации

На этапе анализа проблемной ситуации составляется общий список проблем, требующих решения; осуществляется их анализ, более глубокое описание условий возникновения и развития.

Конечным результатом на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

Проблемы, требующие решения:

1) Проблема с безопасностью. В основном это касается кредитных и дебитных карт, а так же удаленным доступом к ведению счета. Данные сферы в деятельности ВУЗ-банка подвергаются в наибольшей степени риску взлома.

2) Проблема загруженности сотрудников проявляется в том, что очень часто сотрудников задерживают после работы для решения текущих проблем и задач.

3) Проблема, связанная с просроченной задолженностью. Проблемные активы - неотъемлемая часть банковского бизнеса. Решение данной проблемы связано с созданием Управлением по проблемным активам.

2. Выработка предложений (гипотез)

На этапе выработки предложений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Благоприятные возможности:

- Повышение интереса к банковским профессиям

- Повышение имиджа ВУЗ-банка

- Повышение заработной платы

- Улучшение качества обслуживания клиентов

Угрозы:

- Повысится имидж конкурирующих банков

- Повысится заработная плата в конкурирующих банках

- Снизится качество обслуживания клиентов

- Снизится прибыль

Оптимистический сценарий состоит в решении проблемы текучести кадров и создании стабильного профессионального коллектива. Пессимистический сценарий состоит в ухудшении ситуации текучести кадров и потере ключевых сотрудников. Наиболее вероятный сценарий - сокращение уровня текучести кадров до приемлемых значений.

3. Определение целей

Целями решения проблемы текучести кадров являются:

1) Создание прочного коллектива сотрудников

2) Улучшение качества обслуживания клиентов

3) Снижение затрат на прием, адаптацию и обучение новых сотрудников

4) Повышение производительности труда сотрудников

5) Улучшение социального климата в коллективе

3. Определение полного перечня альтернатив

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

Возможные альтернативы достижения поставленных целей:

1) Установление конкурентоспособного уровня заработных плат, соответствующих объемам выполняемых работ

2) Увеличение штата для разгрузки рабочих

3) Расширение сети отделений банка для продвижения работников на более высокие должности

4) Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников

4. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Если говорить именно о ситуации сложившейся в ВУЗ-банке, то наилучшей альтернативой будет являться последняя - тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников. Так как в меры направленные на устранение «симптомов» не возымели эффекта в прошлом (поднятие заработной платы, перераспределение обязанностей работников для их разгрузки).

Прочие меры могут принести свои результаты, но скорее на краткосрочный период времени.

Третий этап - «Выбор решения»

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей исходя из предпочтений ЛПР.

Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Составим таблицу, в которой выделим плюсы и минусы по каждой альтернативе.

Таблица 5 - Оценка альтернатив

Альтернатива	«Плюсы»	«Минусы»
Конкурентоспособная зарплата	У сотрудников не будет желания перейти в другой банк Сотрудники будут вкладывать все усилия в работу Стремление сотрудников выполнять больший объем работ, для получения большей заработной платы	Повышение затрат
Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников	Расстановка персонала на такие должности, с которыми они гарантированно будут способны справиться	Долгосрочная мера Неопределенность результатов
Увеличение сети отделений	Больше рабочих мест Сотрудники будут стремиться к повышению	Требуются большие вложения
Увеличение штата сотрудников	Снижение нагрузки на сотрудника Устранение задержек после работы	Повышение затрат на заработную плату Не гарантирует снижения текучести

Итогом данного этапа служит выбор альтернативы - установление конкурентоспособного уровня оплаты труда, соответствующего объемам выполняемых работ.

Выбор единственного решения.

При отсутствии экспериментальной проверки ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера: основной риск заключается в том, что ожидание снижения текучести кадров при повышении заработной платы сотрудников может не оправдаться. Необходим постоянный мониторинг проблемы и отслеживание причин увольнения сотрудников, для этого необходимо сформировать команду менеджеров, которые будут заниматься решением именно этой проблемы.

На втором этапе - производится оценка степени риска: оценить рискованность можно как 1 из 5, если рассматривать по 5-балльной шкале.

Таблица 6 - Уровень риска

Альтернатива	Уровень риска
Конкурентоспособная зарплата	2
Тщательный отбор кандидатов, комплексное обучение, аттестация и адаптация работников	3
Увеличение сети отделений	5
Увеличение штата сотрудников	3

Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут определяться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия: необходимо отслеживать ситуацию на рынке, следить за деятельностью конкурентов и их способами удержания персонала.

В различных организациях руководителям разного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации - в условиях неопределенности.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Выделяют четыре уровня неопределенностей:

- низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

- высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Анализируя уровень неопределенности в решении проблемы текучести кадров можно сказать, что имеет место низкий уровень неопределенности.

4. Реализация принятого решения

Деятельность по реализации принятого решения включает следующее:

- определение этапов и сроков;

- стимулирование их эффективной работы;

- координацию и контроль исполнения решения.

Процесс реализации выбранного решения займет 12 месяцев (1 год), а затраты на реализацию составят 270000 рублей. Источником средств являются собственные средства банка.

Реализовав проект по установлению конкурентоспособного уровня оплаты труда, ВУЗ-банк достигнет следующих целей:

1) создание высококвалифицированной стабильной команды специалистов;

2) снижение текучести кадров;

3) снижение затрат на прием, обучение, адаптацию «новичков»;

4) улучшение качества обслуживания клиентов;

5) повышение производительности труда;

6) улучшение социального климата в коллективе.

