Размещено на http://www.allbest.ru/

42

Зміст

• Вступ
• 1. Характеристика об'єкта документування
• 2. Основні теоретичні положення щодо напряму документування
• 3. Проекти документів з даного напряму документування для даного об'єкта документування
• Висновки та пропозиції
• Список використаних джерел


Вступ документація нормативний правовий

Документи мають велике значення в управлінському процесі, є інструментами управління, через те що вони відображають діяльність організації, на їх основі приймаються управлінські рішення, документи є головними аргументом у спірних ситуаціях, закріплюючи права особи і виступаючи способом доказу.

Управлінські документи становлять ядро документації установи. В основу управлінської діяльності будь-якої організації покладено процеси отримання інформації, її обробки, прийняття рішення, доведення його до відома виконавців, здійснення контролю, виконання та підбиття підсумків. Особливо велике значення має документаційне забезпечення управління у здійсненні дієвого контролю за виконанням управлінських рішень. Перевірка ж виконання є головною ланкою в організаційній роботі будь-якого підприємства. В сучасних умовах ведення бізнесу, коли зріс обсяг інформації, стали більш жорсткими і вимоги до якості документів, термінів їх виконання та доведення до виконавців.

Взагалі термін «управління документацією» розповсюджений у світі. Наприклад, у США організація, до компетенції якої належать питання документаційної діяльності, має назву «Національний архів та управління документацією» (National Archives and Records Administration-NARA). Переклад німецького терміна «Schriftgutverwaltung» означає «управління письмовими документами». Англійський термін «Records Management» також перекладається як управління документацією.

Актуальність запровадження європейських стандартів у систему української моделі роботи з документами (управління документацією) продиктована необхідністю міжнародної уніфікації та стандартизації інформаційних процесів.

1. Характеристика об'єкта документування

Компанія товариство з обмеженою відповідальністю «Малбі» знаходиться за адресою: 49010, м. Дніпропетровськ, вул. Марії Кюрі, буд. 5; працює на ринку безалкогольних напоїв України з 1997 року.

На сьогоднішній день, компанія володіє трьома заводами з виробництва води та безалкогольних напоїв:

- завод безалкогольних напоїв «Bon Boisson» (м. Дніпропетровськ);

- завод безалкогольних напоїв «Роси Буковини» (м. Чернівці);

- завод безалкогольних напоїв «Малбі Беверідж» (м. Черкаси);

Заводи територіально розташовані в Західній, Центральній та Східній Україні, що забезпечує оптимальні умови для логістики, виробництва та продажу напоїв.

Компанія «Малбі» виготовляє такі види продукції:

- вода питна ТМ Bon Boisson;

- напої газовані ТМ Bon Boisson «Золота серія» (Ностальжі напої - Байкал, Лимонад, Тархун і т. д.);

- напої газовані соковмісні Bon Boisson;

- напої енергетичні Black;

- напої зниженої калорійності ТМ Чудо Сад.

Торгові марки компанії: солодкі газовані напої: «Бон Буассон», «Бон Буассон з натуральним соком», «Бон Буассон Ностальжі», серія напоїв на цукрозамінювачах «Чудо-Сад», енергетичний напій «Black».

Історія напоїв під торговою маркою «Бон Буассон» розпочинається з осені 1997 р. Саме тоді зійшла з конвеєра перша пляшка води - 2 літрова питна мінеральна вода «Бон Буассон». У тому ж році було прийнято рішення про створення у Дніпропетровську служби з доставки питної очищеної води «Бон Буассон» у нових для нашого ринку місткостях - американських бутилах об'ємом 5 галонів (18,9 літрів), яку можна використати як для питва, так і для приготування їжі. Одночасно із мінеральною водою «Бон Буассон», ТПГ «Rainford» запускає у виробництво ще одну серію напоїв під торговою маркою «RC-Cola»: «Kick Cola», «Kick Orange Soda», «Upper-10», і низькокалорійний напій без цукру - «Diet Rite Cola». Усі ці напої виготовляються з фірмових інгредієнтів американської компанії «Royal Crown Company Inc».

