Інституційний аналіз

Размещено на http://www.allbest.ru/

Інституційний аналіз



Зміст

1. Мета, завдання та основні методи інституційного аналізу

2. Оцінка впливу зовнішніх факторів на проект

3. Оцінка впливу внутрішніх факторів на проект

4. Оцінка рівня і діапазону управління

5. Структурний розподіл підприємства

6. Кадрове забезпечення проекту

Висновок



1. Мета, завдання та основні методи інституційного аналізу

Досить часто успіх проекту визначається умовами, в яких він реалізується, ступенем впливу внутрішніх і зовнішніх факторів. Завдання якісної характеристики впливу на проект його зовнішнього середовища, можливість успішної реалізації проекту в заданих умовах бере на себе інституційний аналіз. інституційний управління кадровий

Метою проведення інституційного аналізу проекту є визначення ступеня впливу зовнішніх (політичних, економічних, соціо-культурних, правових тощо) і внутрішніх (рівня кваліфікації персоналу, залученого до проведення проекту, менеджменту організації, яка здійснює проект та ін.) факторів на можливість успішної реалізації проекту.

Основні завдання інституційного аналізу:

аналіз політичної орієнтації та макроекономічної політики уряду;

ідентифікація цілей проекту і напрямів розвитку, визначених урядом як пріоритетних;

оцінка рівня менеджменту проекту та визначення параметрів його успішної реалізації;

характеристика кадрового потенціалу організації та оцінка його здатності успішно виконати поставлені завдання;

аналіз узгодженості цілей проекту з інтересами його учасників;

діагностика організаційної структури й міри її відповідності досягненню результатів проекту.

До основних елементів інституційного аналізу належать:

1) характеристика сильних і слабких сторін організацій-учасниць проекту та оцінка можливості виконання встановлених проектом завдань;

2) опис і аналіз правової бази, політичних факторів, у межах яких буде реалізовуватися та експлуатуватися проект;

3) оцінка можливого впливу державної політики, макро-економічного регулювання і регламентації зовнішньоторгівельної та інвестиційної діяльності на реалізацію проекту;

4) розробка можливої протидії потенціально негативному впливу на проект нормативних актів, лобіювання інтересів учасників проекту;

5) розробка програми технічної допомоги для усунення чи зниження негативного впливу внутрішніх факторів, що визначають успішність реалізації проекту.

2. Оцінка впливу зовнішніх факторів на проект

До зовнішнього середовища проекту належать перш за все ті політичні та економічні умови, в яких реалізовуватиметься проект. Безумовно, що правове та соціальне середовища безпосередньо впливають на проект. Зовнішні фактори практично не можуть бути змінені розробниками та менеджерами проекту; фактично вони є системою обмежень, яка повинна враховуватися у процесі підготовки проектних рішень.З одного боку, зовнішні фактори звужують можливості маневрування та чітко визначають межі проекту, але з іншого - їх урахування дозволяє домогтися найбільш сприятливих умов для реалізації проекту.

Практично всі проекти розвитку перебувають під впливом політико-правового поля і макроекономічного регулювання державних структур влади. Необхідно відзначити, що для великомасштабних довгострокових проектів важливе значення мають політичні умови та стабільність політичного курсу держави. Отже, аналіз політичних умов, шляхів і методів реформування, а також політичний прогноз є невід'ємним розділом інституційного аналізу.

Ключовою ланкою, яка визначає зовнішнє середовище проекту, є державна політика та урядове регулювання всіх його аспектів, які впливають на інвестиційний клімат виробництва, споживання продукції проекту, імпорт, експорт товарів і сировини, що розглядаються, стандарти, обмеження, мито, оподаткування та надання субсидій, існуючих форм стимулювання, кредитного й валютного регулювання.

Важливим напрямом аналізу серед викладених вище є оцінка політики уряду, яка безпосередньо пов'язана з реалізацією проекту. Ідеологія керівництва будь-якої країни повинна базуватися на проведенні такої політики, яка б забезпечувала умови можливого економічного зростання та підвищення соціального добробуту суспільства.

