Основи управління персоналом підприємства

3. Розраховуємо відносну забезпеченість підприємства робітниками - цепорівняння фактичної чисельності звітного року з минулорічною, яка перерахована на відсоток виконання плану з обсягу виробництва продукції та виражене у абсолютних величинах. Результати розрахунків заносимо в таблицю3.

З таблиці 3 ми бачимо, що в 2002 році відбулося зменшення чисельності персоналу на з чоловік, а в 2003 році порівняно з 2002 відбулося збільшення на 3 чоловік. Отже чисельність 2003 року зрівнялася з чисельністю 2001 року. Зміни в чисельності відбулися за рахунок змін по категоріях працюючих. Чисельність робітників з кожним роком зростає. З одного боку - це є позитивним фактором, тому що приводить до зростання обсягів виробництва, але з іншого боку це є негативним фактором, тому що в період становлення ринкових відносин позитивним фактором є досягнення зростання обсягів виробництва з меншою кількістю працівників.

Зменшення кількості керівників, спеціалістів та службовців в порівнянні з минулими роками - це результат нових методів керівництва, зокрема запровадження принципу більшої оплати за активнішу роботу, тобто підвищення посадових окладів за рахунок скорочення кількості керівників та спеціалістів. З іншого боку - це може призвести до небажаних результатів - зниження трудової дисципліни, невчасна здача звітності, поганий та неякісний облік, затримка освоєння нових виробів, нових технологій, модернізації, автоматизації.

Оскільки кількість робітників залежить від обсягу виробництва продукції, то одночасно з розрахунком абсолютного відхилення чисельності необхідно розрахувати відносне відхилення, тобто порівняння через коригування чисельності на фактичний випуск продукції. На підприємстві мала місце відносна економія за 2002 рік 16 чол та за 2003 рік - 28 чол.

Аналіз структури персоналу

Структура персоналу - це частка (питома вага) кожної групи чи категорії в загальній чисельності працюючих на підприємстві. Для аналізу структури необхідно:

- порівняти питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній чисельності звітного періоду з минулорічними показниками використовуючи абсолютне відхилення;

Таблиця 4. Аналіз структури персоналу ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” за 2001-2003роки

Категорії персоналу	2001 рік	2002 рік	2003 рік звіт	Відхилення питомої ваги + -
	к-ть осіб	питома вага %	к-ть осіб	питома вага %	к-ть осіб	питома вага %	2002 від 2003	2003 від 2002
Праціники всього , осіб	580	100	577	100	580	100	-	-
- робітники : · основні · допоміжні	464 453 11	80.0 78.1 1.9	466 454 12	80.8 78.7 2.1	470 458 12	81.0 78.9 2.1	+ 0.8 + 0.6 + 0.2	+ 0.2 + 0.2 -
- службовці	64	11.0	62	10.7	62	10.7	- 0.3	-
- керівники	6	1.0	6	1.0	6	1.0	-	-
- спеціалісти	46	8.0	43	7.5	42	7.3	- 0.5	- 0.2

1.Розраховуємо питому вагу, частку категорій персоналу у загальній чисельності працюючих - для цього чисельність кожної категорії співвідносимо до загальної чисельності та виражаємо у відсотках. Результати розрахунків заносимо в таблицю 4.

2.Розраховуємо зміни фактичної звітної питомої ваги у порівнянні з минулорічними показниками за допомогою абсолютних відхилень . Результати обчислень заносимо в таблицю 4

Аналізуючи структуру персоналу можна зробити висновки, що суттєвих змін у структурі не відбулося. Збільшення питомої ваги робітників за 2003 рік в порівнянні з 2002 роком та з 2003 роком свідчать про деяке підвищення виробничого потенціалу підприємства. Такий показник свідчить про підвищення продуктивності праці у розрахунку на одного робітника.

Питома вага спеціалістів та службовців знизилась у 2002 році порівняно з2001 на 0.8% та в порівнянні 2003 року з 2002 роком на 0.2%.

Підвищення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності працівників позитивно характеризує роботу підприємства, оскільки супроводжується зростанням продуктивності праці.

Аналіз динаміки чисельності та руху робочої сили

Найвідповідальнішим етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.

Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв'язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих,

Що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

Оборот робочої сили поділяють на необхідний - який відбувається з об'єктивних причин, котрі не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний - який включає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатньо високу кваліфікацію, у зв'язку з рішенням судових органів.

Крім того, може бути недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства. Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку.

Для аналізу динаміки чисельності т а руху робочої сили необхідно:

- проаналізувати динаміку та рух кадрів використовуючи такі показники : коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт обороту з прийняття, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт динаміки чисельного складу, коефіцієнт постійності;

- за результатами аналізу роблять відповідні висновки;

Таблиця 5. Аналіз руху робочої сили на ЗАТ “Коломиська швейна фабрика” за 2002-2003 роки

Показники	2002 рік	2003 рік	Відхилення
			+ -	%
1. Середньооблікова чисельність осіб	577	580	+ 3	100.5
2. Прийнято на роботу протягом року	10	12	+ 2	120.0
3. Вибуло працівників:	15	14	- 1	93.3
- по поважних причинах	1	-	-1	-
- за власним бажанням	13	10	- 3	76.0
- за порушення трудової дисципліни	1	4	+ 3	400
4. Коефіцієнт обороту:
- з приймання %	1.7	2.0	+ 0.3	117.6
- з вибуття %	2.6	2.4	- 0.2	92.3
5. Коефіцієнт плинності кадрів %	2.4	2.4	-	100
6. Коефіцієнт загального обороту %	4.3	4.5	+ 0.2	104.6
7. Коефіцієнт динаміки чисельного складу %	0.8	0.3	- 0.5	37.5
8. Коефіцієнт постійності %	97.4	97.6	+ 0.2	100.2

1.Розраховуємо коефіцієнт обороту з прийому Кп - це відношення кількості прийнятих працівників Чп до середьоспискової чисельності Чсо

Кп =(Чп : Чсо)х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

2.Розраховуємо коефіцієнт обороту із звільнення Кз - це відношення кількості звільнених працівників Чз до середьоспискової чисельності Чсо

Кз = (Чз : Чсо)х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

3.Розраховуємо коефіцієнт плинності кадрів Кпл (ротація персоналу) - це відношення працівників звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни Чзбп до середньоспискової чисельності працюючих Чсо

Кпл = (Чзбп : Чсо) х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

4.Розраховуємо коефіцієнт загального обороту Кзо - це відношення кількості прийнятих та звільнених працівників Чпз до середьоспискової чисельності Чсо

Кзо =(Чп + Чз) : Чсо х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

5.Розраховуємо коефіцієнт динаміки чисельного складу Кд - це коливання середньоспискового складу працівників (приймання - звільнення)Чпз до середьоспискової чисельності Чсо

Кд =(Чп - Чз) : Чсо х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

6.Розраховуємо коефіцієнт постійності Кпос - це відношення кількості працівників, які працювали весь рік Чпп до сереньоспискової чисельності Чсо

Кпос = (Чпп : Чсо) х 100

Дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

Виходячи з розрахунків коефіцієнт обороту з прийняття зріс у 2003 році порівняно з 2002 роком на 0.3 пункта або на 117.6%.

Коефіцієнт обороту з вибуття знизився у 2003 році порівняно з 2002 роком на 0.2 пункта або зниження становить 92.3%

Плинність кадрів у 2003 році залишилась на рівні 2002 року та становить 2.4%. Аналізуючи плинність кадрів , слід відмітити, що вона знижує продуктивність праці на підприємстві. Згідно розрахунків по даному підприємству плинність кадрів не змінилася, отже зниження продуктивності праці не відбувається . Характеризуючи показники руху робочої сили на підприємстві, слід відмітити, що показники використання трудового потенціалу не дають вичерпної характеристики його використання та їх не можна вважати факторами, котрі безпосередньо впливають на обсяг випуску продукції. Обсяг випуску залежить не тільки від чисельності працівників, але і від кількості затраченої на виробництво праці.

Аналіз використання робочого часу на підприємстві.

Слід пам'ятати, що одним з основних факторів, який впливає на виробіток та продуктивність праці є використання робочого часу. Для аналізу використання робочого часу на підприємстві необхідно:

- проаналізувати втрати робочого часу- непродуктивного використання робочого часу за звітний рік та в порівнянні з минулим роком;

- проаналізувати коефіцієнт втрат робочого часу та коефіцієнт використання робочого часу за звітний та минулий рік;

- обчислити вплив факторів на загальну величину фонду робочого часу на підприємстві;

Таблиця 6. Аналіз використання робочого часу на ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” за 2002-2003 роки

Показники	2002 рік	2003 рік	Відхилення + -	Ум.позн
		звіт
1.Середньооблікова чисельність робіт-ників осіб	466	470	+ 4	ЧР
2. Відпрацьовано одним робітником
- днів	219	210	- 9	Д
- годин	1642.5	1596	- 46.5	ЛГр
3.Середня тривалість робочого дня год	7.5	7.6	+ 0.1	Т
4. Фонд робочого часу тис.год	765.4	750.1	- 15.3	Фрч

1. Розраховуємо абсолютні відхилення показників робочого часу фактичного у порівнянні з минулим роком - при цьому отримання позитивних величин характеризує збільшення показників, негативні величини характеризують зменшення показників. Отримані результати заносимо в таблицю 6.

