Особенности стратегии сокращения на примере авиакомпании British Airways

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ

НОУ ВПО

РОССИЙСКОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ АКАДЕМИИ ТУРИЗМА

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Особенности стратегии сокращения на примере авиакомпании British Airways»

Москва 2014

Содержание

Введение

1. Стратегии сокращения: классификация и их характеристика

1.1 Стратегия разворота

1.2 Стратегия отделения

1.3 Стратегия ликвидации

1.4 Стратегия «сбора урожая»

2. Стратегия сокращения на примере авиакомпании British Airways

2.1 История развития British Airways

2.2 Применение стратегии сокращения British Airways

Заключение

Введение

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Другими словами стратегия - это направление, путь дальнейшего поведения, который должен привести организацию к достижению стоящих перед ней целей и задач.

В наше время, когда рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать все более эффективные пути развития, разработка стратегии становится важной задачей для максимально эффективной деятельности организации. Разработка и выбор стратегии - творческий процесс, который не может быть втиснут в рамки готовых шаблонов и стандартизован. Стратегия любого предприятия должна быть индивидуальна.

В данной работе я рассмотрел теоретические основы одной из стратегий развития предприятий - стратегии сокращения, а также исследовал и проанализировал стратегическое управление авиакомпании British Airways, которая прибегла к данной стратегии в кризисные моменты своего существования.

1. Стратегии сокращения: классификация и их характеристика

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли), когда выживание фирмы находится под угрозой. Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия разворота (сокращения расходов).

2. Стратегия отделения (сокращения объемов).

3. Стратегия ликвидации.

4. Стратегия «сбора урожая».

Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

1.1 Стратегия разворота

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота -- это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем

1.2 Стратегия отделения

Стратегия отделения -- продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц . Эту стратегии также называют стратегией сокращения объемов. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль.

Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяется в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

- продажа части активов фирмы (оборудования, материально-технических запасов, дочерних компаний и т.п.);

- сокращение деятельности (закрытие и продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают свои активы с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях освобождаются от активов, не связанных с основной деятельностью фирмы, для поддержания стратегического обновления в ключевых видах деятельности.

Когда конкретное направление деятельности фирмы теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из сложившейся ситуации является продажа бизнеса. Чем больше направлений деятельности находится в хозяйственном портфеле компании, тем вероятней потребность отказаться от тех видов деятельности, для которых присущи низкие экономические показатели или слабая совместимость с другими ее видами.

Избавиться от неэффективных видов деятельности можно двумя способами, а именно:

1. Выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

2. Продать этот бизнес, отыскав такого покупателя, для которого данный вид бизнеса может оказаться удачным приобретением, что позволит получить за такую сделку наивысшую цену.

Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

* производства;

* объемов продаж;

* доли рынка;

* каналов продвижения продукции на рынок;

* числа заводов;

* оборудования.

Стратегия отделения (ухода) применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.

В качестве минусов:

? фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

? удары по имиджу компании и мотивации персонала;

? изменения миссии, видения, портфеля компетенции;

? ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее -- для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

1.3 Стратегия ликвидации

Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации -- это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство -- неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов -- гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 -- на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

? смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

? изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления.

? установление жесткого контроля затрат;

? изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

? сокращение номенклатуры продукции и услуг;

? усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

1.4 Стратегия «сбора урожая»

Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

2. Стратегия сокращения на примере авиакомпании British Airways

2.1 История развития British Airways

«Бритиш Эйрвейз» (British Airways plc) -- крупнейшая авиакомпания и национальный авиаперевозчик Великобритании, одна из крупнейших в Европе. Основные хабы -- Хитроу и Гатвик. «Бритиш Эйрвейз» обладает лицензией типа А, то есть имеет право на перевозки пассажиров, грузов и почты на самолётах с 20 и более пассажирскими креслами. «Бритиш Эйрвейз» -- член авиационного альянса Oneworld.