Практика аналізу проектів підтвердила той факт, що на будь-який проект тією чи іншою мірою впливає політика уряду. В деяких випадках проекти здійснюються виключно в тих секторах економіки чи тих галузях, де існують додаткові можливості для успішної їх реалізації. Так, надання інвесторам податкових кредитів у пріоритетних з точки зору держави галузях може бути причиною стрімкого зростання реінвестицій фондів у цих галузях.

Податкова політика, безумовно, становить один з основних способів заохочення інвесторів для стимулювання розвитку окремих регіонів і секторів економіки та промисловості.

Крім фіскальної політики, яка значною мірою впливає на ефективність проекту та остаточне рішення при його відборі, на інвестиційний процес має активний вплив правове середовище, що визначає умови експортно-імпортних операцій зовнішньоторговельного режиму, валютного регулювання. Законодавча база, яка забезпечує захист інтересів і прав інвесторів, правове поле у сфері трудового права можуть зробити проект економічно збитковим. Державне регулювання інвестиційної діяльності передбачає: наявність системи оподаткування з диференціацією податкових ставок і пільг; надання фінансової допомоги у вигляді дотацій, субсидій, субвенцій, бюджетних позичок на розвиток окремих територій, галузей, виробництв; проведення активної фінансо- вої та кредитної політики, амортизаційної політики та політики ціноутворення; встановлення правил користування землею та іншими природними ресурсами; контроль за дотриманням державних норм і стандартів; визначення умов кредитування та інвестування, регулювання ставки рефінансування; наявність правового регулювання взаємовідно- син усіх учасників інвестиційної діяльності з метою забезпечення дотримання їх інтересів при реалізації проектів.

У разі, коли проект орієнтовано на виробництво і реалізацію товарів на зовнішньому ринку, увага аналітиків повинна бути приділена вивченню правового поля, яке регламентує умови імпорту-експорту сировини, напівфабрикатів і готової продукції. Аналіз існуючої митної політики дозволяє оцінити ступінь впливу на ефективність проекту наявних митних зборів, податків та доцільність орієнтації на зовнішні ринки збуту продукції чи купівлі сировини і матеріалів.

Невід'ємним елементом оцінки зовнішнього середовища проекту є аналіз соціально-економічних умов у країні та регіоні реалізації проекту. Це пов'язано насамперед із законодавством про умови праці, рівнем соціальної захищеності населення. Умови праці персоналу, залученого до проекту, регламентуються законодавчими актами, угодами з профспілками. Вони повинні відповідати тим національним традиціям країн, де реалізується проект. Розробникам необхідно брати до уваги різницю в кваліфікації, досвідченості, продуктивності праці персоналу, стандартах безпеки праці, включаючи тенденції, що очікуються, та аналізувати їх вплив на інвестиційні й виробничі витрати.

При аналізі проекту необхідно визначити та розглянути всі компоненти із забезпечення охорони здоров'я і соціального захисту персоналу, а також оцінити рівень додаткових витрат, необхідних для додержання вимог законодавства про працю.

Сьогодні актуальними є також такі напрями державної підтримки інвестицій, як сертифікація проектів і державні гарантії інвесторам. Сертифікація проектів спрямована на підтримку проектів, продукція яких не має аналогів у світі, і проектних рішень, які дають змогу збільшити експортний потенціал країни або створити імпортне замінюючі товари. Багатьма інвесторами перевага віддається державним гарантіям як найбільш привабливій формі підтримки. Однак державні гарантії поширюються на проекти, пов'язані з виконанням міжнародних угод, зниження ризику реалізації яких і так потребує розробки умов надання гарантійних зобов'язань як з боку інвесторів, так і з боку держави. Даний аспект підготовки та реалізації проекту повинен стати невід'ємним атрибутом інституційного аналізу, що дозволяє визначити інвесторам дійсний строк розробки проектної документації, а також встановити час та обчислити кошти, потрібні для подолання всіх бюрократичних перешкод.

3. Оцінка впливу внутрішніх факторів на проект

Іншим, не менш важливим розділом інституційного аналізу є визначення та оцінка внутрішніх факторів, що впливають на проект.

