Организационная культура в торговых организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Современное состояние изучения организационной культуры

организационный менеджер торговый культура

Хотя первые работы, в которых рассматривались понятия «организационная культура» и «культура фабрики» появились в начале 50-х гг. (Jagues, 1951; Whyte, 1956), проблема природы и содержания организационной культуры привлекла внимание исследователей только в конце 70-х. В 1980 году опубликовал результаты своих двадцатилетних исследований организационных культур Геерт Хофштеде (G. Hofstede) [200]. В дальнейшем он опубликовал еще ряд работ 201, 202], наибольшую известность из которых получила совместная работа с Д. Болипдже (D. Bollinger), где предлагалась методика диагностики оргкультуры. В 1981 году публикуются результаты исследования организационных культур ведущих корпораций США и Японии, проведенные Ричардом Пэскэйлом (R.T. Pascals) и Энтони Этосом (A.G. Athos) [211]. В 1982 голу выходит книга Томаса Питерса (T.I. Peters) и Роберта Уотермена (R.H, Waterman), в которой на материале 62-х преуспевающих американских фирм показана важная роль культуры предприятия в достижении им успеха [103]. В том же году публикуют свои исследования по ритуалам в организациях Терренс Дил (Т.Е. Deal) и Алан Кеннеди (A.A. Kennedy) [191], предложившие классифицировать оргкулътуры по отраслевому признаку. Первой серьезной теоретической работой по проблеме считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» (Schein, 1985) На русском языке обзор зарубежных исследований оргкультуры сделан А.Л. Радушным и К.А. Радугиным [118], О.С. Виханским и А.И. Шумовым [25, 26], С.В. Щербиной [176], С.А. Липатовым [78_; 79], А.И. Пригожиным [111, 112] и Е.Г. Молл [90], Л.И. Албастовой [4], Дж, Лафта [74] и др.

В нашей стране актуальность исследований оргкультуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком. Все чаше управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей (Организационное консультирование, 1995; Shafrite, Ott, 1992). Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры (Гришин, 1995).

Можно назвать несколько причин, по которым интерес к феномену организационной культуры усиливается как со стороны практиков, так и со стороны теоретиков, в том числе специалистов по управлению.

Главная причина - потребности практической деятельности. Конкурентная борьба в экономической сфере заставила предпринимателей, менеджеров обратиться к культурной специфике своих предприятий и поисках дополнительных конкурентных преимуществ. К проблемам организационной культуры обращаются также в связи с расширением международного экономического сотрудничества в форме создания совместных предприятий. Предметом изучения в таких случаях является влияние социокультурных ценностей на взаимодействие систем управления и отдельных менеджеров, принадлежащих к двум культурным традициям. Кроме того, проблема межкультурного взаимодействия и его оптимизация имеют место в случае слияния компаний на региональном и межрегиональном уровнях (Томилов, 1995).

Потребности практики дали толчок развитию научных исследований организационной культуры. Изучается экономическая значимость индивидуальных (культурных) различий фирм [Нельсон, 1994], исследуется проблема управления многонациональными предприятиями [Хентце, 1995], процессы мифотворчества в организации (Шольц, 1995), сущность и способы планирования культуры экономической организации [Алексеева, 1997]. Психологические исследования оргкультуры представлены именами Т. Саймона [135, 136], Э. Шейна [254], Р. Рюттингера [134], М. Шелла [213] и др.

Среди отечественных исследований организационной культуры можно отметить следующие: С.В. Щербина рассматривает различные концепции организационных культур, а также взаимосвязь данного феномена с другими понятиями, роль организационной культуры в процессе организационных изменений [176]. Р.В. Гордеев исследует проблемы межкультурного взаимодействия в бизнесе [30]. Отдельные вопросы, связанные с понятием и основными элементами организационных культур (ценности, символы, отряды), проблемы культурной идентичности и типологии организационной культуры предприятий лежат в сфере научных интересов А.А. Радугина и К.А Радугина [118]. А. Пригожий исследует проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях, динамику и изменение организационных культур в прикладном аспекте [111, 112]. X. Ватанабэ рассматривает проблемы организационных культур в японо-российских СП, анализирует составляющие японского менеджмента в России, вопросы партнерства между японскими и российскими коллегами с целью достижения максимальной эффективности их совместной деятельности, проблему понимания сотрудниками своей роли и функций в организации [20], Таким образом, проблемное поле оргкультурных исследований интенсивно формируется. Уточняются представления о сущности оргкультуры, растет потребность в создании теоретических и методических средств изучения и изменения оргкулътур.

