Роль контроля в работе менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Усиление конкуренции на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес - проектов и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия.

Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

В данной работе я постараюсь разобраться, какую роль играет контроль в работе менеджера.



1. Понятие и принципы контроля

Управление основывается на чёткой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль в управлении можно рассматривать в трёх аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

· проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

· информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

· диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и её окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

· прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

· коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

· ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать внимание;

· стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

· защитную (способствует сохранности ресурсов);

· корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них).

Контроль осуществляется в соответствии с определёнными принципами.

Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь чёткую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы её деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется, прежде всего, не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учёта личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому не целесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулёзно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учёта не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчинённых. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя. контроль стратегический выборочный надзор

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень её самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

· контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

· контроль из предубеждённости, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

· контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и прочее;

· ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

· игнорирование личных особенностей людей;

· смешение фактов и выводов;

· отсутствие информирования контролируемых о результатах.

2. Виды управленческого контроля

Выделяют следующие основные виды контроля:

1) По типу:

· традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

· опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и её целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

· предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2) По видам:

· финансовый;

· маркетинговый;

· контроль качества;

· производственный и др.

3) По объектам, каковыми являются:

· состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объём финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

· эффективность производственной деятельности;

· промежуточные и конечные результаты;

· затраты, потери и их виновники;

· достоверность, качество, доступность, полнота информации;

· сроки исполнения принимаемых решений;

· имидж организации;

· сохранение коммерческой тайны и т.д.

4) По субъектам, которые осуществляют процесс контроля:

· администрация;

· функциональные службы;

· специальные подразделения;

· сами работники.

5) По интенсивности:

· нормальный;

· усиленный.

6) По месту осуществления:

· летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка);

· стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7) По целям:

· фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного;

· корректирующий - исправить положение дел.

8) По методам:

· фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

· документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

· оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9) По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, её персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путём анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы - на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоение инструкций, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идёт о наличии на складах достаточных запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надёжность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Обычно эти документы составляются исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не даёт достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения её конечных целей. Он ведётся по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путём увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

3. Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

Не всё, что нужно контролировать, удаётся выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе создаётся модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчётность, опросы общественного мнения, итоговые отчёты, специальные аналитические обзоры и др.

Получение информации - самый трудоёмкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).

Четвёртый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

Это важный вопрос, ибо, если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения нужно устранять, ибо иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путём совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в её деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недёшево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьёзных нарушениях.

4. Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками - контролёрами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в неё изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере, формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придаёт особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т.е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Ради такой показухи забрасываются действительно нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», осуществляется манипулирование отчётными показателями.

Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии чётко определённых нормативов работы и невозможности дать её результатам рыночную оценку.

Во-вторых, цели, которые ставят перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути её решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определённом соотношении, зависящем от:

· стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчинённым деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

· возможности получить надёжную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

· характера подчинённых (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

· микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путём сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

· принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).



Заключение

1. Контроль - это вид управленческой деятельности, неотъемлемая часть процесса управления. Он не только завершает весь процесс, но и даёт начало новым управленческим действиям.

2. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации на достижение целей.

3. Контроль осуществляется в виде предварительного, текущего и заключительного, или итогового. Каждый из них имеет свои особенности и целевую направленность.

4. В процедуре контроля выделяется три чётко выраженных этапа:

· выработка стандартов или критериев;

· сопоставление с ними реальных результатов;

· принятие необходимых корректирующих действий.

5. Контроль оказывает сильное воздействие на поведение людей в организации. Его главная цель состоит в том, чтобы побудить их к эффективной работе, соблюдению установленных стандартов, правил, процедур и т.п.

6. Для повышения эффективности контроля необходимо контролировать результаты чрезмерного контроля, вознаграждать работников за достижение установленной результативности.

7. Контроль должен быть объективным, современным, гибким, простым и экономичным.



Список используемой литературы

1) Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учеб. - метод. модуль. - М.: Изд-во Ипполитова, 2003.

2) Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

3) Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 504 с.

4) Горелик О.М. Производственный менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие для вузов. - М.: КНОРУС, 2007.

5) Инновационный менеджмент: учебник / под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2006.

6) Крутиков В.К.; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. - М.: КНОРУС, 2010. - 496 с.

7) Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Велби, 2004.

8) Менеджмент: учебное пособие / Беляева И.Ю., Лузик Л.В., Петрушина О.М.,

9) Михалёва Е.П. Менеджмент: пособие для сдачи экзамена. - М.: Юрайт-Издат, 2006.

10) Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 556 с.

11) Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

12) Сысоев В.В., Сысоев И.В. Теоретические основы психологии управления: учебн. пособие для вузов. - М.: Изд-во СГУ, 2006.

13) Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003.

14) Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...