Досягнення результатів проектів розвитку значною мірою залежать від якості менеджменту проекту, рівня кваліфікації та досвіду персоналу, залученого до проекту, а також управлінської структури організації - виконавця проекту. Отже, аналіз інституційних характеристик внутрішніх елементів проекту передбачає їх діагностику, оцінку можливого впливу на успішність виконання проекту, а також розробку рекомендацій з підвищення ефективності менеджменту проекту, якості організаційної структури і, в разі необхідності, розробку програми технічної допомоги при підготовці й реалізації проекту.

Сучасна концепція ефективного здійснення проекту базується на висновку, що оцінка рівня та можливостей менеджменту проекту є ключовим фактором успіху його реалізації. Тому багато експертів виділяють рівень управлінської команди проекту, який розглядається, як найважливішу ланку не тільки інституційного аналізу, але й усього обґрунтування проекту, що вивчається.

Аналізуючи виробничі можливості менеджменту проекту чи організації, що здійснює проект, необхідно зосередити увагу на таких моментах: оцінка дієздатності управлінської команди; характеристика кваліфікаційного рівня і наявність досвіду вирішення аналогічних завдань; аналіз наявності механізмів мотивації та оцінка їх ефективності; відповідність менеджмента проекту корпоративній культурі організації і цілям проекту.

Управлінська команда проекту відповідає за забезпечення досягнення прогнозованих результатів проекту заданої якості, при встановленому бюджеті, виділених трудових і матеріальних ресурсах у визначені строки.

Функціональні обов'язки менеджера проекту:

підбір спеціалістів, створення команди проекту, координація її діяльності;

вибір проектувальників і підрядників, організація передпроектних робіт;

створення умов для ефективної командної роботи та системи мотивації членів команди проекту;

контроль за вартістю, строками та якістю робіт, що виконуються;

планування робіт з реалізації проекту, складання мережних графіків та календарних планів;

підготовка та оформлення документів, угод і контрактів на виконан-ня робіт та постачання матеріалів.

Управлінська команда повинна продемонструвати свої навички, знання і досвід виконання аналогічних робіт.

Менеджер проекту координує практично всі сторони діяльності з реалізації проекту - від його задуму до втілення. Керуючий проектом включається до роботи на передпроектному етапі при техніко-економічному обґрунтуванні проекту, бере участь в оцінці найбільш раціонального його варіанта, у виборі підрядника, організації фінансування, підписанні контракту та на всіх наступних етапах, включаючи введення проекту до експлуатації.

При оцінці менеджменту проекту важливим моментом є наявність у нього досвіду виконання аналогічного проекту. Успішні менеджери повинні продемонструвати свою дієздатність управління проектом на основі глибокого розуміння тенденцій та особливостей галузі, бізнес-оточення, вміння отримати і проаналізувати необхідну інформаційну базу, яка дозволяє обрати найбільш ефективне управлінське рішення.

Аналізуючи потенціал управлінської команди, розробники повинні оцінити систему стимулів і мотивації, яка дозволяє забезпечити виконання встановлених проектних цілей. Слід пам'ятати, що до мотиваційних механізмів належить не тільки матеріальна винагорода, але й можливість виконання різних за змістом робіт, професійне зростання, поширення повноважень, наявність можливості прояву ініціативи, а також отримання внутрішнього задоволення від якості та рівня кваліфікації робіт, що виконуються.

Для матеріального стимулювання використовують різні системи оплати управлінської праці, які узгоджують зусилля команди проекту і результати виконаної роботи з розміром отриманого заробітку. Безумовно, в таких системах повинна існувати паралельно із постійною частиною оплати праці бонусна частина, яка може бути представлена процентом від прибутку чи можливістю стати акціонером компанії. Використання фінансових стимулів і нефінансових мотиваторів повинно бути спрямоване на досягнення встановлених завдань проекту, результатів, яких необхідно домогтися у визначений термін, при виділених матеріальних і фінансових ресурсах.