31 марта 1924 г. четыре крупнейшие авиакомпании Великобритании -- «Инстон Эйрлайн», «Хэндлей Пейдж Транспорт», «Даймлер Эйрвейз» (преемник AT&T) и «Бритиш Эйр Марин Нэвигейшн» -- слились, чтобы сформировать «Империэл Эйрвейз», которая должна была развивать воздушное сообщение между центром Британской империи и дальними владениями и колониями, такими как Австралия и Африка.

В то время большое количество небольших британских авиакомпаний также начали свою деятельность. В 1935 г. они слились, чтобы сформировать крупную частную авиакомпанию «Бритиш Эйрвейз Лтд». По решению Правительства, «Империэл Эйрвейз» и «Бритиш Эйрвейз Лтд» были национализированы в 1939 г., образовав новую компанию -- «Бритиш Оверсиз Эйрвейз Корпорейшн» (БОАК). Послевоенная БОАК продолжала обеспечивать перевозки на маршруты большой протяжённости, кроме южноамериканского направления (это направления обеспечивали «Бритиш Саус Америкэн Эйрвейз», которые слились с БОАК в 1949 г.). Континентальная Европа и внутренние рейсы обслуживались новой национализированной авиакоманией, «Бритиш Европеан Эйрвейз» (БЕА), которая получила маршруты существующих британских независимых авиалиний.

В 1952 г. БОАК начала рейсы на новом самолёте «Де Хавилланд Комета» в Йоханнесбург, сократив время перелёта вдвое. Стал приобретать огромную популярность туризм выходного дня, что привело к большим изменениям в работе авиакомпаний. БЕА приняла вызов, учредив компанию «БЕА Эйртурз» в 1970 г. В 1972 г. БОАК и БЕА были объединены под только что созданным Правлением Британских Авиалиний, к 1974 г. создав «Бритиш Эйрвейз» во время правления Дэвида Николсона. «Бритиш Эйрвейз», одновременно с «Эйр Франс», впервые начали коммерческие рейсы на сверхзвуковых пассажирских самолётах «Конкорд» в январе 1976 г.

Сэр Джон Кинг, впоследствии лорд Кинг, был назначен Председателем в 1981 г.; ему была поставлена задача подготовить авиакомпанию к приватизации. Кинг нанял на работу Колина Маршалла на должность Главного исполнительного директора в 1983 г. К заслугам Кинга приписывают превращение убыточного гиганта в одного из наиболее прибыльных авиаперевозчиков, превращение компании во «Всемирно любимую авиакомпанию», в то время как многие крупные авиакомпании находились в кризисе. Флот авиакомпании и маршрутная сетка были реорганизованы в начале работы Кинга; для смены имиджа компании и марки была привлечена команда экспертов. Свыше 23 000 рабочих мест были сокращены в начале 1980-х, хотя Кинг предпринимал различные меры для поднятия морального духа персонала и оптимизации бизнес-процессов в то же самое время. Предложение щедрых отступных для людей, покидающих компанию, привело к рекордным убыткам в сумме 545 миллионов фунтов стерлингов, которые были покрыты за счёт налогоплательщиков, но в будущем значительно увеличило стоимость компании при приватизации.

Национальный перевозчик был приватизирован, и его акции стали торговаться на Лондонской фондовой бирже в феврале 1987 г. Начальное предложение в результате торгов было увеличено в 11 раз. В апреле 1988 г. «Бритиш Эйрвейз» поглотили авиакомпанию «Бритиш Каледониан», а в 1992 г. была поглощена ещё одна британская авиакомпания, «Дан-Эйр», которая базировалась в Гатвике.