Концепция организационной культуры. Прежде всего отметим, что понятия «организационная культура», «культура предприятия», «корпоративная культура», «социокультура корпорации» и т.п. часто употребляются как тождественные. Обратимся к ряду определений оргкультуры, авторами которых являются социологи, экономисты, психологи и др.

«Преуспевающие предприятия характеризуются, кроме всего прочего, тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями» (Т. Дил, А. Кеннеди), [191]. «Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации, это образ жизни, мышления, действия и существования» (Б. Карлоф) [54]. «Под организационной культурой в узком смысле обычно понимаются определенная философия управления, ценности и нормы, действующие в данной фирме. В широком смысле это понятие отражает весь спектр отношений, определяющих специфику поведения и развития конкретной организации» (Тичи, Деванна) [150]. «Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс повеления и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.» (Р.Л. Кричевский) [68]. «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами» (Н. Лемэтр) [118]. «Основой культуры фирмы является совокупность философии фирмы (идеальная цель) и «лица фирмы» (корпоративное единство)» (Э. Майер) [41]. «Корпоративная культура - атмосфера или социальный климат а организации» (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) [87]. «Организационная культура есть совокупностъ поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта» (С. Мишон, П. Штерн) [26]. «Культура - это зримо живущая система ценностей» (Т.Дж. Питере, Р.Х. Уотсрмен) [103]. «Культура предприятия - это «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии имеют корни в дзен-буддизме» (Э.Т. Пэскэйл, Э.Дж. Эгос) [212]. «Организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел» (А.А. Радугин, К.А. Радугин). «Культура предпринимательства представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на допрос что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как… быть преуспевающим» (Р. Рюттингер) [134]. Представляя собой систему ценностей, обычаев и традиций, норм и правил поведения, сложившихся (или формирующихся) и развивающихся в той или иной экономической системе, организационная культура оказывает определенное влияние на характер реализации ее целей. Иными словами, она непосредственно воздействует на эффективность функционирования организации» (В. Томилов) [152]. «Культура - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов одной группы людей от другой группы Культура в этом смысле является системой коллективных ценностей» (Г. Хофштеде) [201]. «Культура организация и ее климат - это как бы два слоя, из которых климат является более внешним. Воздействуя на организационный климат, можно постепенно изменять и культуру фирмы» [74].

Определяемое явление - оргкультура - предстает как весьма сложное и неоднозначное. Очевидно, по этой причине авторы определении стремятся указать не один, а несколько признаков оргкультуры. В достаточно пестром списке необходимых характеристик оргкультуры лидирует понятие «ценности», употребляемое и социологическом преимущественно и даже в символическом смысле. Далее, в порядке убывания, называются «отношения», «убеждения», «знания», «поведение» и т.д. Одной из особенностей приведенных выше определений оргкультуры является их «терминологический плюрализм», использование понятий, относящихся к различным областям научного познания, а также житейского опыта. Часть понятий имеет при этом общенаучный статус (например, «развитие», «взаимодействие», «опыт» и т.д.). К философскому «слою» понятий можно отнести такие понятия как «культура», «порядок», «смысл», «мировоззренческме представления» и др. К социологическому «слою» понятий относятся понятия «ценности», «нормы», «правила», «традиции», «обычаи», «культура», «субкультура», «взаимодействие», «власть», «социализация», «коммуникация» и др. К психологическому «слою» можно отнести следующие понятия: «ценности», «взаимодействие», «коммуникация», «организационный климат», «отношения», «социализация», «идентификация», «адаптация», «смысловые системы», «поведенческие модели», а также многие другие, помня о междисциплинарном характере самой психологической науки. Можно отметить, что ряд характеристик имеет метафорический смысл. Например, «кодекс поведения», «лицо фирмы», «душа организации» и др. Исходя из того, что лежит в основе понятия культуры - метафора или объективная сущность, Э. Браун [186] предложил классификационную схему определений организационной культуры (приложение 1).