В результаті широкомасштабного маркетингового дослідження в 1998 році був встановлений, що особливою любов'ю у жителів України досі користуються пам'ятні «радянські» напої. Тому через деякий час, відновивши класичні рецептури того часу, технологи компанії «Малбі» створили напої, що увійшли до нової серії під назвою «Ностальжи».

Кількість працюючих в компанії станом на 01.01.2014 року - 403 особи.

Організаційна структура ТОВ «Малбі» наведена на рис. 1.

В компанії добре налагоджені горизонтальні зв'язки між підрозділами. Основні процеси та процедури виписані у відповідних документах, але більшість роботи виконується на принципах «здорового глузду» та співробітництва. Але управлінські рішення приймаються лише за наявності достатньої кількості інформації та розрахованих кількох варіантів подальших подій. Тому велику увагу в компанії приділяють методам обробки аналітичної інформації, її кількості та якості.

Відділ маркетингу є інформаційним центром компанії та головним розробником її стратегії та напрямів розвитку. Тому, власне до маркетингу стікаються усі потоки інформації, яка тут обробляється, аналізується та перетворюється на завдання основним підрозділам компанії.

Саме відділ маркетингу та збуту обрано в якості об'єкту дослідження у наведеній роботі.

Рис. 1. Організаційна структура ТОВ «Малбі»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Основні теоретичні положення щодо напряму документування

Основні завдання відділу маркетингу полягають у наступному.

Стратегічні:

- вибір привабливих ринків;

- розробка нових продуктів для нових ринків;

- підготовка річних планів маркетингу;

- просування продуктів на визначених ринках.

Тактичні:

- підготовка місячних планів продаж у розрізі продуктів та регіонів;

- проведення трейд-маркетингових заходів відповідно до річного плану маркетингу;

- аналіз положення марок на ринку та аналіз конкурентів;

- забезпечення системи дистриб'юції POS та рекламними матеріалами;

- втілення річного плану з розробки та впровадження на ринок нових продуктів;

- розробка та підтримка сайтів ТМ компанії.

Найбільш тісні зв'язки відділ маркетингу підтримує з відділом продаж та виробничим відділом. Для відділу продаж маркетинг виступає керівником - ставить завдання щодо рівня дистриб'юції, покриття каналів збуту, акцентів по трейд-маркетинговій діяльності і т. д. А для виробничого відділу - замовником тих чи інших продуктів, замовником відповідних стандартів щодо параметрів продуктів, замовником на розробку нових продуктів і т. д.

Географія продажу - загальнонаціональний ринок. Компанія веде політику розвитку за рахунок власних коштів, не залучаючи інвестиції. Активно оновлюється технологічне обладнання.

У споживачів Дніпропетровської області продукція ТОВ «Малбі» користується високою репутацією і має позитивний імідж, зокрема через те, що є найдавнішою у цьому регіоні. На підприємстві позиції ТМ «Малбі» досліджуються переважно шляхом опитування оптових торговців.

Окрім зазначеної функції, відділ маркетингу та збуту виконує такі маркетингові завдання:

- проведення досліджень споживачів, зазвичай на базі опитування як оптових торговців, так і потенційних споживачів;

- формування асортиментної політики (розробка назв та упаковки безалкогольних напоїв та їх тестування);

- розробка політики розподілу, яка, крім усього іншого, включає роботу з оптовими (регіональними дистриб'юторами) і роздрібними (окремо взятими місцями торгівлі) споживачами, координування роботи торгових агентів і визначення цілей та завдань мерчендайзинга;

- формування комунікаційної політики (розробка рекламних кампаній, участь у виставках, конкурсах, спонсорінг та інші методи просування).

До різних засобів просування, що використовуються маркетинговою службою ТОВ «Малбі», належать:

- акції / дегустації (під час яких, як правило, проводиться анкетування);

- випуск плакатів, буклетів, фірмової сувенірної продукції (у майбутньому планується введення спеціального одягу);

- реклама на бігбордах, лайт-боксах, у ЗМІ;

- реклама з орієнтацією на конкурентів, яка проводиться зазвичай у період підвищення маркетингової активності останніх.

Основним показником ефективності застосування засобів просування є збільшення обсягів продажу. Крім того, на підприємстві практично не проводиться дослідження конкурентів, що потребує удосконалення.