Одним з важливих факторів успіху діяльності управлінської команди є відповідність цілей та цінностей менеджменту організаційній культурі компанії, де реалізується проект, чи компанії - учасниці проекту. Оскільки формування виробничого клімату, корпоративного духу, створення цінностей - процес довготривалий, то можливість зміни філософії організації, системи її етичних норм і традицій у процесі реалізації проекту практично відсутня. Тому інтеграція цілей та переконань менеджменту проекту із культурою організації, що реалізує проект, системою цінностей інвесторів можуть стати запорукою успішної підготовки та експлуатації проекту. У випадку, коли всі учасники проекту поділяють одну систему цінностей і пріоритетів, легко будувати взаємовідносини співробітництва. Помилкою є залучення до керівництва проектом менеджменту, стиль і мотиви якого значною мірою відрізняються від умов, що склалися в організації проекту. Слід пам'ятати: реалізація аналогічних проектів, але в різному підприємницькому середовищі (невелика високотехнологічна фірма, велика, стабільно працююча компанія, державне підприємство) потребує відповідного досвіду команди та стилю керівництва.

Поряд з оцінкою рівня управлінського потенціалу залучених керів- них працівників аналітики здійснюють детальну діагностику трудових ре- сурсів, оскільки кадровий потенціал повинен відповідати рівню встановлених завдань проекту, якості технологій, які використовуються в проекті, організаційним вимогам проекту.

Однак ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефективність виконання проекту залежить від його типу та масштабу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості робочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персоналу, а також продуктивність їх праці.

Для оцінки персоналу застосовують методи:

прогностичний, заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;

практичний, який базується на оцінці результатів діяльності працівника;

імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.

Для діагностики кадрового складу використовують методологію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе застосування такого інструментарію збирання та обробки інформації:

анкетування;

інтерв'ювання;

тестування;

робочі експерименти;

графологічний аналіз.

При даному дослідженні розробник проекту повинен визначити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду трудових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхилень можлива або підготовка персоналу відповідно до вимог проекту, або забезпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регіонів. Досить часто при реалізації складних специфічних проектів необхідно „імпортувати” працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визначити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціалістів з інших районів або країн.

При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно враховувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від країни проживання працівника і традицій, культури, національних особливостей. Так, рівень продуктивності на аналогічних підприємствах з однотипним техніко-технологічним потенціалом у східних країнах (Корея, Японія) зараз значно перевищує продуктивність праці робітників Північної або Південної Америки. Тому аналітик зобов'язаний врахувати даний факт і скорегувати кількість працівників з урахуванням виявлених відхилень рівня продуктивності праці від заданих проектом.

Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у даній країні, регіоні та галузі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об'єднання у профспілкові організації. Наявність сильних профспілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у проекті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробітної плати, соціального захисту, умов праці може бути виконаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до додаткових витрат за проектом.

Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвідчити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від'ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його життєздатність.

Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту - найбільш складний, оскільки сучасна практика управлінської діагностики передбачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення для можливості реалізації цілей проекту.

Насамперед при діагностиці організаційної структури управління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення можливості перерозподілу функцій і завдань між центральними органами та локальними підрозділами керівного апарату для підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв'язках її елементів.

Аналіз формальної структури передбачає:

характеристику типу організаційної структури і оцінку її відповідно- сті вимогам реалізації проекту;

ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав і обов'язків;

оцінку нормативного забезпечення процесу управління;

опис формальних каналів комунікації та оцінку раціональності інформаційних потоків;

визначення ефективності організаційної структури з точки зору досягнення встановлених завдань.

При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можливості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на основі поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.

Коефіцієнт гнучкості виробничої структури (К_г показує рівень централізації управління та розраховується як відношення кількості робітників п-'і функції організаційної структури управ ління (N_i) до загальної кількості працівників, що виконують роботу відповідно до даної функції (N_зaг):

(12.1)

Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керівництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності організаційної структури (К_о„) відображає співвідношення нормативного часу виконання заданої n-ї функції (Т_нч) до величини фактичних часових витрат для реалізації цієї функції (Т_фч). Вважається, що структура оперативна, якщо даний коефі- цієнт близький до одиниці.