2.Розраховуємо вплив факторів на фонд робочого часу способом елімінування (способом ланцюгових підстановок) - для цього слід визначити, як впливає середньооблікова чисельність робітників, кількість днів відпрацьованих одним робітником та тривалість робочої зміни на фонд робочого часу. При цьому визначається, який з вищевказаних факторів вплинув негативно на результативний показник з метою прийняття певних управлінських рішень.

Вплив факторів на величину фонду робочого часу:

1. вплив збільшення чисельності на фонд робочого часу ( позитивний фактор)

(+ 4) х 219 х 7.5 = + 6.5 тис.год.

2. вплив зменшення відпрацьованих одним працівником людино-днів на фонд робочого часу (негативний фактор)

(- 9) х 470 х 7.5 = - 31.7 тис.год.

3. вплив збільшення тривалості робочого дня на фонд робочого часу ( позитивний фактор)

(+ 0.1) х 470 х 210 = + 9.9 тис.год.

разом: + 6.5 + 9.9 - 31.7 = 15.3 тис.грн.

Отже, за рахунок збільшення чисельності робітників , фонд робочого часу збільшився на 6.5 тис.год; за рахунок збільшення тривалості робочого дня фонд робочого часу збільшився на 9.9 тис.год. і за рахунок зменшення відпрацьованих одним працівником днів, фонд робочого часу зменшився на 31.7 тис.грн. Резерв підприємства 31.7 тис.год. підприємству необхідно розробити міроприємства щодо збільшення днів відпрацьованих одним працівником, тобто необхідно зменшити втрати робочого часу на одного працівника.

Аналітичне дослідження діяльності ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” показали, що чисельність робітників зросла, що дає змогу нарощувати обсяги виробництва продукції . Чисельність керівників, спеціалістів, службовців знизилась, що приводить до нових методів керівництва.

Значних структурних змін по персоналу на підприємстві не відбулося.

Плинність кадрів в 2003 році в порівнянні з 2002 роком не змінилася, тому продуктивність праці не знизилась за рахунок даного показника.

Аналіз використання фонду робочого часу показав, що підприємство має резерви по підвищенню використання робочих днів, тобто трудові ресурси використовувались недостатньо ефективно.

кадровий політика управління персонал

6. Напрямки покращення використання трудових ресурсів

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

- формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

- перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

- відповідності;

- перспективності;

- змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

1. встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

2. визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;

3. можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

4. стан здоров'я.

В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, повязаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

- моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

- стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

1. Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

- освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

- задоволенню працівників своєю роботою;

- нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)

2. Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

- часткова;

- тимчасова;

- робота на дому;

- використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

3. Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

- чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

- мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

- структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

- чітко виражена групова незалежність;

- якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

- свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

- ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

- забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

- забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

- визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

- вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

- особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

- підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

- ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

- досвід - навики до праці, стаж роботи;

- сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

Висновки

Люди - є основою будь-якої організації. Формування трудового колективу - важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, від якості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу - підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Взаємовідносини можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою чергу, впливає на ефективність та якість виконуваної роботи і управління персоналом.

Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

Стратегія управління персоналом - це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Виникаючі протиріччя у відносинах управління на основі власності і наймання цілком можуть бути розв'язані.

1. Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.

2. Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами трудового колективу.

3. Трудовий колектив має право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Система стимулів і мотивація повинна бути гнучкою і відповідати меті, яка змінюється. Цього можна досягти за допомогою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному укладанні одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

Пропозиції, щодо покращення управління персоналом на ЗАТ “Коломийська швейна фабрика.”

1. Підбір та розстановка кадрів повинна бути такою, щоб кожен член трудового колективу приносив користь та сприяв підвищенню прибутку та покращенню діяльності на підприємстві.

2. Просування працівників по службі, залучення їх в управління, залучення їх до розподілу прибутку.

3. Зміцнення взаємозв'язків адміністрації, профспілки, керівників і підлеглих.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки його роботи, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для прфесійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Размещено на Allbest.ru

...