Проведений аналіз збутової діяльності ТОВ «Малбі» показує нагальну необхідність її вдосконалення. В результаті проведеного аналізу ТОВ «Малбі» було виявлено недолі-ки організування маркетингової та зокрема збутової діяльності. Згрупуємо виявлені недоліки та визначимо причини їх виникнення (табл. 1). 

Таблиця 1 Недоліки та їх причини у маркетинговій та збутовій діяльності ТОВ «Малбі»

На основі виявлених недоліків та причин їх виникнення можна поставити такий діагноз ТОВ «Малбі» - не повністю ефективний менеджмент у сфері маркетингу та збуту. Для подальшого реформування збутової діяльності ТОВ «Малбі» необхідно співставити результати проведеного аналізу із завданнями та цілями збутової стратегії підприємства.

Виходячи із результатів проведеного аналізу ТОВ «Малбі» для вдосконалення маркетингової та, зокрема, збутової діяльності ТОВ «Малбі» необхідно:

– сформувати нову, чітку та узагальнюючу маркетингову стратегію,

– у відповідності до неї провести реструктуризацію управління підприємством. Кожен із заходів складається з багатьох підзаходів, які, в свою чергу, повинні усувати окремі недоліки та мають бути гармонічним комплексом реформування маркетингової стратегії та організаційної структури управління.

Отже, до першого комплексного заходу ввійде формування:

1. Ефективної системи методів ринкових досліджень (усуває недоліки № 1, № 7).

2. Продуктового менеджменту (усуває недолік № 16).

3. Чіткої обґрунтованої рекламної стратегії та напрямків її здійснення (усуває недоліки №№ 2-6).

4. Чіткого організування роботи маркетингових та збутових працівників (усуває недоліки № 8, № 9).

5. Стратегії роботи із дилерами по збуту продукції ТОВ «Малбі» (усуває недоліки №№ 10-13).

6. Мережі збутового сервісу (усуває недолік № 14).

7. Системи комунікаційних інструментів, таких як стимулювання збуту, прямий маркетинг, робота з громадськістю тощо, та створення в кінцевому результаті дієздатного відділу маркетингу (усуває недоліки № 7, № 15).

8. Вторинних структур (надбудов) в маркетинговій та збутовій діяльності ТОВ «Малбі» (усуває недоліки № 16, № 17).

Розробка усіх елементів 1-го комплексного заходу буде відбуватись паралельно. Після стратегічного планування переходимо до формування поточних планів розробки та впровадження перелічених заходів.

Виявлені внаслідок аналізу недоліки № 1, № 7-9 свідчать про незадовільну організацію маркетингових досліджень. Для їх усунення необхідно усі функції з проведення ринкових досліджень покласти на один підрозділ - групу маркетингових досліджень, яка входила б у відділ маркетингу. Потрібно сформувати ефективну систему методів ринкових досліджень, оскільки ринок безалкогольних напоїв в Україні стає надалі все більш динамічним. Для оптимального функціонування цієї системи методів штат з двох працівників потрібно збільшити висококваліфікованими маркетологами. Крім того, доцільно користуватись послугами сторонніх консалтингових організацій, особливо на перших стадіях формування дієздатного підрозділу. Таким чином, спростяться функції, а можливо і штат працівників відділу інформації та аналізу.

Важливим інструментом комунікаційної політики організації є рекламна діяльність. Як показують недоліки №№ 2-6, вона носить спонтанний характер. Однак, не лише рекламна діяльність ТОВ «Малбі» є слабким місцем у конкурентній боротьбі. Недостатньо ефективно використовуються такі маркетингові важелі, як стимулювання збуту, прямий маркетинг, робота з громадськістю тощо. Це означає, що не існує ефективної комунікації підприємства із зовнішнім середовищем, в першу чергу із споживачем. Для розвитку комунікаційної політики ТОВ «Малбі» нами пропонується створити в межах відділу маркетингу групу стимулювання збуту, яка б спонукала споживача купити товар, створила стимули споживачу для повторної купівлі, забезпечила підтримку торгівлі, сприяла торговій марці компанії тощо, використовуючи при цьому весь відомий спектр засобів та методів. Крім того, даному підрозділу можна доручити завдання з використання інших інструментів комунікаційної політики, таких як прямий маркетинг, робота з громадськістю. Таким чином, ми усунемо недолік № 6.

