Стратегии международного развития корпораций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность конкуренции

2. Понятие и виды конкурентных стратегий

3. Стратегии международного развития корпораций

Заключение

Список литературы



Введение

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Конкуренция представляет собой главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. конкуренция рыночный инвестиция

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, -- это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли -- то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Цель данной работы - рассмотреть стратегии конкуренции на международных рынках.

Для этого требуется раскрыть следующие задачи:

- дать понятие конкуренции;

- рассмотреть конкурентные стратегии;

- охарактеризовать стратегии международного развития корпораций.



1. Понятие и сущность конкуренции

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также -- в идеале -- быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. [2,с.68]

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль.

Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, -- прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными [5,с.114].

Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний -- все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, -- точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов).

Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций -- «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов. Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли.

Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли.

Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли -- к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы [1, с.124].

Разумеется, в любой отрасли каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости, разной будет и относительная важность каждого конкретного структурного фактора. Каждая отрасль -- уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании.

Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процессе разработки стратегии. Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли, -- это палка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздействовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и отрицательно.

Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль.

В другом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно сказаться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к цене, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов.[4, с. 77]

Вполне возможно, что таким же образом подорвать структуру алюминиевой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых конкурентов.

Более того, они помогли им преодолеть серьезные барьеры для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть барьеры на выход с рынка -- ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия. Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех.

Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия компании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатентованной продукции. Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия любой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность.

Лидеры отрасли -- это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру. При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров.

Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.[6, с.367]

2. Понятие и виды конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы, предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Достигнуто большое разнообразие средств привлечения покупателей и завоевывания их доверия, за счет чего идет опережение конкурентов и удержание своего места на рынке. Но общность всех этих действий хорошо просматривается под углом 1) цели деятельности на рынке 2) типа достигнутого конкурентного преимущества. Отсюда принято выдать пять вариантов подхода к стратегии конкуренции компании: [3, с. 147]

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товар компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производимой продукции с аналогичными чертами и качеством

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основана на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Дадим краткую характеристику каждой из пяти стратегий. Стратегии лидерства по издержкам. Когда многие покупатели на рынке чувствительны к цене, борьба за низкий уровень издержек среди отраслевых производителей становится сильным конкурентным подходом.

Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами. Установление преимущества по издержкам. Для его достижения общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Для этого есть два пути: * Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек по этой цепочке. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей. Основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории:[8, с.152]

1. структурные показатели издержек, зависящие в основном от экономической природы бизнеса, которым занимается компания;

2. функциональные показатели, зависящие непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы.

Структурные составляющие управления издержками:[8, с.154]

1. Экономия или потери па масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей.

2. Эффект кривой обучения и опыта.

3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

4. Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия.

5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности.

6. Зависимость от географического положения.

Функциональные составляющие управления издержками:

1. Преимущества и недостатки первопроходцев.

2. Процент загрузи мощностей.

3.Стратегические выборы и производственные решения.

Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом тогда, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами.

Для успеха стратегии дифференциации необходимо, во-первых, изучить запросы и поведение покупателей, во-вторых, знать чему они отдают предпочтение, в-третьих, что они думают о ценности товара и, в-четвертых, за что готовы платить. Изучив все эти будущие слагаемые успеха, компания предлагает одну или несколько отличительных характеристик товара в соответствии с запросами покупателей. При этом эти предложенные характеристики должны быть ощутимыми и упоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей проявит заинтересованность в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Сила заинтересованности прямо пропорциональна силе конкурентного преимущества компании.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

* установить повышенную цену на товар.

* увеличить объем продаж;

* завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Дифференциация успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И наоборот, когда покупатель не видит никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре.

Разновидностей схем дифференциации может быть множество, рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации:[1, с. 234]

Отличительные вкусовые качества; Специфические свойства; Скорость оказываемой услуги; Больше ценности товара за те же деньги; Отличие в дизайне и отделке; Престижность и отличимость; Надежность и безопасность; Качество исполнения; Технологическое лидерство; Полномасштабный сервис; Полный ассортиментный ряд продуктов; Самый высокий имидж и репутация.