Вскоре после приватизации «Бритиш Эйрвейз» авиакомпания Ричарда Брэнсона «Вирджин Атлантик Эйрвейз», которая начала свою деятельность с полётов на одном «Боинге-747» в 1984 г., стала конкурировать с «Бритиш Эйрвейз» на самых прибыльных маршрутах. После того, как история о том, как «Вирджин Атлантик» доставила домой заложников из Ирака в 1991 г., получила общественный резонанс, Кинг сказал Маршаллу и директору по связям с общественностью Дэвиду Бернсайду что надо «что-то делать с Брэнсоном». Этим началась кампания «грязных трюков», которая закончилась предъявлением иска Брэнсона Кингу и British Airways за клевету в 1992 г. Кинг выдвинул встречное обвинение Брэнсону, и судебное разбирательство затянулось до 1993 г. «Бритиш Эйрвейз», понимая, что дело идёт не в их пользу, предложили 500 000 ф. ст. отступных Брэнсону и 110 000 ф. ст. его авиакомпании; в дальнейшем «Бритиш Эйрвейз» должны были заплатить до 3 000 000 ф. ст. налогов и сборов. Брэнсон разделил компенсацию между своими сотрудниками, назвав её «БЭ Бонус» («BA Bonus»).

В 1990-е «Бритиш Эйрвейз» стала самой прибыльной в мире авиакомпанией; её лозунг стал «Всемирная Любимая Авиакомпания». В 1992 г. «Бритиш Эйрвейз» купили небольшого немецкого регионального перевозчика «Дельта Эйр Транспорт», переименовав его в «Дойче БЭ». К тому времени, когда это подразделение было продано в июне 2003 г., «Дельта Эйр Транспорт» эксплуатировал 16 «Боингов-737» и был вторым по размеру немецким авиаперевозчиком после «Люфтганзы».

Лорд Кинг ушёл с поста Председателя в 1993 г., его заменил бывший заместитель Колин Маршалл, который объединил функции Главного исполнительного директора и Председателя. Боб Айлинг, который позднее занял должность Главного исполнительного директора, был назначен исполнительным директором при Маршалле. Лорд Кинг был назначен Президентом, он определённо заслужил эту должность, затем, в 1997-м, он стал почётным Президентом и был им до своей смерти в июле 2005 г.

В 1995 г. «Бритиш Эйрвейз» создали «Бритиш Азия Эйрвейз», дочернее предприятие, базирующееся на Тайване, для организации рейсов между Лондоном и Тайпеем. По политическим причинам «Бритиш Азия Эйрвейз» имели не только другое название, но и их самолёты имели другую раскраску, флаг Великобритании был заменён на китайские мотивы. Многие авиакомпании последовали этой же практике, например австралийская КВАНТАС на тайваньских линиях называлась «Australia Asia Airways», а дочернее предприятие КЛМ -- «KLM Asia». «Бритиш Азия Эйрвейз» прекратили существование в 2001 г., когда рейсы были прекращены из-за их низкой доходности.

В 1996, когда «Бритиш Эйрвейз» возглавил новый исполнительный директор Боб Айлинг, начался сложный период для компании. Ужесточение конкуренции, высокие цены на нефть и рост курса фунта стерлингов обусловили падение прибыли. Возник конфликт между менеджментом и профсоюзами, и его преодоление обошлось компании в сотни миллионов фунтов стерлингов. В 1997 г. Боб Айлинг заменил традиционный флаг Великобритании на хвостах самолётов на национальные мотивы, целью этой акции было изменение имиджа компании как строго национального перевозчика Великобритании в сторону более космополитичного образа. Этот шаг не имел успеха, и Боб Айлинг приостановил этот процесс, объявив, что флот будет иметь два типа окраски; половина -- с флагом Великобритании, другая половина -- с национальными мотивами. Айлинг пришлось доказывать неподсудность компании антитрестовскому законодательству, но дело было проиграно, и компании пришлось пожертвовать частью слотов в Хитроу.