Найбільші організаційні зміни передбачаються нами саме у збутовій діяльності ТОВ «Малбі». Першочерговим кроком є визначення усіх складових збутової політики: збутової системи, політики продажу, політики збутових каналів та збутової логістики.

Визначення форми продажу є важливим чинником формування ефективної збутової системи. Конкурентна ситуація на ринку безалкогольних напоїв в Україні вимагає здійснення постійного тиску виробників на торгівлю та споживача (Push- і Pull-стратегія). В такій ситуації вибір ТОВ «Малбі» особистого продажу за принципом резиденції покупця є доцільним. Особистий продаж вважається найкращою з точки зору комунікації формою продажу, хоча переважно більш дорогою.

При існуючому рівні заробітної плати торгових менеджерів в Україні витрати на особистий продаж є набагато меншими у порівнянні з розвинутими країнами. На більшості закордонних компаній віддавна панує правило: «збільшення обсягів продажу - збільшення кількості працівників зовнішньої збутової служби». Це правило в Україні набуває ще більшої актуальності. Великим недоліком при організуванні особистого продажу ТОВ «Малбі» є резиденція регіональних менеджерів підприємства у Дніпропетровську, а не в регіоні продажу. Тому особистий контакт регіонального менеджера із представником покупця часто замінюється телефонним, що послаблює комунікаційний зв'язок і нівелює основну перевагу особистого продажу. Робоче місце усіх регіональних менеджерів необхідно розмістити у філіях, що знаходяться в районах найближчого розташування їх до головних наявних та потенційних покупців. Такий захід усуває недоліки № 12, № 13.

Порівнюючи організування збутової діяльності вітчизняного виробника безалкогольних напоїв ТОВ «Малбі» із провідними закордонними компаніями, можна відмітити, що у структурі збутової організації українського підприємства відсутня група менеджерів ключових споживачів (КАМ). Такими ключовими споживачами для закордонних виробників є крупні торгові компанії.

ТОВ «Малбі» співпрацює в основному із гуртовими торговими організаціями, більшість з яких не займається роздрібною торгівлею. Використовується особистий продаж у дворівневому непрямому каналі збуту. При цьому виробники не мають суттєвого впливу на зв'язок між рівнями збутового каналу. На перший погляд може здатись, що КАМ-менеджери у даній ситуації є непотрібними. Однак, в Україні досить швидко розвиваються аналогічні закордонним торгові компанії - потенційні ключові споживачі. Це відбувається на фоні сильної конкурентної боротьби із великою кількістю невеликих приватних магазинів та кіосків. Великі торгові компанії мають дві важливі конкурентні переваги: широкий асортимент товарів та закупівля їх напряму у виробника. Відсутній щонайменше один рівень збуту - гуртова торгівля. Вже зараз в Україні існує мережа, яку відкрито відомим світовим торговим гігантом «Metro». Тому питання використання КАМ-менеджерів постане перед ТОВ «Малбі» вже в недалекому майбутньому.

На даний момент регіональним збутовим менеджерам слід виділити із наявної кількості торгових організацій ті, що є, або входять у структуру гуртово-роздрібних торгових компаній. Саме для них, в першу чергу, необхідно формувати систему збутового сервісу. Цими питаннями, тобто обслуговуванням торгових полиць роздрібної торгівлі, будуть займатися групи регіональних мерчандайзерів, прикріплені до відповідних регіональних менеджерів. Останні, в свою чергу, вирішуватимуть усі стратегічні питання (цінові опції, умови постачання тощо) на основі довготривалих контрактів із торговою організацією. Крім того, мерчандайзери повинні знаходитись не лише в офісі регіонального збутового менеджера, але і в інших містах даного регіону. Із розвитком крупних мереж роздрібної торгівлі кількість мерчандайзерів буде зростати. За кордоном існують методи розрахунку необхідної їх кількості, але на початковому етапі формування мережі збутового сервісу регіональний менеджер може сам інтуїтивно визначити необхідну їх кількість, виходячи із відомої йому ситуації із покупцями в регіоні. Так усувається недолік № 14.