Итак, в современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предложений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами Как замечают Виханский и Наумов, несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты [25]. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации, В других - может быть все наоборот. Однако, в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие западные фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают основные ценности фирмы. Однако, содержание и значение последних наиболее полно раскрывается работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Используя то общее, что присуще многим определениям, мы понимаем организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Структура организационной культуры. Как всякая сложная система организационная культура может быть представлена в виде некоторого количества элементов, которые также называют «чертами культуры» [49]. Чаще всего выделяют следующие элементы оргкультуры: 1) философия организации, определяемая как «идеальная цель» организации, «исторически и логически сложившийся и современный подход к происходящему, поведение, образ действия…» [54]; 2) деловое кредо, определяемое как «…концентрированное выражение философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых… администрацией, высшим руководством…» [68]; 3) принятые в организациях конкретные концепции менеджмента [26]; 4) ролевые модели, через них персонифицируется и символизируется действующая система ценностей. [134]; 5) символический менеджмент - «акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся попятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть делай надлежащим образом расставляют акценты» [213]; 6) психологические игры - через них определяется какие официальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют. Р. Рюттингер описал шесть видов психологических организационных игр [134]; 7) язык - средство моделирования самой оргкультуры [211]. Через язык культура выражает себя, формирует и транслирует; 8) метафоры, которые могут значительно различаться в разных субкультурах одной организации [3]; 9) девизы и лозунги (часто выражающие главную цель, основную ценность), 10) мифы, легенды, истории [134]; [22]; [11]; 11) символы, которые используются для выражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, история, фраза), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер; 12) ритуалы, церемонии - символические мероприятия, призванные напоминать работающим о поведении, которое от них требуется [79]; 13) «корпоративный дух» - элемент, интегрирующий все вышеперечисленные параметры.

В. Томилов структурировал оргкультурные элементы по четырем группам: 1) назначение экономической системы (миссия, цели, задачи); 2) операционные средства (технология, система стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.; 3) критерии достижения целей и оценки результатов; 4) средства внутренней интеграции (язык, способ распределения власти, ритуалы и т.д.) [152].

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (приложение 2).

Первый уровень - «поверхностный» или «символический» включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык_: лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. На втором уровне проявляется «идеология», «философия», «моральный кодекс» или основное «кредо» компании. Третий - «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. К базовым предположениям Шейн относит широкие понятийные концепции, такие как фундаментальные основы взаимоотношений внутри организаций, между внешней средой и организацией и т.п. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Нельзя не согласиться с Шейном, что все проблемы, с которыми сталкивается группа, можно разделить на две основные группы - внешнее выживание и внутренняя интеграция. Любая новая компания, если она хочет выжить во внешней окружающей ее среде, должна развить: 1. Чувство собственной миссии или основополагающей задачи, какую-либо причину для существования; 2. Конкретные цели, которые обычно берут начало от основополагающей миссии; 3. Средства для достижения поставленных целей через развитие соответствующих организационных структур и процессов принятия решений; 4. Средства отслеживания прогресса через развитие информации и систем контроля; 5. Средства исправления структур и процессов, если они позволяют достичь поставленных целей [213].

Содержание организационной культуры. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микро-уровне. К настоящему времени в литературе доминируют три основных теоретических подхода к ее изучению: символический, когнитивный, систематический (целостный) [79].

Символический подход. Б. Вильперт, автор опубликованного обзора исследований в области «организационного поведения», отмечает, что символическое направление в изучении организаций пользуется широкой популярностью по обе стороны Атлантики (Wilpert, 1995), Проблемы так называемого «организационного символизма» или «символического менеджмента» анализируется в работах с конца 70-х годов. Основные посылки данного подхода.

1. Смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности;

2. Нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решении;

3. Люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, привычки, обычаи и т.п. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире. Символы имеют смысл и приносят пользу только тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями.

Когнитивный подход. Как отмечается в литературе [26, 45, 79], исследование когнитивных и символических аспектов деятельности организации, рассматриваемых при этом как коллективные формы сознаниия, чрезвычайно важно при анализе современных организационных культур.

Систематический подход. Как указывает Розин, существует два главных подхода к определению культуры: 1. Это наблюдаемые образцы повеления членов сообщества, речь и способы использования материальных объектов; 2. Это то. что распространено в умах членов сообщества, т.е. верования, ценности и идеи, объединяющие людей. Естественно, что появляются концепции, в которых культура понимается как сложное «естественно-искусственное» образование с двумя основными подсистемами: «нормативно-семиотической» и «материально-денонативной» [126].

Кроме того, систематический (или целостный) подход имеет свои истоки в рассмотрении климата организации как интегральной характеристики ее среды. Некоторые авторы (Schneider, 1990, Wilpert, 1995) рассматривают исследования организационного климата как релевантные изучению культуры организации. Понимание социально-психологического климата как глобальной характеристики организации объединило в себе концепции климата как набора объективных свойств организации (ее объем, формальная структура, стиль руководства, цели организации и др.) - с одной стороны, и как психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой (Паповян, 1978). П, Харрис и Р. Моран (Harris, Могаn, 1991), в концепции которых целостный подход находит современное воплощение, включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, я в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации» жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразные униформы и спецодежды, степени опрятности и т.п. отражают наличие множества микрокультур); что и как едят люди, привычки и традиции в этой области и т.п.

4. Исследования организационного климата как релевантные изучению культуры организации. Понимание социально-психологического климата как глобальной характеристики организации объединило в себе концепции климата как набора объективных свойств организации (ее объем, формальная структура, стиль руководства, цели организации и др.) - с одной стороны, и как психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой (Паповян, 1978). П, Харрис и Р. Моран (Harris, Могао, 1991), в концепции которых целостный подход находит современное воплощение, включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик.

5. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление).

6. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации» жаргон, используемые аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

7. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразные униформы и спецодежды, степени опрятности и т.п. отражают наличие множества микрокультур).

8. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, наличие дотации на питание, периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

9. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение определенного распорядка и поощрение за это; способ использования времени).

10. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям; рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

Вышеперечисленные характеристики культуры организации взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры [25, 26]. В приложении 3 показана модель отношений организационной культуры в рамках данной концепции. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организация, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожидании и действии.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются ее формирующие базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны преобладать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих, ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же [25, 26]. Приведенное выше наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, национальных, возрастных и других. групп), и различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры [26].

2. Специфика профессиональной деятельности менеджера

организационный менеджер торговый культура

Основные функции и роли современного менеджера. Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В таблице 1 предлагается один из возможных вариантов [52].

Таблица 1. Классификация функций управления

Являясь субъектом управленческий деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей [125, 131]. Среди них можно выделить три ключевые роли: 1) роль по принятию решений, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов и т.п.; 2) информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации; 3) менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия. В зависимости от позиции менеджера в организации данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере.

Составляя перечень требований к оценке труда менеджера как результата системного психологического анализа деятельности менеджера, Маничев С.А. исходит из уровня организационных целей, соответствующих определенной позиции [83]. Традиционно выделяется три целевых уровня управления: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели). В качестве примера ориентировочной схемы описания функций менеджера с учетом содержания должностной позиции автор приводит следующее; 1. Плакирование - координация; 2. Работа с персоналом; 3. Образование; 4. Принятие решений - решение проблем; 5. Обработка документов; 6. Обмен рутинной информацией; 7. Надзор - контроль; 8. Мотивирование - усиление; 9. Дисциплинирована - наказание; 10. Интеграция с приходящими: 11. Разрешение конфликтов; 12. Социализация (общая и социализация е организации). Мак-Кормик предложил другую систему описания должностных позиций («Профессиональные менеджерские позиции»), включающую в себя три группы характеристик [83, с. 117]:

- функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т.д.;

- квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т.д.

- дополнительные требования: число сотрудников_: ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т.д.

Дополнительные требования определяются типом и особенностями организации. При составлении профиля требований к менеджеру с учетом должностной позиции Маничев С, А. предлагает следующую схему [83].

Функциональные требования. Речь идет о функциях менеджера и связанных с их выполнением требованиях должностной позиции. Описание функций менеджера показывает как менеджер включается в управленческий цикл. Ниже выделены основные, в том или ином виде встречающиеся в литературе функции менеджера. Эти функции связаны с ролями менеджера в организации и группируются в три кластера: собственно управленческий кластер (роли, связанные с принятием решений, планированием и дисциплинарным контролем), кластер интерперсональных отношений (мотивирование, информационное взаимодействие, посредничество) и кластер технических ролей (обучение, оценка) [Schoenwald S., Kopp R.R. Lifestyle, 1986, p. 350-359]. Упорядочив функции менеджера по организационным уровням и дополнив их перечень недостающим элементом («решение проблем» в психологии традиционно отличается от «принятия решений»), получим матрицу управленческих функций, описывающую основные сферы и уровни деятельности менеджера в организации (табл. 2).