Позитивным результатом работы Боба Айлинга стало получение прибыли в размере 750 млн фунтов стерлингов и учреждение успешной, хотя и субсидируемой авиакомпании, Go в 1998 г. Go была лоу-кост перевозчиком и должна была занять нишу в бюджетном сегменте. Через четыре года после начала деятельности компания была продана венчурному фонду 3i и впоследствии слилась с «ИзиДжет». Айлинг также занимался реструктуризацией флота, заменив заказы на более вместительные Боинги-747-400 в пользу более экономичного «Боинга-777», а также обновил среднемагистральный флот «Бритиш Эйрвейз», приобретя самолёты семейства «Аэробус-319»/320/321.

В 1999 г. «Бритиш Эйрвейз» сообщили о 50%-м падении прибыли, худшем результате со времени приватизации. В марте 2000 Боб Айлинг был смещен со своей должности. Через 2 месяца его заменил Род Эддингтон. Эддингтон стал проводить политику сокращения рабочих мест, наибольшего размаха эти мероприятия достигли в 2001 после печально известных террористических атак 11 сентября.

8 сентября 2004 «Бритиш Эйрвейз» объявила о продаже своей 18,25 % доле в Qantas при сохранении партнёрства в операционной деятельности (в том числе в разделении доходов), в том числе на так называемых рейсах Кенгуру. Таким образом компания заработала 425 млн. фунтов, которые были направлены на сокращение задолженностей компании.

Маршалл, который стал пожизненным пэром в 1998 г., ушёл с должности Председателя Правления в июле 2004 г., и этот пост занял Мартин Брайтон, бывший Председатель Правления «Бритиш Америкэн Тобакко». 8 марта 2005 г., Брайтон объявил, что бывший Главный исполнительный директор «Аер Лингус» Вилли Уолш займёт кресло Рода Эддингтона в сентябре 2005 г.

В сентябре 2005 г. новый Главный исполнительный директор Вилли Уолш объявил о крупных изменениях в управлении «Бритиш Эйрвейз», которые должны были сэкономить 300 млн. фунтов в 2008 г., и о начале эксплуатации Терминала 5 в Хитроу. Также была анонсирована продажа «БЭ Коннект» компании «Флайб», в связи с чем Уолш заявил: «Несмотря на хорошие результаты работы команды „БЭ Коннект“, мы не видим перспектив повышения её доходности в нынешнем состоянии». «Бритиш Эйрвейз» сохранили 15%-ю долю во «Флайб» по завершению сделки.

С 2004 г. «Бритиш Эйрвейз» позиционирует себя как авиакомпания с полным сервисным обслуживанием на внутренних рейсах (в том числе использование крупных аэропортов, бесплатное питание и напитки). Таким образом, «Бритиш Эйрвейз» ориентирована на клиентов, которые готовы платить за полное обслуживание, в отличие от клиентов операторов, предлагающих экономичные билеты.

В 2006 г. авиакомпания завоевала почётную премию Скайтракс. Другие награды -- OAG Airline of the Year 2007, Best Airline Based in Western Europe 2007, Best Transatlantic Airline 2007, и Best Europe -- Asia/Australasia Airline 2007'. Тем не менее, в 2007 году «Бритиш Эйрвейз» были худшей европейской авиакомпанией по показателю потерь багажа.

С 2007 г.авиакомпания British Airways вела переговоры о слиянии с испанской Iberia, и 24 января 2011 г. вышли на лондонскую и мадридскую биржи как единая компания -- International Consolidated Airlines Group (IAG). Таким образом окончательно завершился процесс слияния перевозчиков, который длился более чем 2,5 года. Авиакомпания была оценена в 5,3 млрд фунтов (8,5 млрд долл.).

2.2 Применение стратегии сокращения British Airways

Многие авиаперевозчики, как и British Airways, сильно пострадали от сокращения спроса на авиабилеты, последовавшего за терактами 11 сентября 2001 г. Все более сильную конкуренцию крупным авиакомпаниям оказывают так называемые "бюджетные авиалинии", билеты на самолеты которых стоят в несколько раз дешевле. В связи с этим за последние три месяца 2001 года British Airways потеряла 160 миллионов фунтов (около 226 миллионов долларов). Эта цифра - почти рекорд за всю историю авиакомпании. В 2000 году за те же три месяца фирма заработала 65 миллионов фунтов (около 130 миллионов долларов).