(12.2)

Коефіцієнт раціональності організаційної структури (К_рац) можна визначити за формулою

(12.3)

де n -- кількість функцій управління;

N_нi - нормативна кількість працівників за i-ю функцією;

Н_фі - фактична кількість працівників за i-ю функцією;

Спрямованість цього показника до одиниці відображає високий рівень раціональності організаційної структури.

Коефіцієнт надійності (К_над) демонструє рівень нереалізованих управлінських рішень у їх загальній кількості і розраховується за формулою:

(12.4)

де R_н - кількість нереалізованих рішень;

R_заг - загальна кількість прийнятих рішень.

Аналізуючи організаційну структуру за формальними критеріями, слід пам'ятати, що зміну рівня централізації і децентралізації структури необхідно починати з опису формальних каналів комунікації і за допомогою визначення повноважень служб, відділів та окремих праців- ників.

Найбільш поширеними рекомендаціями даного блоку є приведення структури фірми у відповідність до вимог проекту шляхом побудови матричної чи проектної організаційної структури, що дозволяє сконцентрувати увагу та ресурси компанії на вирішенні встановлених проектом завдань, допомагає кооперації та координації дій учасників проекту.

Аналіз процесу прийняття рішень дозволяє відстежити порушення в комунікаційних потоках, здійснити делегування повноважень на середні та низькі ланки управління, що дозволяє забезпечити більш повне використання їх професійних знань, досвіду, підвищити рівень мотивації персоналу.

4. Оцінка рівня і діапазону управління

Відомо, що організаційні структури підприємства багатоступінчасті. Тим часом, як основною причиною організаційної діяльності є бажання зробити співробітництво людей ефективним, причина багатоступін- частості організації перебуває в обмеженні діапазону управління. Наявність організаційних рівнів викликане тим, що існує кількісна границя числа співробітників, діяльність яких менеджер може належним чином контролювати. Кожне підприємство повинно визначити, яку кількість підлеглих може мати керівник.

Відомий принцип діапазону управління поляє в наступному: для кожної управлінської посади існує граничне число співробітників, яким може ефективно керувати одна людина.

Французький учений Грайкунас у 1933 р. висловив принцип діапазону у виді математичної формули, що виходить із того, що складність управління зростає в геометричній прогресії з ростом числа підлеглих. Відповідно до його теорії, існує 3 види посадових зв'язків “підлеглий-керівник”:

прямий одиничний зв'язок;

прямий груповий зв'язок;

перехресний зв'язок.

Прямий одиничний зв'язок прямо й особисто зв'язує керівника з його безпосередніми підпорядкованими. Так, якщо в А є Б, В і Г, то маємо три прямі зв'язки.

Пряма групова існує між керівником і комбінацією підлеглих. Так, керівник може працювати з одним із підлеглих у присутності іншого або з усіма відразу і т. д. Якщо в А троє підпорядкованих, то ці посадові зв'язку включають зв'язок Б с В, Б із Г, В з Б, В з Г, Г з В, Г із Б, Б із В і Г, В з Б і Г, Г із Б і В.

Перехресні посадові зв'язки виникають, коли підпорядковані пра- цюють один з одним. Для Б, В и Г існує 6 перехресних зв'язків: Б - В, Б - Г, В - Г, В - Б, Г - Б, Г - В.

На основі аналізу цих зв'язків Грайкунас вивів формулу:

, (12.5)

де Д можлива кількість посадових зв'язків;

n кількість підлеглих.

За цією формулою визначають число зв'язків при різній кількості підлеглих. Результати наведені в табл. 12.1.

Таблиця 12.1 Можливе число посадових зв'язків при різній кількості підпорядкованих

Кількість підпорядкованих	Число посадових зв'язків
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
і т. д.



При кількості посадових зв'язків, що перевищують 1 000, група стає некерованою. Тому кількість підлеглих в одного начальника не повинна перевищувати семи.

5. Структурний розподіл підприємства

Обмеженість числа підлеглих, котрими можна безпосередньо керу-вати, обумовлює необхідність структурного поділу підприємства. Угруповання видів діяльності і працівників у структурні підрозділи дають можливість необмеженого розширення підприємства. Структурні підроз- діли відрізняються залежно від використання для групування видів діяльності базових схем, що припускають наступне.