Крім того, в структурі відділу продажів ТОВ «Малбі» слід виділити окрему групу, яка займатиметься обслуговуванням розташованих у великих містах та районних центрах великої кількості ресторанів, кафе та барів. Наявність цієї організаційної одиниці для обслуговування цього достатньо великого сегменту ринку споживання безалкогольних напоїв є доцільним. Потрібно лише розробити ефективну стратегію роботи з цією групою покупців: цінові умови, знижки, умови постачання та оплати, забезпечення барним інвентарем (фірмові чашки, ложки, попільнички, столи, парасольки, рекламні вивіски тощо). Працівникам відділу продажів необхідно провести відбір та класифікацію усіх наявних та потенційних торгових точок споживання безалкогольної продукції ТОВ «Малбі» з метою розробки зорієнтованих на кожну окрему групу покупців методів роботи. Необхідно виділити в окремі групи таких покупців безалкогольної продукції як готелі, мотелі, заклади лікування та відпочинку, у які не здійснюються постачання безалкогольної продукції виробництва ТОВ «Малбі». Для виконання нових завдань та функцій, для ТОВ «Малбі» найімовірніше потрібно буде розширити штат своїх працівників у відділі продажів та підвищити рівень кваліфікації існуючих. Однак, капіталовкладення будуть незначними і швидко окупляться при умові чіткого виконання поставлених цілей.

Резюмуючи аналіз можливостей більш розширеного використання форм особистого продажу ТОВ «Малбі», можна рекомендувати до використання такі форми, розмістивши їх у порядку пріоритетності:

– особистий продаж за принципом резиденції покупця («БАН дилера»);

– дистанційно-особистий продаж по телефону;

– використання інструментів КАМ-менеджменту в особистому продажу;

– особистий продаж, покупці: кафе, ресторани, бари, готелі, мотелі, заклади лікування та відпочинку, офіси крупних організацій.

Формування структури збутової організації та системи управління збутом ТОВ «Малбі» необхідно проводити після завершення розгляду інших трьох складових збутової політики.

Процес продажу починається із пошуку покупця. На ТОВ «Малбі» це завдання виконує регіональний менеджер. Зростання ролі оптових торгових організа-цій, відкриття ними роздрібних торгових мереж, власних переробних виробництв, веде до їх переростання у крупні торгові компанії на зразок закордонних. Пошук, класифікацію і відбір таких потенційних покупців для ТОВ «Малбі» повинні вести працівники групи маркетингових досліджень. Подальший етап процесу продажу, а саме: формування ціни та цінових умов, переконання покупців, ведення переговорів, укладання угоди та робота із замовленнями залишається прерогативою регіонального менеджера. Для полегшення організування його роботи в регіоні пропонується створення при кожному з регіональних менеджерів групи регіо-нальних торгових помічників. Крім того, для розвитку мережі збутового сервісу необхідно при кожному регіональному менеджері створити групу регіональних мерчандайзерів, які повинні стати основною зв'язковою ланкою підприємства із торгівлею.

Вибір форми продажу та збутового каналу є важливим стратегічним рішенням вищого керівництва. ТОВ «Малбі» намагається використати позитивні сторони вертикального маркетингу і нав'язати добрі контакти з основним збутовим партнером - торгівлею, для посилення власного впливу у збутовому каналі.

Отже, основний акцент у збуті безалкогольної продукції буде залишатись на продажі через торгівлю.

Запропоноване запровадження нових форм продажу продукції ТОВ «Малбі» вимагає використання різних видів збутових каналів. В результаті сформується мультиканальний збут, який є найбільш виправданим з точки зору диверсифікації збутової діяльності підприємства.

Гуртові покупці продукції ТОВ «Малбі» серед багатьох умов контракту велике значення приділяють швидкості постачання, надійності постачання, уникненню пошкодження товару, високій гнучкості постачання. З огляду на зростаючу конкуренцію на світових ринках збутова логістика поступово переходить з розряду механічного інструменту в розряд конкурентної переваги. Український ринок безалкогольної продукції також характеризується зростаючою конкуренцією. Відповідно для ТОВ «Малбі» важливо сконцентрувати зусилля на формуванні збутової логістики підприємства. Цей процес необхідно розглядати в трьох областях:

- економіка складування;

- внутрішні та зовнішні транспортні системи;

- інформаційні системи, що керують товарами та їх розподілом.