Первый столбец матрицы функций описывает собственно управленческий компонент деятельности менеджера и связан с его позицией в организации как социальном институте. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх по организации». Проявляется оно, прежде всего, о перемещениях в иерархии системы управления.

Таблица 2. Матрица функции менеджера

Второй столбец матрицы функций характеризует способ включения менеджера в структуру межперсональных отношений а организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации. Соответствующие поведенческие проявления второй группы функций обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.

Третий столбец матрицы описывает требования к менеджеру как специалисту в некоторой предметной области и характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных проблем Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств. Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для отбора и оценки менеджера, Е отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества».

Квалификационные требования. Обычно в число квалификационных требований включаются такие требования как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т.д. По существу, эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации), в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт) или ео второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).

Для низшего уровня должностных позиций наиболее важны технические знания, умения и навыки, для среднего - коммуникативные, для высшего - концептуальные [70, 83],

Организационные требования (требования к стилю руководства). Организационные требования определяются прежде всего типом организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность. Можно выделить основные характеристики включения индивидуума в организацию [220], В таблице приведены некоторые из психологических характеристик. Способ включения отражает организационную культуру предприятия и является основой для определения требований к стилю руководства персоналом.

Характеристики 1 - 7, приведенные в таблице, показывают специфику выполнения в организациях различного типа нижнего ряда матрицы управленческих функций (см. приложение 4): оценки мотивирования и контроля. Характеристики 1 и 2 описывают способ оценки, характеристики 3 и 4 - результат мотивирования работы в организации (связь с ней и перспективы), хараетеристики 5, 6 и 7 - способ контроля поведения индивидуума в организации. Таким образом, исходя из типа организации, можно определить требования к стилю выполнения менеджером функций контроля, мотивирования и оценки в целях интеграции усилии сотрудников в деятельность организации б целом.

Кроме типа организации, который определяет особенности цикла ее развития, существенное значение также имеет уровень развития исполнителей. В этом смысле П. Херси и К. Бланшар используют понятие «жизненного цикла», который описывает стадии развития группы, соответствующий определенной стадии развития группы [2] Уровень развития группы, соответствующий определенной стадии, выражается понятии «зрелость исполнителей»» включающей два основных компонента: мотивационный и операциональный (квалификация и опыт исполнителей в решении конкретной задачи). В зависимости от стадии жизненного цикла исполнителей формулируются требования к стилю руководства (всего выделяется 5 стилей). Стиль руководства группой определяется при низком или среднем уровне ее развития соотношением двух составляющих: ориентированности менеджера на задачу (обучение - консультирование, оценка) и на человеческие отношения (мотивирование, кооперация). В данном случае речь идет о включении группы в деятельность организации в зависимости от уровня ее развития (первая и вторая снизу строки матрицы управленческих функций), т.е. о ситуативно - организационных характеристиках.

В модели Фидлера перечень организационно-ситуативных характеристик несколько расширен [10, сЗ01-302] и включает в себя степень структурированности задачи (сфера задач - третий столбец матрицы управленческих функций), отношение подчиненных к руководителю (сфера интерперсональных отношений - второй столбец матрицы)» должностные полномочия руководителя (организация как социальный институт - первый столбец). В зависимости от соотношения этих характеристик меняется эффективность стиля руководства (описывается как ориентация на задачу или на отношения).

Таким образом, требования к стилю руководства формулируются исходя из диагностики типа организации и ситуации, сложившейся в организации (подразделении, группе), и ориентире в аны на эффективное включение отдельных исполнителей (нижняя строка матрицы управленческих функций), групп (первая и вторая снизу строка матрицы) в деятельность организации (подразделения) с внешней средой (верхняя строка матрицы управленческих функций).

Можно заключить, что вся система требований к менеджеру в целом определяется способом его включения в управленческий цикл и в цикл развития организации и результируется в карьерном цикле (продвижение, расширение влияния, «движение в профессии), а также в сочетание требований к работе с персоналом - индивидуальный стиль руководства.

