Особливості визначення концепції проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепція проекту



Зміст

1. Ознаки бізнес-проекту

2. Особливості різних типів і видів проектів

3. Середовище та учасники бізнес-проекту

4. Класифікація бізнес-проекту

5. Системний підхід до оцінювання та аналізу проектів

6. Управління проектами



1. Ознаки бізнес-проекту

Серед джерел ідей найкориснішими є такі:

відкликання споживачів;

продукція, що випускається конкурентами;

думка працівників маркетингової служби, оптової і роздрібної торгівлі;

урядові публікації;

проведені науково-дослідні й досвідно-конструкторські роботи (НДДКР).

Усе більше уваги приділяється думці споживачів. При цьому одні маркетологи намагаються просто відслідковувати всі цікаві думки, що висловлюються родичами, друзями, колегами в неформальній обстановці, інші ж організовують спеціальні канали зворотного зв'язку зі споживачами.

Продукція конкурентів. Служба маркетингу і менеджменту підприємства повинна дуже уважно відноситися до товарів та послуг інших фірм. У результаті подібного аналізу нерідко з'ясовується, що той або інший товар, послуги можна поліпшити, і ця ідея лягає в основу нового бізнесу.

Думка працівників торгової мережі та збутових відділів підприємств - це також цінне джерело нових ідей. Завдяки своєму знанню потреб ринку торгові працівники нерідко можуть підказати щось принципово нове. Вони можуть також посприяти в маркетингу нової ідеї і продукції.

Публікації уряду в пошуку нових ідей і їхнього розвитку. Існують архіви патентного бюро, в яких реєструються усі винаходи й ідеї принципово нових продуктів. І хоча самі по собі патенти захищені законом, їхнє вивчення може наштовхнути на нову ідею. Крім того, періодичні видання містять публікації по останніх патентах.

НДДКР - проводять підприємства або спеціальні НДІ.

Поява нової ідеї часто супроводжується помилками. Робиться припущення фахівцями, що починають займатися бізнесом у визначеній області. Це припущення викреслює маршрут нового проекту від відкриття до ліквідації. Фатальне припущення звучить так: “Якщо ви розумієте технічний бік роботи, то ви, нібито, є компетентними й у самому бізнесі, де реалізується ця робота.” Це припущення - основна причина банкрутств. Технічною роботою повинні займатися одні фахівці, бізнесом інші, що мають підприємницькі здібності.

2. Особливості різних типів і видів проектів

Оцінюючи бізнес-ідею, підприємці повинні виходити з того, що звичайно “купують користь, а не властивість”. Кожний одержуваний продукт має три аспекти:

основний продукт, тобто серцевину продукту. Його ядро складають ті переваги, що бачить у ньому покупець. Ці переваги і лежать в основі ухвалення рішення про покупку;

формальний продукт - це і є сам виріб, призначений для продажу. Представляючи виріб, підприємцю варто обговорити з по-тенційним покупцем його властивості, причому ці властивості повинні бути ув'язані з перевагами, і, організовуючи рекламу, у якій де-монструються переваги і характеристики виробу, варто грузнути їх із тією користю, що одержить від цього покупець;

додатковий продукт - усе, що можна запропонувати покупцю, щоб він міг використовувати даний виріб найбільш ефективно (гарантія якості, установка, пакет послуг і кредит).

Ці три елементи й складають у сукупності те, що звичайно називають продуктом. Кожний із них грає свою роль в ухваленні рішення про покупку, отже, щоб ефективно піднести інформацію про продукт, його майбутній виробник повинний розбити його на 3 елементи і розробляти кожний із них у бізнес-плані окремо.

Виходячи з визначення проекту, виділяють такі головні ознаки проекту (табл. 1).

Таблиця 1. Ознаки бізнесу-проекту

Ознака	Сутність
1	2
Ознака „змін”	Несе в собі зміни в предметній області, в якій реалізується проект
Ознака „обмеженої в часі мети”	Мета носить характер тимчасової обмеженості
Ознака „тимчасової обмеженості тривалості проекту”	Усі проекти обмежені строком виконання
Ознака „стосовні до проекту бюджету”	Для більшості проектів складаються окремі бюджети, дотримання яких контролюється
Ознака „обмеженості необхідних ресурсів”	У всіх випадках затверджений варіант реалізації проектів має специфікацію й графік споживання ресурсів
Ознака „неповторності”	Неповторність ставиться не до окремих складових проекту, а до проекту в цілому
Ознака „новизни”	Характерний для проектів дослідження й розвитку
Ознака „комплексності”	Комплексність визначають за кількістю факторів, що враховують у проекті, оточення проекту й кількості учасників проекту, прямо або побічно впливають на результати проекту
Ознака „правового й організаційного забезпечення”	Правове забезпечення пов'язане з різними інтересами багатьох учасників проекту й необхідністю регулювання їхніх відносин. Більшість великих проектів не може бути створене в рамках існуючих організаційних структур і вимагає створення специфічної структури на час реалізації
Ознака „розмежування”	Кожен проект має певні рамки у своїй предметній області й для нього повинні бути враховані всі істотні зв'язки із зовнішнім оточенням. Кожен проект має бути відділений від інших проектів у портфельній програмі розвитку підприємства
Ознака „інформаційної й консалтингової підтримки”	Означає необхідність організації зворотного зв'язку між окремими компонентами бізнес-проекту, залучення кваліфікованих консультантів з окремих питань і необхідність моніторингу змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі

Ю. В. Богоявленська, визначаючи ознаки бізнесу-проекту, зводить їх до наступних чотирьох [11]:

зміна стану проекту задля досягнення його мети;

обмеженість у часі;

обмеженість ресурсів;

неповторність.

Зміна стану означає, що реалізація проекту завжди пов'язана зі зміна-ми в будь-якій системі і є цілеспрямованим її перетворенням з існуючо-го стану на бажаний, який визначено в меті проекту.

Мета проекту -- це бажаний та доведений результат, досягнутий у межах певного строку при заданих умовах реалізації проекту.

Визначення мети проекту передбачає постановку задачі, що вимагає: визначити результати діяльності на певний строк; дати цим результатам кількісну оцінку; довести, що ці результати можуть бути досягнуті; визначити умови, за яких ці результати мають бути досягнуті.

Обмеженість у часі означає, що будь-який проект має термін по-чатку і термін завершення.

Обмеженість ресурсів означає, що будь-який проект має свій обсяг матеріальних, людських та фінансових ресурсів, які використовують-ся за встановленим і лімітованим бюджетом.

Неповторність означає, що заходи, які необхідно здійснити для ре-алізації проекту, мають такий рівень інновацій, комплексності й струк-турованості, який дозволяє відрізнити як один проект від іншого, так і проект від програми та плану.

Відповідно до класифікації бізнесів-проектів на окремі види можна виділити деякі особливості і типові умови, що дозволяють відрізняти види бізнесів-проектів один від одного.



Таблиця.2. Особливості бізнесів-проектів різних типів і видів

Вид проекту	Характеристика його особливостей
1	2
Інноваційні проекти	1) головна мета проекту чітко визначена, але окремі цілі повинні уточнюватися в міру досягнення приватних результатів; 2) строк завершення й тривалість проекту визначені заздалегідь, бажано їх точне дотримання; однак вони можуть коректуватися залежно від проміжних результатів і загального прогресу проекту; 3) планування витрат на проект чітко залежить від виділених асигнувань й у меншому ступені - від дійсного прогресу проекту; 4) основні обмеження пов'язані з лімітованою можливістю використання потужності виробництва й фахівців
Організаційні інвестиційні проекти	1) мети проекту заздалегідь визначені, але результати проекту кількісно і якісно сутужніше визначити, тому що вони зв'язані, як правило, з організаційним поліпшенням системи; 2) строки й тривалість задаються попередньо; 3) ресурси надаються в міру можливості; 4) витрати на проект фінансуються й піддаються контролю на економічність, але вимагають коректувань у міру прогресу проекту
Економічні проекти	1) головні цілі намічаються попередньо, але вимагають коректування; 2) строки - теж, як і цілі; 3) ресурси надаються в міру необхідності в рамках можливостей; 4) витрати на проекти визначаються попередньо, контролюються на економічність й уточнюються в міру прогресу проекту, отже, строки реалізації таких проектів - фіксовані, а ресурси виділяються по можливості
Соціальні проекти	Їх специфіка: 1) цілі тільки намічаються, а не встановлюються, і коректуються в міру досягнення проміжних результатів; 2) кількісна і якісна їхня оцінка скрутна, строки їхньої реалізації залежать від імовірнісних факторів, визначаються попередньо й пізніше уточнюються; 3) витрати залежать від бюджетних асигнувань, ресурси виділяються в міру потреби

3. Середовище та учасники бізнес-проекту

Перш за все необхідно визначити середовище, в яко-му виникає, існує і завершується проект. Адекватне бачення оточення проекту має велике значення, оскільки проект є породженням цього середовища й існує для задоволення тих чи інших його потреб. Тому життєздатність проекту максимальною мірою залежить від того, на-скільки точно подано опис оточення проекту з позиції його взаємодії з проектом.