В рамках завдань економіки складування необхідно розглянути можливість оренди складських приміщень і надання їх у розпорядження регіональних збутових менеджерів.

Після розгляду усіх елементів збутової політики наступним кроком є формування структури збутової організації та системи управління збутом ТОВ «Малбі». В доповнення до запропонованих нами вище організаційних заходів із зміни структури збутової організації необхідно перекласти збутові функції групи трейд-маркетологів із відділу маркетингу на відділ збуту, щоб, таким чином, у відділі збуту сконцентруються усі збутові функції. Надалі відділ маркетингу буде займатись виключно маркетинговими функціями, коло яких після реформування значно розшириться (усувається недолік № 15).

Як зазначалось у недоліках № 17 та 18, регіональні збутові менеджери частко-во суміщають власні функції зовнішньої збутової служби із функціями внутрішньої. Враховуючи також той факт, що регіональні менеджери повинні будуть займатись формуванням мережі збутового сервісу, впровадженням однорівневого збуту та іншими важливими завданнями, усі функції з опрацювання заявок клієнтів необхідно покласти на групи торгових помічників (в складі 1-2 чоловік), а також на групу виписки готової продукції. Важливу роль в ефективній співпраці обох підрозділів буде відігравати система управління збутом, яку буде використовувати ТОВ «Малбі».

На даний момент підприємство, як і більшість українських виробників, не використовує жодних автоматизованих систем управління збутом, тоді як на провідних закордонних компаніях давно впроваджені системи з фокусом управління зовнішньою збутовою службою - відомі в Європі під назвою CAS-системи. Ця система інтегрується в загальну систему управління підприємством - ERP-систему. Ми рекомендуємо ТОВ «Малбі» використати в управлінні збутовою діяльністю вже існуючі українські аналоги CAS-систем, адаптувавши їх до потреб підприємства.

При розробленні нових положень про відділи, посадових інструкцій працівників варто скористатись послугами консалтингових організацій, оскільки від їх точності та чіткості в подальшому буде залежати ефективність роботи відповідних виконавців.

Крім того, надалі потрібно буде провести перевірку відповідності кваліфікації та знань кожного службовця вимогам його посадових інструкцій. Наслідком такої перевірки може стати необхідність підвищення кваліфікації ряду спеціалістів кадрові перестановки.

3. Проекти документів з даного напряму документування для даного об'єкта документування

Проведення процесу реструктуризації маркетингової/збутової діяльності ТОВ «Малбі» передбачає також розроблення відповідних управлінських рішень щодо проведення організаційних змін. Розглянемо цей процес з точки зору окремих організаційних одиниць структури підприємства (табл. 2).

Під час організаційного проектування удосконаленої маркетингової / збутової діяльності ТОВ «Малбі» розроблено матрицю розподілу відповідальності маркетингових та збутових працівників (табл. 3).

На основі матриці розподілу відповідальності контролюється чіткість та відповідність делегування повноважень, сумісні права прийняття рішень, перевіряється обґрунтованість функціональних зв'язків, ступінь централізації управління, роль колегіальних і консультативних органів у прийнятті рішень.

У розробленій матриці відображено запропоновані нами пропозиції по вдосконаленню збутової діяльності ТОВ «Малбі».

У ній розподілено відповідальність загалом по маркетинговій політиці підприємства, а також деталізовано окремі завдання з використання маркетингових інструментів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2 Система заходів із вдосконалення маркетингової, зокрема, збутової структури управління ТОВ «Малбі»

(*) - умовні позначення:

Складемо узагальнюючі висновки за підсумками дослідження.

1. Компанія товариство з обмеженою відповідальністю «Малбі» працює на ринку безалкогольних напоїв України з 1997 року. Компанія «Малбі» виготовляє такі види продукції: вода питна ТМ Bon Boisson; напої газовані ТМ Bon Boisson «Золота серія» (Ностальжі напої - Байкал, Лімонад, Тархун і т.д.); напої газовані соковмісні Bon Boisson; напої енергетичні Black; напої зниженої калорійності ТМ Чудо Сад.