5. Определение составляющих эффективности управленческого решения

Цель данного подраздела - определить результат (ценность) управленческого решения.

Эффективность управленческого решения - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут выступать новое подразделение организации, финансы, здоровье персонала, организация труда и другое. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива, организации в целом.

Существуют различные виды эффективности управленческих решений:

1) Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Организационная эффективность заключается в снижении числа «новичков» в копании, а соответственно снижении затрат на их обучение и адаптацию.

2) Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

Основные затраты по проекту будут равны примерно 270000 руб. На первом этапе повышение составит 50% от общей суммы (135000 рублей). На втором и третьем этапах 25% (67500 рублей).

Доходы от реализации УР в основном состоят из сэкономленных средств на прием, обучение и адаптацию персонала. Ежегодно в связи с высокой текучестью кадров ВУЗ-банк набирает около 30% новых сотрудников от общей численности персонала. На обучение одного сотрудника организация тратит 5000 руб. Т.е затраты на обучение составляют 75000 рублей за последние три года. Во время обучения, которое в среднем длится 1 месяц, «новички» получают зарплату в размере 9000 руб. Общие затраты составляют 210000 рублей. А также при реализации УР снизятся потери, связанные с адаптацией «новичков» и привыканием к работе. Таким образом, доходы от реализации УР составляют примерно 270000 рублей.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта.

Коэффициент дисконтирования (Discount Factor - DF) для года t определяется по формуле:

Ставка рефинансирования ЦБ составляет 8,25%.

Таблица 7 - Расчет чистого дисконтированного потока

Год	1	2	3
Net Cash Flow	270000	270000	270000
Коэффициент дисконтирования	0,92	0,85	0,78
Дисконтированный чистый денежный поток	249423	230414	212854
Дисконтированный чистый денежный поток нарастающим итогом	249423	479837	692691

Срок окупаемости определяется как ожидаемый период времени, необходимый для полного возмещения инвестиционных затрат:

Проект окупится примерно за 1,2 года

3) Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Результатом социальной эффективности станет хороший социально-психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, а также создание прочной команды профессиональных сотрудников.

4) Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.

Результаты данной эффективности проявятся в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности.

5) Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Результатом правовой эффективности станет работа в легальном бизнесе, работа в правовом поле.

6. Совершенствование процедуры выбора оптимального решения из множества альтернатив

Принятие управленческого решения -- важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т.п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения: поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т.п.

После того как выявлена проблема, определены пути решений и сформированы альтернативные варианты, происходит выбор оптимального решения из множества алтернативных.

После разработки альтернативных вариантов решения проблемы, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

Затем должна осуществляться экспертная оценка основных вариантов решений. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов, во-первых, характеризует степень реализуемости этих решений, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование решений с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Все эти действия позволят выбрать оптимальное и эффективное решение из нескольких вариантов.

Каким же образом следует выбирать оптимальное решение?

Осуществить выбор -- значит отдать предпочтение одному решению по сравнению с другими. Нет таких решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда проявляются у подчиненных через позитивные, либо негативные качества. Поэтому, выбирая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, выбирающий решение, различают решения:

-- уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

-- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

-- неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Для выбора оптимального решения из множества альтернатив необходимо:

-- прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

-- составление подробного информационного описания “слагаемых”, необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

-- умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

--осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения концепции решения;

-- основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

-- критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, “открытость” к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

Немаловажное значение в выборе оптимальных решений имеет такое качество, как решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из множества альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.

Для того чтобы выбранное решение было оптимальным, эффективным нужно знать те факторы, которые влияют на процесс выбора решения. Их можно свести в четыре группы:

-- информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

-- мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

-- характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения -- характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

-- технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Принципы выбора оптимального решения:

1) Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными выбранные решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2) Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3) Принцип учета вероятных последствий. Рациональное решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

4) Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать.

5) Принцип ответственности. Принимающий решение несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению.

6) Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Творческий подход необходим для выбора идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

Заключение

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

В курсовом проекте объектом, на основе которого разрабатывалось и принималось управленческое решение является ВУЗ-банк. Основной проблемой, выявленной в деятельности банка, является текучесть кадров. Среди причин текучести рабочей силы основными являются низкая заработная плата и большой объем работ.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности организации. Это может проявиться в следующем:

а) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

б) Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением.

в) Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников.

г) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

Для решения проблемы было разработано управленческое решение - установление конкурентоспособного уровня заработных плат, соответствующих объемам выполняемых работ.

Процесс реализации выбранного решения займет 12 месяцев (1 год), а затраты на реализацию составят 270000 рублей. Источником средств являются собственные средства банка.

Список использованных источников

1) Акимова Т.А. Теория организации: Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - с. 367

2) Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2003. - 270 с.

3) Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2003. - 392 с.

4) Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. М.: Дело, 1998. - 800 с.

5) Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.

6) Лукашевич В.В. Менеджмент; под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 255 с.

7) Междисциплинарный словарь по менеджменту Ин-т бизнеса и делового администрирования; [сост. Баранов В.В. и др.]. - М.: Дело, 2005. - 254 с.

8) Мишурова И.В.Технологии корпоративного менеджмента: / И.В. Мишурова, Д.В. Жуков, Е.В. Туманова и др.; под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. - М.; Ростов н/Д: МарТ, 2004. - 542 с.

Размещено на Allbest.ru

...