Функции менеджмента (на примере ОАО "Росгосстрах")

1. 10 % от комиссии с новых клиентов назначаются в качестве премии, которая распределяется следующим образом:

- 1 % (включая единый социальный налог) получает руководитель департамента;

- 1 % (включая ЕСН) -- начальник отдела;

- 1 % (включая ЕСН) -- инициатор, сотрудник, нашедший нового клиента. Инициатором может стать любой сотрудник компании, работающий в любом структурном подразделении, если он смог привлечь нового клиента (быть может, знакомого, деятельность которого связана с перевозкой грузов, и т. п.);

- 7 % (включая ЕСН) -- специалист, заключивший с новым клиентом сделку и осуществляющий техническое сопровождение сделки (после того как новый клиент кем-то найден и приведен в компанию, с ним необходимо провести переговоры, которые увенчаются заключением договора).

В том случае, если специалист, заключивший сделку, одновременно является и инициатором, т.е. сам нашел и привлек нового клиента, он получает вознаграждение 8 % (7 + 1) от комиссии с нового клиента, включая единый социальный налог.

Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и поступления денежных средств от клиента на расчетный счет компании; выплачивается раз в квартал.

На постоянной основе начальникам отделов и департаментом финансов исследуются и фиксируются данные по привлеченным объемам в разрезе сотрудников и клиентов.

В основу представления на квартальное премирование ложится квартальный отчет по финансовым результатам в разрезе сотрудников/клиентов, который готовится департаментом финансов и подписывается:

- руководителем отдела финансов;

- руководителями ПОП отделов;

- начальникам соответствующих отделов.

Представление на квартальное премирование готовится начальниками отделов, подписывается руководителями ПОП, руководителем отдела финансов.

Структура вознаграждения специалистов, привлекающих новых клиентов, представлена на рис. 4

Моральная мотивация ОАО «Росгосстрах» основана не только на социальных льготах, предоставлении дополнительных благ, но и на самосовершенствовании сотрудников, вовлечении их в управление компанией.

Рисунок 4 - Структура вознаграждения специалистов, привлекающих новых клиентов

В 2009 году для сотрудников РГС впервые стартовал конкурс «Лучший по профессии», который проводится в три этапа[15]:

В первом этапе участвовали все желающие сотрудники, отвечающие требованиям номинаций конкурса. Отбор для участия в первом этапе проводился по итогам работы за предыдущее полугодие. Кроме того, конкурс был рассчитан исключительно на специалистов (а не руководителей), чтобы оценить их профессиональные знания и навыки.

Те, кто прошли первый этап (не более 3 сотрудников от Общества/Филиала по каждой номинации), перешли ко второму - компьютерному тестированию. С 26 июня по 7 июля в городах Великий Новгород, Тула, Новосибирск, Челябинск прошло пилотное тестирование для участников второго этапа. С учетом этого опыта было организовано тестирование по всей системе РГС.

Третий этап - определение победителей, самых лучших, грамотных и квалифицированных сотрудников Компании по своей профессии. По итогам тестирования определены по 10 специалистов в каждой номинации, которые вышли в финал конкурса.

В целом конкурс получил высокую оценку участников. Конкурсы такого рода - редкость для российских компаний, и если проводятся, то в основном для руководящего состава. Росгосстрах решил пойти по пути «от обратного»: сегодня ты хороший сотрудник, завтра -- «Лучший по профессии», через пару лет, за значительный вклад в дело Компании, -- «Лучший сотрудник года» и затем, возможно, руководитель и наставник [16].

Особое место в системе функций менеджмента занимает контроль. Данная функция в системе Росгосстрах реализуется специальным Департаментом планирования и мониторинга продаж. Опыт данного подразделения является довольно успешным. Данная функция реализуется посредством выездов сотрудников Отдела мониторинга и анализа продаж в регионы. Например, некий филиал никак не справляется с планом продаж через офисный канал: «что они ни делают -- не идут дела…». Туда выезжает группа «десантников» из ДПМ. Проводят все необходимые замеры, привозят собранный на месте материал в Центральный офис, организуют рабочую группу (если требуется -- из представителей нескольких департаментов), совместно со специалистами региона разрабатывают план по ликвидации отставания, высылают на место действия, и через 3 месяца «бригада» вновь едет туда посмотреть, как решены задачи. Обычно дела поправляются, показатели растут. Если нет, приходится прибегать к административным решениям. Опыт таких командировок сотрудников Отдела мониторинга и анализа представляется очень успешным. А определенную методическую и практическую помощь они могут оказать непосредственно на месте.

Таким образом, основными функциями менеджмента, которые применяются в компании «Росгосстрах» являются: целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. Функция целеполагания реализуется путем формулировки миссии, видения и целей компании. ОАО «Росгосстрах» имеет генеральную цель, то есть стратегическую, а также комплекс тактических целей, которые сформулированы не достаточно четко. Функция планирования реализуется при помощи составления стратегических планов компании, которые включают основные и приоритетные направления развития. Организацию деятельность осуществляет руководство компании, которое устанавливает организационную структуру и принимает наиболее важнейшие управленческие решения, а также проводит политику делегирования полномочий. Одной из важнейших функций, реализуемых в ОАО «Росгосстрах» является функция мотивации. Для ее реализации создано специальное структурное подразделение, которое разрабатывает кадровую политику, политику повышения мотивации и т.д. Контроль в компании реализуется также специальными структурными подразделениями, которые осуществляют контроль не только при помощи анализа отчетов, но и выездных проверок в филиалы ОАО «Росгосстрах».