Оточення проекту - це чинники впливу на його підготовку та реа-лізацію. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники.

Зовнішні чинники - чинники, пов'язані з зовнішнім оточенням про-екту. Вони поділяються на: політичні; економічні; суспільні; правові; науково-технічні; культурні; природні.

До політичних чинників належать політична стабільність, підтрим-ка проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки.

До економічних - структура внутрішнього валового продукту, рівень оподаткування, страхові гарантії, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, ступінь свободи підприємництва тощо.

До суспільних - умови та рівень життя, рівень освіти, свобода пере-сування, соціальні гарантії та пільги, розвиненість системи охорони здоров'я, свобода слова, місцеве самоврядування тощо.

До правових - стабільність законодавства, права людини, права власності, права підприємництва тощо.

До науково-технічних - рівень розвитку фундаментальних та при-кладних наук, рівень інформаційних і промислових технологій, рівень розвитку енергетики, транспорту, зв'язку та комунікацій тощо.

До культурних чинників належать рівень освіченості, історично-культурні традиції, релігійність тощо.

До природних - кліматичні умови, наявність природних ресурсів, вимоги до захисту навколишнього природного середовища тощо.

Внутрішні чинники -- чинники, пов'язані з організацією проекту. Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов'язків між учасниками проекту.

До внутрішніх чинників відносяться: взаємини між учасниками проекту; професіоналізм команди проекту; стиль керівництва проектом; засоби комунікації.

Засоби комунікації визначають повноту, достовірність та опера-тивність обміну інформацією між учасниками та неабияким чином забезпечують успіх проекту.

Серед головних учасників проекту виділяють: ініціаторів; замовників; інвесторів; керівників; контракторів.

До учасників проекту відносять також субконтракторів, постачаль-ників, органи влади, споживачів продукції проекту тощо.

Ініціатор проекту - особа, яка є автором ідеї проекту, його попе-реднього обґрунтування та пропозицій щодо здійснення проекту. Ним може бути будь-який учасник проекту.

Замовник проекту - головна особа, яка зацікавлена у здійсненні проекту та досягненні його мети й буде користуватися його результата-ми. Замовник висуває основні вимоги до проекту, його масштаб, за-безпечує фінансування за власні кошти та за кошти інвесторів, що залучаються, укладає угоди щодо забезпечення реалізації проекту, керує процесом взаємодії між всіма учасниками проекту.

Інвестор проекту - особа, що здійснює інвестиції в проект та заці-кавлена в максимізації вигод від своїх вкладень. Може бути як банківсь-кою, так і небанківською установою, фізичною особою. Якщо проект не є інвестиційним, замість інвестора виступає організація, що фінан-сує проект.

Керівник проектом - юридична особа, якій замовник та інвестори делегують повноваження щодо управління проектом: планування, кон-троль та координація дій учасників проекту. Керуючий проектом для виконання своїх функцій утворює команду проекту у складі вико-навців, які реалізують ці функції.

Контрактор проекту - особа, що за угодою з замовником бере на себе відповідальність за виконання певних робіт, пов'язаних із проек-том.

Учасники проекту можуть виступати у декількох особах, наприклад, замовники можуть бути інвесторами, інвестори - керівниками проектів.

4. Класифікація бізнес-проекту

Будь-яка класифікація інвестиційних проектів відносна й неповна. У цей час існує кілька типів класифікацій інвестиційних проектів.

Безліч різноманітних інвестиційних проектів, реалізованих на практиці, може бути класифіковане залежно від різних ознак. З погляду загального підходу до класифікації інвестиційних проектів виділяють наступні ознаки (табл. 3):

Таблиця 3. Узагальнена класифікація інвестиційних проектів

№ з/п	Класифікаційна ознака	Види проектів
1	2	3
1	Масштаб інвестицій	1.1. Дрібні. 1.2. Традиційні. 1.3. Великі. 1.4. Мегапроекти
2	Поставлені цілі	2.1. Зниження витрат. 2.2. Зниження ризику. 2.3. Доход від розширення. 2.4. Вихід на нові ринки збуту. 2.5. Диверсифікованість діяльності. 2.6. Соціальний ефект.
		2.7. Екологічний ефект
3	Ступінь ризику	3.1. Ризикові. 3.2. Безризикові
4	Тривалість періоду реалізації циклу проекту	4.1. Короткострокові (до 1 року). 4.2. Середньострокові (1 - 3 роки). 4.3. Довгострокові (понад 3 років)
5	Ступінь взаємозв'язку	5.1. Незалежні. 5.2. Альтернативні. 5.3. Взаємозалежні
6	Основна спрямованість	6.1. Комерційні. 6.2. Соціальні. 6.3. Екологічні
7	Вид проекту	7.1. Інноваційні. 7.2. Дослідницькі. 7.3. Учбово-освітні. 7.4. Інвестиційні. 7.5. Комбіновані
8	Ступінь складності	8.1. Прості. 8.2. Складні. 8.3. Дуже складні
9	Тип проекту	9.1. Соціально-технічні. 9.2. Організаційно-управлінські. 9.3. Інформаційні. 9.4. Інтегровані
10	Клас проекту	10.1. Монопроект. 10.2. Мультипроект. 10.3. Мегапроект
11	Масштаб проекту	Умовний розподіл: 11.1. Дрібні. 11.2. Середні. 11.3. Великі. 11.4. Дуже великі. Конкретний розподіл 11.5. Міждержавні. 11.6. Міжнародні. 11.7. Національні. 11.8. Міжрегіональні. 11.9. Регіональні. 11.10. Міжгалузеві. 11.11. Галузеві. 11.12. Корпоративні. 11.13. Відомчі. 11.14. Проекти одного підприємства
12	Обовязковість проекту	12.1. Обовязкові. 12.2. Необовязкові
13	Взаємний вплив	13.1. Взаємовиключаючі. 13.2. Взаємодоповнюючі. 13.3. Умовні. 13.4. Заміщюючі. 13.5. Синергитичні. 13.6. Незалежні
14	Основна сфера діяльності	14.1. Технічні. 14.2. Організаційні. 14.3. Економічні. 14.4. Соціальні. 14.5. Змішані

5. Системний підхід до оцінювання та аналізу проектів

З точки зору системного підходу, проект може розглядатися як процес переходу від вихідного стану до кінцевого, тобто результат при участі ряду обмежень і механізмів, (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Проект як система

6. Управління проектами

Управління проектами в розвитих країнах одержало назву проекту-менеджменту, вона стало визнаною методологією інвестиційної діяльності і включає наступні функції: прогнозування й планування проектної діяльності; організацію роботи; координацію і регулювання процесів розробки та реалізації проекту; активізацію і стимулювання праці виконавців; облік, контроль і аналіз ходу розробки й реалізації проекту. Ці функції можуть виконуватися за допомогою економічних, адміністративних, соціально-психологічних і ідеологічних методів управління.

Управління проектом це процес керівництва і координації людських, матеріальних, фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і техніки управління для досягнення результатів. Склад і об'єм робіт, їхня вартість, час, якість, задоволення учасників повинні бути досягнуті повною мірою.

Для розуміння процесу управління проектом використовують системно орієнтовну модель управління проектом.

Управління проектом складається з таких секцій:

1. Стратегічне управління проектом.

2. Оперативне управління проектом.

3. Інструментальне управління проектом.

Стратегічне управління проектом передбачає управління системою цілей. Оперативне управління проектом - управління системою діяль-ності. Інструментальне управління проектом - управління діючою системою.

До етапів управління проектом відносяться:

1. Початок та побудова проекту.

2. Поточне управління та узгодження.

3. Криза проекту.

4. Закінчення проекту.

Розглянемо етапи управління проектом через секції управління про-ектом (табл. 4).