British Airways и тогда осознавала, что из-за своего размера и структуры расходов она не может тягаться с "бюджетными авиалиниями" на равных.

До сентябрьских терактов фирма ориентировалась на развитие услуг для богатых пассажиров - росла сеть трансатлантических рейсов, а значительную часть рекламного бюджета менеджеры компании тратили на продвижение билетов бизнес-класса. После нападений на Нью-Йорк и Вашингтон именно этот сектор рынка начал сокращаться особенно быстро.

В период с 2001 по 2002 г. British Airways сокращает 13тысяч рабочих мест, уменьшает количество маршрутов и снижает цены на билеты. Задача этих мер - переломить тенденцию уменьшения числа пассажиров. В результате череды увольнений без работы оказался каждый третий сотрудник главного офиса British Airways.

Кроме того, British Airways отказалась от выполнения некоторых рейсов и к середине 2003 года сократила число своих лайнеров до 305.

Цель всех этих реформ - сократить расходы British Airways на 650 миллионов фунтов (более миллиарда долларов) в год.

"Мы должны превратить British Airways в эффективную компанию, которая обходится без ненужных расходов. Только так мы сможем выжить на рынке", - заявлял Род Эддингтон.

В 2004 British Airways продает свою долю (18,25%) в крупнейшей авиакомпании Австралии Qantas, выручив за нее 1,1 млрд австралийских долларов ($770 млн). British Airways мотивировала данное решение о продаже необходимостью сокращать долги.

На фоне мирового экономического кризиса в 2008 г. British Airways сокращает на 6% количество полетов в зимний период и на 3% - в летний период. С целью сокращения расходов авиакомпания отодвигает реализацию контрактов по закупке новых самолетов на более поздний срок, а также активизирует работу по слиянию с испанской авиакомпанией Iberia. Такое решение было принято в результате того, что обе компании в связи с кризисом несли убытки и не смогли конкурировать на мировом рынке. После объединения 24 января 2011 г. перевозчик становится четвертым крупнейшим европейским перевозчиком (по показателю пассажиропотока) после группы Lufthansa, Air France -- KLM и Ryanair. Общий объем пассажирских перевозок IAG будет составлять более 60 млн чел. в год.

Заключение

В данной работе я рассмотрел классификацию стратегий сокращения, увидел, что благодаря своевременному применению данных стратегий можно высвободить средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия, либо спасти предприятие от банкротства, а также получить максимальную прибыль от уже бесперспективного бизнеса.

В процессе изучения развития авиакомпании British Airways я увидел, как компании не раз приходилось прибегать к стратегии сокращения. В 2001-2002 гг перевозчику пришлось сократить более 13 тысяч сотрудников, уменьшить количество маршрутов, отказаться от некоторых рейсов, сократить число своих лайнеров. Следующем шагом была продажа своей доли в крупнейшей авиакомпании Австралии Qantas, вызванная необходимостью сокращать долги. В 2008 г., на фоне мирового экономического кризиса, British Airways вновь приходится уменьшать количество рейсов и сокращать свои расходы.

Я считаю, что благодаря своевременному принятию мер по сокращению расходов и концентрации средств на наиболее прибыльных направлениях, авиакомпании British Airways даже в тяжелые для нее времена удалось не только удержаться на плаву, но и остаться крупнейшей авиакомпанией и национальным авиаперевозчиком Великобритании. В результате чего, объединившись с испанской авиакомпанией Iberia, перевозчик становится четвертым крупнейшим европейским перевозчиком.

Список литературы

стратегия сокращение авиакомпания

1. britishairways.ru

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек. Стратегия, организация, прогресс», М., 2005г.

3. app.korrespondent.net›Бизнес›39895

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика,

Размещено на Allbest.ru