3. Рекомендации к нереализованной функции

В Росгосстрах применяются функции целеполагания, планирования, мотивации и контроля. Из анализа данных функций управления удалось выявить недостаточно эффективно реализованную функцию целеполагания. Такой вывод был сформулирован после анализа древа целей, который показал, что цели не являются конкретными и четкими, несмотря на четко поставленную генеральную цель. Исходя из этого предлагается технология, которая может быть применима в ОАО «Росгосстрах».

В рамках данной технологии необходимо привести рекомендации по ее применению:

1. Первым этапом управления является постановка целей в управлении социальными системами. Процесс постановки цели должен быть основан на принятой всей миром концепции 5К.

2. К постановке цели предъявляются требования. Она должна быть реальной, соответствовать стратегии организации, цели должна быть реально достижима и донесена до всех работников организации.

3. при разработке долгосрочной цели необходимо пользоваться методом древа целей, так как каждая цель предполагает достижение в рамках нее краткосрочных целей.

Таким образом, управление по целям является современной технологией управления и ее применение может существенно повысить эффективность управления.

Для эффективной организации контроля необходимо использовать следующие рекомендации:

- необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

- Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

- Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

- в организации у каждого работника должны быть четко определены результаты его деятельности и записаны в должностной инструкции. Это повысит эффективность осуществления функции контроля руководителем, так как он будет знать, что с кого спрашивать.

- необходимо выстроить в организации структуру контроля. При этом функции контроля должны быть также четко определены и разделены между собой. У подразделений не должны возникать ситуации, при которых будет перекладывание функций;

- необходимо сочетать методы контроля с методами мотивации, чтобы контроль не носил тотальный характер

- система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры компании и в рамках выполняемых подразделениями функций;

- при разработке стратегии контроля необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма и возможностями информационной инфраструктуры компании;

- неадекватное увеличение объема контролируемых параметров чревато потерей контроля над стратегически важными объектами контроля, такими как продуктовая стратегия, стратегия заимствований, реструктуризации, развития информационной инфраструктуры компании и некоторыми другими;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать приемлемым для такого центра ответственности критериям существенности. Критерии существенности используются аналитиками компании в практической деятельности с учетом ограничений количества контролируемых параметров.

Заключение

В работе были рассмотрены основные функции управления и механизм их реализации на примере компании «Росгосстрах». В заключение можно сделать следующие выводы.

Функции управления представляют собой особый вид деятельности в процессе управления. Наиболее популярно выделение следующих функций:

1. Целеполагание

2. Планирование

3. Организация

4. Мотивация

5. Контроль.

Функция целеполагания представляет собой процесс постановки целей в конкретной ситуации. Функция планирования дает возможность составить последовательный план действий, при этом он предполагает обозначение задач, сроков, ответственных и ресурсы, которые потребуются для достижения цели. Организация предполагает делегирование, распределение задач по исполнителям. Мотивация говорит сама за себя и предполагает мотивирование людей на достижение цели. Контроль предполагает разработку критериев оценки и ее проведение.

На примере ОАО «Росгосстрах» были проанализированы основные функции, которые применяются в данной компании и оценена их эффективность.

Список использованных источников

1. Акимова Т.А. Теория организации. [Текст] / А.Т. Акимова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 367 с

2. Акимова Т.А. Теория организации. [Текст] / Т.А. Акимова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 367 с

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2002. - 315 с.

4. Годовой отчет ОАО «Росгосстрах» за 2012 год

5. Граждан В.Д. Теория управления [Текст] / В.Д. Граждан - М.: Гардарики , 2005. -416 с

6. Даутов А. Контроль в сфере финансово-хозяйственной деятельности // Управление компанией. - 2005. - № 3. - С. 20.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент [Текст] / Р.Л. Дафт - СПб.: Питер, 2006. - 360 с.

8. Ермаков С. Контроль... без контроля // Управление компанией. - 2005. - № 7. - С. 21-22.

9. Кноринг В. Теория, практика и искусство управления. [Текст] / В. Кноринг - М.: Юнити, 2006. - 347 с.

10. Литвак В.Г. Управленческие решения. [Текст] / В.Г. Литвак - М.: Юнити, 2008. - 208 с.

11. Менеджмент организации [Текст] / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М., 2009

12. Мескон М. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон - М.: Дело, 2009. - 325 с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации. [Текст] / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648 с.

14. Орлов А.И. Менеджмент. [Текст] / А.И. Орлов - М.: Знание, 2009. - 256 с.

15. Политика обучения персонала агентской сети

16. Политика развития и обучения персонала

17. Рогожин С.В. Теория организации. [Текст] / С.В. Рогожин - М.: Экзамен, 2006. - 320 с.

18. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. [Текст] / А.М. Смолкин - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.

19. Уколов В.Ф. Теория управления [Текст] / В.Ф. Уколов - М.: Экономика, 2006. - 576 с

20. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. [Текст] / Дж. Шелдрейк - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru