Организационная структура организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура организации

План

Понятие организационной структуры

Типологии организационных структур

Основные параметры проектирования организационной структуры

Этапы построения организационных структур

Понятие организационной структуры

Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

Основные требования к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций; 

2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий; 

3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства";

4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки; 

5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками. 

Типологии организационных структур

· иерархическая;

· линейная;

· линейно-штабная;

· функциональная;

· упрощённая матричная;

· сбалансированная матричная;

· усиленная матричная;

· проектная;

· процессная;

· дивизиональная.

Иерархическая организация структуры - это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень контроля над элементами.

Линейная организация структуры - это структура состоящая из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Плюсы и минусы линейной организационной структуры:

Плюсы:

· четкая система взаимных связей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Минусы:

· большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

· большое количество управленцев верхнего уровня;

· решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

· малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Линейно - штабная - это линейно - функциональная структура управления, дополненная штабным органом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Линейно - штабная организационная структура

Плюсы линейно-штабной организации:

· Снижение загрузки линейных руководителей;

· Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

· Улучшение горизонтальной координации;

· Баланс функционального и линейного руководства

Минусы линейно штабной организации:

· Увеличение штатов за счет штабных структур;

· Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

· Сложность вертикальных коммуникаций;

· Нечеткость процедур принятия решений.

Функциональная - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Функциональная организационная структура

Плюсы функциональной организации:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Минусы функциональной организации:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Матричная- это одновременно обеспечена поддержка выполнения проектов и поддержка операционной деятельности. В классике, в ней разделены функции планирования и контроля.

Плюсы матричной организации:

· Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

· Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.

· Ускоренное техническое совершенствование производства.

· Равномерная нагрузка наруководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.

· Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;

· Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды;

Минусы матричной организации:

· Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.

· Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);

· Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам; Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.

· Наблюдается частичное дублирование функций;

· Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.

· В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Проектная - это является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Плюсы проектной организации:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Минусы организационной структуры:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами; " сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Процессная - это способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений.

Плюсы процессной организации:

· возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;

· приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;

· сосредоточенность управления на стратегических процессах

· реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.

· разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации.

· появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.

· результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого

Минусы процессной организации:

· сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;

· появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний

Дивизиональная - это дивизионная труктура занимающаяся выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Плюсы дивизионной организации:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Минусы дивизионных организаций:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Основные параметры проектирования организационной структуры

1) Параметры индивидуальной деятельности

· уровень специализации деятельности

· уровень формализации поведения

· параметры обучения

· параметры восприятия организационной культуры

2) Структурные параметры

· параметры группировки ресурсов по подразделениям

· размеры подразделений

1) Параметры поперечных связей

· параметры системы планирования и контроля

· параметры механизмов связи

1) Параметры системы принятия решений

· уровень вертикальной децентрализации

· уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

1) Взаимное регулирование - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;

2) Непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

3) Стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;

4) стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);

5) стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

6) стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Этапы построения организационной структуры

1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

2) Оценка существующей системы распределения функций:

· анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

· анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

· анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);

· выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

3) Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4) Построение организационной структуры;

5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

6) Проведение для персонала информационных мероприятий.

Исследования влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

1 этап: выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии. знания)

2 этап: выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия

3 этап: определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь)

4 этап: проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать

5 этап: формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды

фирма структура организационный

Список используемой литературы

1)https://ru.wikipedia.org/wiki/

2) http://center-yf.ru/data/ip/Organizacionnaya-struktura.php

3) http://management61.ru/index.php?do=static&page=21teororg

Размещено на Allbest.ru

...