Стратегия оптимальных издержек Стратегия оптимальных издержек представляет собой такой конкурентный подход, в котором производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность». Конкурентное преимущество производителя с данной стратегией состоит, с одной стороны, в близости по ключевым параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность», к конкурентам, а с другой стороны - превосходстве над ними по издержкам.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Стратегия оптимальных издержек выгодно отличается от этих двух стратегий на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации Отличительной чертой сфокусированных стратегий является ориентация на узкую часть рынка.

Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из: 1)географической уникальности,

2) особых требований к использованию товара или особых характеристик товара.

Цель производителя состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Конкурентное преимущество данной стратегии может быть достигнуто, если, во-первых, иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, а во-вторых, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, т.е, к цене, существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса.

3. Стратегии международного развития корпораций

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.[3, с. 456]

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема -- преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты.

Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками. Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.[7, с.206]

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках. Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса. Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью -- более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы. Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть.

Типичные трудности:

* проблемы в решении того, насколько разными и какими должны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;

* сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

* вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;

* воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

* проблемы при выборе стратегий структуры управления организации;

* вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в разных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

* проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;

* присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованны политикой правительства страны-хозяина.

Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно. Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса.

Проблемы, которые могут возникнуть в финансовом планировании, -- это часть перечисленных выше трудностей при разработке и реализации международной стратегии:

* недостаточное количество для международной деятельности денежных средств;[7, с.253]

* непостоянство обменных курсов валют;

* переоценка валют;

* национальные особенности налогообложения;

* проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина; * проблемы цен при внутрифирменной передаче;

* оценка показателей иностранных дочерних фирм.

Рассмотрим каждую из этих проблем и их решение более подробно. Недостаток денежных средств. В прошлом, когда компании становились международными, для увеличения денежных средств на деятельность за рубежом обычно опирались на местные источники. Однако появление глобального финансирования в большинстве своем положило конец этой практике. В настоящее время общепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников.

Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и сокращать масштабы использования внутренней задолженности (например, в том случае, когда дочерняя компания берет средства в долг у материнской компании, можно более гибко использовать денежные средства). Однако существует потребность в том, чтобы каждая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой практике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний в общий консолидированный баланс.

Существуют также проблемы с переводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительным расходам. Непостоянство обменных курсов валют. Это составляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компании покупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене. Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых они получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, получая деньги где-нибудь в другом месте.

Переоценка валют. Это поистине головная боль для международной компании. Они подвержены ей в связи с большим объемом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различных валютных областях оказываются всевозможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компании вводят практику валютного страхования, которая разработана, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса. Национальные особенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового планирования, проводимого с международными целями.

Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налогообложении и т.д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов. Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина.

Компании стараются обойти эту единственную в своем роде проблему введением широкого набора политических средств и процедур, таких как:

* выплата головной компании дивидендов с налогообложением их источника;

* применение лицензионных платежей и гонораров управляющим материнской компании, которые освобождаются от налогообложения в стране-хозяине;

* выплата займов и процентов внутри компании.

Проблемы цен при внутрифирменной передаче. Данная проблема обычно включает манипулирование внутренними товарами и услугами, разработанное для того, чтобы денежные средства перемещались по всему миру.

Оно может иметь несколько специфических задач, включая:

* максимизацию прибыли после налогообложения;

* перевод денежных средств в тех случаях, когда имеются изменения в паритетах валют;

* необходимость избежать правительственных ограничений;

* организацию контроля за иностранными дочерними компаниями;

* воздействие на заявленные показатели прибыли.

Эта не простая для реализации система предполагает значительные затраты и множество бумажной работы. При этом существует возможность ошибок, которые могут очень дорого стоить международной компании. Оценка показателей иностранных дочерних фирм. Эта проблема связана с существованием различных режимов налогообложения и торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметь одни и те же стандарты финансовых показателей, явно существует необходимость принимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче и местные условия.

Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке; факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: - вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; - возможные проблемы с курсами и переводами валют; - неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; - создание значительных управленческих проблем; - воздействие различных культур; - сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; - часто высок политический риск.

Наиболее известные направления международного стратегического развития: дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт. Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен при внутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.



Заключение

В заключение кратко подведем итоги.

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами, организациями, территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; возможные проблемы с курсами и переводами валют; неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; создание значительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; часто высок политический риск.



Список литературы

1. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: “Специальная литература”, 1995.

4. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997 .

6. Портер М. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

7. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Дело, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...