Схема А. Типове функціональне групування видів діяльності: на чолі президент, із ним референт, кадри розподілені по підрозділах, що виконує функції: маркетинг дослідження, планування маркетингу, реклама і стимулювання збуту і збут (4 підрозділи); інженерне забезпечення - керівництво інженерним забезпеченням, електротехнік- ний і технічне забезпечення, упакування (4 підрозділи); виробництво - виробниче планування, організаційний і технологічне забезпечення, закупівля (4 підрозділи); фінанси - фінансування планування, формування бюджету, загальний бухоблік, облік витрат (4 підрозділи).

Схема Б. Типове організаційне групування діяльності за продуктами: на чолі президент, потім відділи (підрозділи) маркетингу, кадрів, закупівлі, фінансів і по кожному з продуктів підрозділу, що здійснюють інженерне забезпечення, виробництво, бухоблік і збут.

Схема В. Типова структура організаційного груповання за терито- ріальною ознакою: президент, йому підкоряються служби (підрозділи) маркетингу, кадрові, закупівель, фінансів, що керують підрозділами в областях (містах), у кожної із яких знаходяться підрозділи (блоки) - інженерне забезпечення, виробництво, бухоблік, збут.

Схема Г. Типова структура організаційного групування по каналах збуту: президент, загальні підрозділи виробництва й інженерного забезпечення, маркетинг, кадри, закупівля і фінанси для кожного каналу (країни, наприклад Росії, Європи, України і т. д.), а в кожній країні підрозділи бухобліку і збуту.

Під функцією підприємства мається на увазі те, чим воно займається. Основними функціями промислового підприємства є виробництво, збут і фінансування, торгового (купівля-продаж, фінансу- вання, транспортного (експлуатація, рух, фінансування і т. д.).

Головні переваги функціонального групування видів діяльності перебувають у логічності даного способу, обліку чинника професійної спеціалізації співробітників і підвищеної відповідальності вищого управлінського персоналу за кінцеві результати тієї або іншої функції. Водночас, якщо підприємство випускає різноманітний асортимент продукції (схема Б), веде свою діяльність на різних територіях або має різні ринки збуту, застосовують інші схеми угруповання, відповідно схеми Б, В і Г.

Основою організаційної структури є повноваження - це спосіб, за допомогою якого групи, організовані за видами діяльності, можуть бути підпорядковані одному менеджерові, завдяки чому здійснюється координація підрозділів. Повноваження забезпечують наявність первин- ної комунікації на підприємстві, оскільки зв'язані з тими зведеннями, що стосуються схвалених рішень.

З повноваженнями зв'язані такі принципи формування організацій- ної структури:

принцип делегування;

принцип абсолютної відповідальності;

принцип паритету повноважень і відповідальності;

принцип єдиноначальності;

принцип рівня повноважень.

Скалярний векторний принцип. Чим чіткіша лінія повноважень від вищого керівника підприємства до кожному підпорядкованому, тим ефективніше буде прийняття рішень і система організаційної комунікації. Ясне розуміння скалярного векторного принципу є необхідною умовою для нормального функціонування підприємства. Підпорядковані повин- ні знати, хто делегує їм повноваження і на чий розгляд вони повинні представляти рішення проблем, що виходять за рамки їхній повноважень. Відмова від командного підходу приводить до порушення системи прийняття рішень і підриву самої системи управління.

Принцип делегування. Повноваження, делегування окремим керівникам, повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити можли- вість одержання очікуваних результатів. Менеджер може делегувати повноваження тільки в чіткій відповідності з вимогами, які він пред'являє до підпорядкованого. Наприклад, вимагаючи з виробничого відділу збільшення випуску продукції, необхідно делегувати йому повноваження по оперативному керуванню транспортом і фінансовими ресурсами, інакше завдання не буде виконано.

Принцип абсолютної відповідальності. Відповідальність підпо- рядкованих перед начальниками за результати своєї діяльності є абсолютної, а начальники не можуть ухилитися від відповідальності за організацію діяльності своїх підлеглих.