проект бізнес інвестиційний оцінювання

Таблиця 4. Етапи управління проектом

Назва етапу	Особливості управління
1) початок будівництва об'єкта	стратегічне управління, аналіз зовнішнього оточення проекту, аналіз учасників проекту, визначення мети проекту й організаційної структури (ієрархії), аналіз обмежень і складності, аналіз беззбитковості проекту, вибір критеріїв оцінки ефективності й оцінка ризику; оперативне управління: аналіз проекту по аспектах, доробка проектної документації, розробка календарного плану робіт; інструментальне управління: організація проекту й визначення його команди, визначення форм зв'язку, нормативно-технічного забезпечення, матеріалів, прогнозування продажів і розрахунок поточних витрат проекту, пошук джерел фінансування
2) етап поточного управління й узгодження	стратегічне управління: вибір специфікації продукції, управління організаційною структурою, управління розробкою контрактів, ревізія; оперативне управління: планування й контроль; фінансове планування: управління ресурсами й управління ризиками; контроль: моніторинг й оцінка, регулювання впливів, що коригуються, контроль виконання робіт, витрат й якості; інструментальне управління: керівництво проектом, техніка загальної роботи, підвищення кваліфікації кадрів, упровадження спеціальних культурних норм
3) криза проекту	стратегічне управління: зміна цілей, вимог до проекту, управління цими змінами; оперативне управління: поліпшення проекту, аналіз поліпшеного проекту; інструментальне управління: підтримка узгодження або запобігання конфлікту, зміна або переміщення персоналу
4) завершення проекту	стратегічне управління: зниження робіт із проекту, завершення всіх справ; оперативне управління: оцінка стану проекту, розробка документації для завершення проекту, передача досвіду; інструментальне управління: управління переходом прав власності, здійснення заходів щодо завершення проекту, здійснення заходів щодо завершення робіт й оцінка персоналу

Організація управління проектом повинна включати вирішення наступних питань:

Визначення організаційно-економічних основ управління проектом: склад і структура виробничих, наукових, технічних і госпо-дарських організацій, що працюють над проектом; інформаційні зв'язки між ними; співвідношення між ними по чисельності персоналу, вартості основних фондів, об'єму витрат і виконуваних робіт; господарський ме-ханізм управління методи управління, економічні важелі, стимули і т. п.

Прийняття, обгрунтування й реалізація найбільш відпо-відальних або часто повторюваних рішень за концепцією проекту: створення інформаційної бази проектування; реєстрація й аналіз „збоїв”, що виникають у процесі створення проекту; технологія прийняття і реалізації рішень; процедури узгодження і твердження як частин проекту, так і його в цілому.

Кадрове забезпечення проекту: визначення потреби в кадрах керівників, фахівців і технічних виконавців, робітників різних професій.

Організаційна структура управління проектом: передбачає необхідні для ефективного управління функції, склад органів управління, положення про кожний підрозділ апарату управління (перелік робіт, обов'язків, прав і відповідальності).

Організаційна структура для різних проектів може бути різною за складом, чисельністю, видом. Її мета - організувати людей для успішної реалізації проекту. Це передбачає розподіл й угруповання завдань і виконавців на основі потреб проекту; розподіл праці з урахуванням спеціалізації персоналу; установлення співпідпорядкованості й коор-динації груп і підрозділів.

Для проектів організаційна структура може бути 2-х рівнів - зовнішнього й внутрішнього.

Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури, зв'язків і відносин між окремими виконавцями й групами, що виконують проект й основні підрозділи, або підприємствами. Зовнішня організаційна структура має наступні основні форми:

1) форма проектної команди;

2) матрична організація;

3) гібридна;

4) структура модульного зв'язку.

Внутрішній рівень відображає відносини між виконавцями й групами, що безпосередньо розробляють проект. Ця структура перебуває в складі зовнішньої структури й характерна для великих проектів. Основні форми внутрішньої структури:

1) внутрішня функціональна;

2) внутрішня матрична;

3) дивізіональна структура;

4) федеральна організація;

5) централізована або децентралізована форма організації великих проектів.

На думку менеджерів, найбільш привабливою формою є проектна команда. Її переваги: легка організація планування й контролю, високий рівень відповідальності й організації групової роботи, тісний взаємозв'язок виконавців, легке усунення конфліктів.

Недоліки: невисока ефективність використання обмежених трудо-вих ресурсів підприємства, неможливість використання одночасно для декількох проектів, можливість використання тільки у великих проектах.

Матрична форма організації проекту поширена як у керуванні проектами, так і в повсякденній діяльності підприємства. Переваги: гнучкість, можливість відповідності складним організаційним вимогам.