2. За результатами проведеного аналізу передбачаються організаційні зміни у збутовій діяльнос-ті ТОВ «Малбі»:

– у структурі збутової організації українського підприємства відсутня група менеджерів ключових споживачів (КАМ). Такими ключовими споживачами для закордонних виробників є крупні торгові компанії. Однак, в Україні досить швидко розвиваються аналогічні закордонним торгові компанії - потенційні ключові споживачі;

– необхідне створення групи регіональних мерчандайзерів, прикріплені до відповідних регіональних менеджерів

– у структурі відділу продажів ТОВ «Малбі» слід виділити окрему групу, яка займатиметься обслуговуванням розташованих у великих містах та районних центрах великої кількості ресторанів, кафе та барів.

3. Резюмуючи аналіз можливостей більш розширеного використання форм особистого продажу ТОВ «Малбі», можна рекомендувати до використання такі форми, розмістивши їх у порядку пріоритетності:

– особистий продаж за принципом резиденції покупця («БАН дилера»);

– дистанційно-особистий продаж по телефону;

– використання інструментів КАМ-менеджменту в особистому продажу;

– особистий продаж, покупці: кафе, ресторани, бари, готелі, мотелі, заклади лікування та відпочинку, офіси крупних організацій.

Отже, основний акцент у збуті безалкогольної продукції буде залишатись на продажі через торгівлю.

4. Запропоноване запровадження нових форм продажу продукції ТОВ «Малбі» вимагає використання різних видів збутових каналів. В результаті сформується мультиканальний збут, який є найбільш виправданим з точки зору диверсифікації збутової діяльності підприємства.

5. Проведення процесу реструктуризації маркетингової/збутової діяльності ТОВ «Малбі» із наступною їх документацією передбачає також розроблення відповідних управлінських рішень щодо проведення організаційних змін. Метою реструктуризаційних змін, які пропонується проводити на ТОВ «Малбі» не є формування принципово нової структури управління організацією, тобто революційні зміни, що супроводжуються переважно зупинкою виробництва, ризикованістю втрати частки ринку тощо. Це має бути є поступова зміна в окремих підрозділах, тобто еволюційні зміни.

Розроблені та задокументовані напрямки удосконалення системи управління збутовою діяльністю підприємства ТОВ «Малбі» дозволяють використати наявні резерви виробника у контексті стратегічного розвитку.

Список використаних джерел

1. Васильева И. Н. Основы делопроизводства и персональный менеджмент / И. Н. Васильева. - М. : ВЗФЭИ : ЗАО «Финстатинформ», 2010. - 240 с.

2. Василенко В. А. Теорія і практика розробки управлінських рішень / В. А. Василенко. - К. : ЦУЛ, 2008. - 420 с.

3. Годин В. В. Информационное обеспечение управленческой деятельности : учеб. / В. В. Годин, И. К. Корнев. - М. : Мастерство : Высш. шк., 2005. 240 с.

4. Илюшенко М. П. Организация документооборота / М. П. Илюшенко // Делопроизводство. - 2011. - № 1. - С. 51 - 57.

5. Кисилев А. Г. Эффективность управленческой информации / А. Г. Кисилев // Регионология. - 2010. - № 1. - С. 91 - 97.

6. Остелло М. Влияние новой информационной технологии на управленческий процесс / М. Остелло // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6. - С. 49 - 54.

7. Поникаров В. А. Анализ информационного обеспечения систем управления предприятиями / В. А. Поникаров, И. Г. Соколов, И. Е. Лучанинов // Автоматизация и современные технологии. - 2011. - № 12. - С. 24 - 27.

8. Слиньков В. Н. Документы административного делопроизводства в менеджменте бизнеса : практ. пособ. / В. Н. Слиньков. - К. : Изд-во Европейского ун-та финансов, информационных систем, менеджмента и бизнеса. - 2006. - 546 с.

9. Шаталова Т. С. Концептуальные основы создания корпоративной системы управления документооборотом предприятия // Корпоративное управление крупным промышленным комплексом : учеб. пособ. / Т. С. Шаталова / Под ред. Ю. Г. Лысенко, В. Н. Андриенко. - Донецк. : Изд-во ДонНУ, 2012. - С. 163 - 187.

Размещено на Allbest.ru