Принцип паритету повноважень і відповідальності. У зв'язку з тим, що повноваження є правом виконувати доручену роботу, а відповідальність - це зобов'язання її виконувати, то повноваження повинні погоджуватися з відповідальністю.

Принцип єдиноначальності. Чим повніше підзвітність підпоряд- кованій одному начальнику, тим менше імовірність протиріч і тим більше відповідальність.

Принцип рівня повноважень. Збереження наданих повноважень вимагає, щоб рішення, що знаходяться в службовій компетенції керівників, приймалися ними, а не направлялися вище по організаційній структурі.

Оцінка поділу видів діяльності по підрозділах

Поділ видів діяльності в межах проекту по підрозділах здійснюється за наступними принципами.

Принцип поділу праці. Його суть полягає в тому, щоб усі види діяльності на підприємстві повинні бути так визначені і згруповані, щоб максимально сприяти досягненню поставлених цілей. Не плутати з професійною спеціалізацією.

Принцип функціонального визначення. Чим повніше визначені кінцеві результати, виконувані види діяльності, делеговані організаційні повноваження конкретної посади, тим повніше особистості на цих посадах будуть сприяти досягненню цілей проекту. Недотримання цього принципу може привести до плутанини.

Принцип поділу. Працівники, що здійснюють контроль за іншими, не можуть підкорятися тому самому підрозділу, роботу якого вони повинні оцінювати. Наприклад, у ревізійну комісію не можуть входити працівники відділу фінансів.

6. Кадрове забезпечення проекту

Аналіз кодрового забезпечення спрямований на оцінку здатності організації до виконання проекту. Для забезпечення нормального функціонування організації структура повинна притримуватися визначених принципів правильного добору кадрів.

Принципи підбору кадрів:

принцип мети підбору кадрів;

принцип визначення рамок роботи;

принцип оцінки менеджера;

принцип відкритого змагання;

принцип навчання менеджерів.

Таким чином, здатність організації реалізувати проект оцінюється перевіркою на правильність всіх принципів організації.

Кадрове забезпечення як умова здатності організації до реалізації проекту повинно бути здійснене відповідно до принципів мети підбору кадрів, визначення рамок роботи, оцінки менеджерів, відкритого навчання і навчання менеджерів.



Висновки

Інституційний аналіз є важливим розділом підготовки проекту і має на меті визначення впливу всього спектра зовнішніх і внутрішніх факторів на успішність виконання проекту. При проведенні інституцій-ного аналізу аналітику необхідно:

визначити умови реалізації проекту (політичне та правове середовище, державна політика, макроекономічне регулювання, рівень менеджменту, трудовий потенціал і структура управління);

оцінити ступінь впливу умов на ефективність реалізації проекту, визначити додаткові припливи і відтоки грошових коштів при дотримуванні заданих умов реалізації проекту у визначеному середовищі;

розробити заходи і програму можливої протидії потенційно негативному впливу на проект зовнішніх факторів, а також оцінити доцільність надання технічної допомоги для досягнення встановлених цілей проекту.

Оцінка зовнішніх факторів передбачає вивчення політичних і правових умов реалізації проекту, державної політики з питань інвестування, оподаткування, регламентації імпортно-експортних операцій та зовнішньоторговельної діяльності, а також законодавчої бази про працю. При розгляді великомасштабних проектів аналітику слід визначити можливість державної підтримки проекту, що розглядається, та необхідність бюрократичних узгоджень.

Аналіз внутрішніх факторів містить оцінку рівня менеджменту команди проекту, можливість ефективного управління проектним циклом. Цей етап підготовки передбачає розгляд відповідності рівня кваліфікації та досвіду управлінської команди, ступінь її мотивації, спільність їх корпоративної культури з цілями та цінностями проекту і компанії, що його реалізує. Важливим також є аналіз трудового потенціалу персоналу, який планується залучити для реалізації проекту, та організаційної структури управління.

Усі можливі компоненти впливу на проект мають бути виражені у величині додаткових витрат, що дозволить визначити життєздатність проекту у тому інституційному просторі, що розглядається.

Размещено на Allbest.ru

...