Використовують матричну організацію структуру в таких видах:

функціональна матрична;

балансова матрична;

проектна матрична;

контрактна.

Ці види обумовлені наявністю повноважень і відповідальності проектних менеджерів.

У функціональній матричній організаційній структурі повнотою влади володіють функціональні менеджери й відповідають за окремі сегменти проекту. Проект-менеджер обмежений владою, в основному він координує, інтегрує роботи й концентрує інформацію про проект. Такі форми прийняті для невеликих проектів, виконуваних проектно-орієнтованими підприємствами.

Балансова організаційна структура врівноважує владу й відповідальність функціональних і проектних менеджерів. Застосо-вується як для внутрішньої, так і для зовнішньої організаційних структур. У ній проект-менеджер опирається на послуги функціонального менеджера й визначає, коли й що потрібно виконати, а функціональний менеджер контролює, як і ким, це виконується. Балансова організаційна структура, з одного боку, поєднує виконавців проекту, а з іншого - функціональні підрозділи залишає непритягнутими.

У проектній матричній організаційній структурі повнотою влади володіє проект-менеджер, що і несе першочергову відповідальність. Функціональні ж менеджери обмежені владою, при необхідності вони підбирають персонал і здійснюють технічну експертизу. Дана форма організаційної структури наближається до проектної команди або до дивізійної форми організації й використовується проектно-орієнтованими підприємствами.

Залежно від умов контрактів, що укладають, і підпорядкованості менеджерів існують різні модифікації контрактної матричної органі-заційної структури.

При виконанні великих проектів з'являється необхідність об'єд-нання всіх компаній, які беруть участь у проекті, в одну організацію, тому що кожна з них може по-різному впливати на успіх проекту, тому проект-менеджер змушений розглядати їх як складені елементи єдиної організаційної структури.

Звичайно залучаються 3 групи учасників:

перша - замовник, споживачі;

друга - архітектор, конструктори;

третя - будівельники, виробники, програмісти.

Матрична організація - єдиний шлях до об'єднання цих груп у глобальну організацію, в якій прийнята лінійна підпорядкованість.

Влада проекту-менеджера обумовлена формами контрактів, що й дало назву даній формі. Ця організаційна структура може бути або функціональною, або балансовою, або будь-якою іншою з базових матриць. Влада проекту-менеджера залежить від: реалізації технології, складу персоналу, домінування компанії, до якої належить менеджер, його персональних здібностей.

Гібридна організаційна структура також одержала широке поширення. Вона може застосовуватися для проектів будь-яких масштабів та є сполученням згаданих базових форм. Одні члени цієї команди можуть працювати по повній зайнятості, інші - по частковій.

Структура модульного зв'язку базується на модулях проектів, які можуть бути уведені або виведені по необхідності. Всі задіяні в ній виконавці є повноправними членами проектної команди, але можуть залучатися на певний проміжок часу. Ця форма використовується консалтинговими компаніями й компаніями, що розробляють програмне забезпечення.

Матрична організаційна структура є однією з найпоширеніших і має ряд переваг:

дає можливість мати лідера - проекту-менеджера у випадку проектно-матричної структури, що користується повними повнова-женнями влади й здатного залучати до роботи всіх фахівців;

вважається гнучкими організаційними коштами й для простих команд, і для глобальних цілей;

дає можливість інтегрувати окремих виконавців, окремі групи підприємства в єдину проектну команду;

завдяки створенню цілеспрямованих матричних груп сприяє успішному досягненню цілей проекту.

Проблеми, пов'язані з використанням матричної організаційної структури:

подвійне підпорядкування;

розподіл влади для форм, де одночасно працюють проект-менеджер і функціональний менеджер (їхнє протистояння);

невідповідність влади проекту-менеджеру ступеню його відпові-дальності, що приводить до збоїв;

надмірне ускладнення структури для більших проектів.

Система управління проекту не буде працювати ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації.

У проектній команді не існує чіткої функціональної ієрархії, тому більшість традиційних методів мотивації не є ефективними. Крім того, особливості проектної діяльності накладають відбиток на традиційні фактори мотивації й ускладнюють їхню дію.

Для посилення мотивації членів команди й подолання складності реалізації проекту використовують фактори, які одержали назву 5 „Р”: призначення; саморозвиток; участь у прибутках; просування; професійне визнання.

Размещено на Allbest.ru

...