Структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИЙ

ИНСТИТУТ МЕХАТРОНИКИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Реферат

По дисциплине «Теория решения задач управления»

На тему

«Структуры управления предприятием»

Выполнил: Бондаренко М.О.

Проверил: Жуков В.В

Москва 2015



Определение понятия организационной структуры

Наиболее простым вариантом описания организационной структуры будет стандартная органиграмма: графическая схема, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений), с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

организационный структура управление бюрократия

Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления.

Уровни управления

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Элементы организационной структуры:

* самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

* звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

* управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

* горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

* вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры.

Технологическая структура -- структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура -- структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура -- структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типологию организационных структур:

· степень централизации-децентрализации механизма управления;

· степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности;

· степень формализации механизма управления.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

o линейные (административное подчинение);

o функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

o межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

o линейная;

o функциональная;

o линейно-функциональная;

o матричная;

o дивизиональная;

o множественная.

Иерархический (механистический/бюрократический) тип структур управления

Название этой структуры связано с тем, что первый подход разработал М. Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

Нормативная модель рациональной бюрократии основывается на нескольких факторах:

· четкое разделение труда;

· иерархичность управления;

· наличие формальных правил и норм;

· наем на работу осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями к должности;

· системность;

· большое число подразделений по горизонтали;

· высокая степень формализации процессов управления;

· высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

Иерархический тип структур имеет много разновидностей. Самыми распространенными линейно функциональная, линейно-штабная и дивизиональная организация управления.

Разновидности механистических структур:

· линейные структуры

Достоинства - четкость распределения и простота управления. Недостатки - высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне.

Применение - применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. (Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями);

· функциональные

Достоинства - компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов.

Недостатки - нарушение принципа единства, распорядительство. Применение - применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции (предприятие действует в стабильных условиях);

· линейно-функциональные

Достоинство - универсальный характер.

Недостаток - отсутствие единства действия звеньев.

Применение - в различных производственных хозяйствах;

· диффузиональные (продуктовые)

применяются в крупных и крупнейших компаниях.

Особенности - усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли.

В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

Органический (гибкий) тип структур управления

Так же называемые адаптивными, эти структуры стали применяться недавно. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Характеристика:

· высокая гибкость;

· умеренное использование формальных правил и процедур;

· децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

· небольшое количество уровней управления;

· широкая ответственность работников.

Разновидности органических структур:

· проектные

основа - проект - это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела.

Достоинства - гибкость и целевая ориентация;

· матричные

Достоинство - лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток - нарушение принципа единоначалия.

Применяется в наукоёмких отраслях;

· программно-целевые

В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности.

Применяются в организациях с изменяющимися целями.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа. Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Функциональная организационная структура

Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации.

Традиционный принцип построения функциональной организационной структуры

В качестве достаточно показательных примеров можно привести должности из структур советских и постсоветских производственных предприятий: главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный диспетчер.

Если исходить из традиционного смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от предписаний стандартного квалификационного справочника должностей.

Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций.

Построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций

Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· Сокращение звеньев согласования

· Уменьшение дублирования работ

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

· Неоднозначное распределение ответственности

· Затруднённая коммуникация

· Длительная процедура принятия решений

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейная структура

Линейная организационная структура

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Самой эффективной эта структура является там, где аппарат управления выполняет рутинные функции, которые часто повторяются и редко изменяются. ее преимущества проявляются в управлении организациями с массовым или серийным типом производства, а также при хозяйственном механизме расходного типа, когда производство не является чувствительным к прогрессу в области науки и техники, а изменения по всем структурным подразделениям проходят равномерно. В современных условиях это приводит к потере гибкости во взаимоотношениях с подчиненными через использование формальных правил и процедур, к осложнению передачи информации и снижение эффективности принятия управленческих решений через необходимость согласования действий разных функциональных подразделений и служб, через увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей.

Линейно-функциональная (штабная) структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.

Линейная организационная структура

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу,

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

· способствует стандартизации, формализации и программированию

· процессов управления.

Недостатки:

· невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

· закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

· образование специфических для функциональных подразделений целей

· затрудняет горизонтальное согласование;

· управления обязаны строго следовать правилам и процедурам;

· медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

· замедление прогресса управленческих решений.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.



Линейно-функциональная структура

_____ - линейные связи, _ _ _ _-фунциональные связи.

Р- руководитель; Ф - функциональный руководитель; Л - линейный руководитель; И - исполнитель.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Необходимо отметить, что, исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная.

Плоская организационная структура

Плоская организационная структура предприятия подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих большое количество уровней управления.



Плоская организационная структура

По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.

Процессная организационная структура

В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять).



Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры.

Процессную структуру зачастую соверщенно некорректно отождествляют с применением "процессного подхода к управлению" - в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого "процессного подхода" нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно).

Основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.



Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

· доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента" (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;

· идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация руководителей компаний на максимальный финансовый результат;

· формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.

В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура впервые была разработана в 20-х годах, а пик практического использования пришелся на 60-70-ые XX ст. Необходимость появления новых структур была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и осложнением технологических процессов в условиях быстрого изменения внешней среды. Первыми такие изменения начали большие предприятия, которые начали создавать производственные подразделения и предоставлять им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений а менеджеры которые возглавляют производственные подразделения.

Дивизиональные структуры управления обеспечили более тесную взаимосвязь с потребителями, ускорили реакцию на изменения во внешней среде, повысили эффективность деятельности отделов как "центров прибыли". Одновременно они привели к увеличению иерархий в управлении, к необходимости формирования дополнительных уровней управления для координации работы отделов, групп и т.п., к дублированию функций и увеличение расходов на содержание управленческого аппарата, к осложнению процесса принятия управленческих решений, к снижению заинтересованности в конечных результатах работы. Наиболее популярными в нашей стране эти структуры были в 60-70 гг. XX ст. когда создавались большие производственные объединения и сервисные предприятия были их частью. Но, к сожалению, к существенному прорыву в отрасли научно-технического прогресса эти структуры не привели. Необходимо было переходить к более гибким структурам, которые бы лучше приспосабливались к динамическим изменениям внешней среды и требований рынка.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали

Достоинства:

· Четкое разграничение ответственности

· Высокая гибкость и адаптивность системы

· Высокая самостоятельность структурных единиц

· Разгрузка высшего уровня менеджмента

· Простота коммуникационных сетей

· Кадровая автономия

· быстрая реакция на изменения рынка

· снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки:

· Высокая потребность в руководящих кадрах

· Повышенные затраты за счет дублирования функций относительно

· Высокие затраты на координацию, ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен

· Сложность осуществления единой политики

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.



Принцип построения матричной организационной структуры

Матричная структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.



Проблема совершенствования организационной структуры

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

· сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

· уменьшение числа уровней управления;

· групповая организация труда как основа новой структуры управления;

· ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

· создание условий для гибкой комплектации продукции;

· минимизация запасов;

· быстрая реакция на изменения;

· гибко переналаживаемое оборудование;

· высокая производительность и низкие затраты;

· безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.



Литература:

· Михалева Е. Конспект лекций по курсу «Менеджмент».

· orgstructura.ru

· Чуйкин А.М. Основы менеджмента

· Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

Размещено на Allbest.ru

...