Профессионально-психологические качества менеджера Для современной России характерны социальные, экономические, управленческие и психологические изменения. Существенное влияние на организационное поведение оказали и продолжают оказывать изменение связей и отношений, долгое время сохранявших устойчивость; возникновение и исчезновение новых организаций; значительное расширение международных связей; появление сети иностранных предприятий; выдвижение большого числа новых (других) лидеров; обострение конкуренции в различных сферах; повышение уровня неопределенности и риска в деловой сфере; криминализация бизнеса. Следствием перечисленных изменений являются особые требования к деятельности и профессионально-психологическим качествам руководителя. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты на ограниченном круге проблем, Поскольку основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знания и умение использовать современные информационные технологии. На основе анализа литературы можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

1) знания в области теории и умения в сфере практики управления,

2) способность к коммуникации и умение работать с людьми,

3) компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умения применять экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития внешней среды, важным условием эффективной работы менеджера становится склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Требование способности к коммуникации и умению работать с людьми вытекает из положения менеджера как связующего звена в системе коммуникаций на предприятии. Третья категория требований предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, технических и практических аспектов производства и их особенностей.

Анализ высказываний выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера они выделяют следующие [103, 122,135, 168, 169, 186]:

- желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

- умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);

- гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;

- оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;

- способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;

- высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.

Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности [22, 42, 48, 53, 55]:

- доминантность - умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать сбои эмоциональные проявления, саморегупировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку);

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск. Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт; для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: «Для меня бизнес - это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями» [167];

- ответственность и надежность r ныполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными» [135, с. 38]. По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать следующими качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%) [82].

Наличие у менеджера четких личных ценностей и разумных личных целей - крайне важно для успеха в деятельности, карьере и личной жизни. Психологическая характеристика деятельности менеджера предопределяется следующими специфическими особенностями; 1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены; 2) повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения); 3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств; 4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми», 5) высокой обшей нервно-психической напряженностью [81, 102, 113,116, 117,121].

Интересен подход, предложенный отечественными авторами Грачевым В. и Русиновым Ф. в разработке общей модели современного менеджера, представленный в приложении 5.

Качествами, которые противопоказаны менеджеру, являются повышенная чувствительность (сенситивностъ), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность.

Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых все еше является проблемной областью психологии менеджмента. Тем не менее специалисты (школа проф. Л.И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры [156].

1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» менеджера, включающее: а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого); б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом состоянии коллектива на решение практических задач), в) психологический такт (т.е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности)

2. Эмоционально-волевая действенность.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью; б) самочувствие в процессе организаторской деятельности», т.е. «тонус» (стеничиость чувств), удовлетворенность и работоспособность.

От степени развитости перечисленных структур зависит психологический тип менеджера и, естественно, его индивидуальный стиль руководства [130]. Стиль, как правило, определяют сочетанием таких компонентов, как директивность, коллегиальность и попустительство.

3. Модели организационной культуры и особенности управленческой деятельности

Управление организационной культурой в рамках принятой стратегии менеджмента. Экономическая организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют [4]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе [4, 10, 14]. Носителями организационной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры [26]. Алексеева М.М выделяет функций, которые характеризуют организационную культуру [6].

1, Охранная функция культуры. 2. Интегрирующая функция. 3. Регулирующая функция. 4. Заменяющая функция. 5. Адаптивная функция. 6. Образовательная и развивающая функция. 7. Функция управления качеством.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей организационной культуре. Для того, чтобы ответить на этот вопрос Виханский и Наумов предлагают разложить стратегию как единое целое на составная часть (задачи), образующие широкую программу стратегических действий [25]. Взяв эти задачи за основу анализа, авторы предлагают рассмотреть их с двух позиций: важность каждой задачи для успеха данной стратегии, совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить. Г Шварц и С. Дэвис [117] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Высокое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и изменения объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть организационной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим и. конструктивным началом в деятельности современных хозяйственных организаций [29, 30]. При организации труда тейлоровского типа традиционные условия производства объективно не требовали использования мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. Таким образом, с переходом от поддержания стабильности к «Управлению изменениям» бизнес сталкивается с противоречиями между объективной необходимостью предоставить значительную свободу в принятии решений персоналу и потребностью сохранять над ним контроль [9, 10, 27]. Базой такой стратегии предстает процесс делегирования разнообразных прав собственности. Этот процесс затрагивает разные категории работников и осуществляется в разнообразных формах: от участия работников в акциях и привлечения их к принятию хозяйственных решений до расширения свободы действий на рабочем месте и образования хозяйственно самостоятельных внутрифирменных подразделений под конкретные нововведения [35].

Ранее было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. В литературе обсуждается вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней [48, 56, 88, 92]. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами [74, 90]. Первый представляет собой как бы видение свыше. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по осей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации (169, 170), Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления, личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.