Управленческий цикл

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Управленческий цикл и его структура. Состав и содержание общих функций управления

2. Процесс разработки и реализации управленческих решений

3. Какие средства коммуникаций используются на предприятии (в подразделении) в котором вы работаете? Укажите применяемые в коммуникациях технические средства

Список литературы

управление решение коммуникация организация

1. Управленческий цикл и его структура. Состав и содержание общих функций управления

Чаще всего, обсуждая содержание функций управления, имеют в виду совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дает представления об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г.Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль -- это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо серьезно включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу:

управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;

-- продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

-- плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда -- необходимость в контроле.

Он включает: а) простой и понятный план деятельности;

б) эффективные и ненавязчивые методы контроля;

в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе работы;

г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!», «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть, и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Как видно, все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Сделаем выводы. А) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса. Б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной. В) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль -- это не опека. Эффективный контроль -- это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения. Г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К.Киллен, -- «залог существования коммерческого предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления.

2. Процесс разработки и реализации управленческих решений

Подготовка, принятие и реализация управленческого решения являются процессами сложными и многоэтапными. На этапе подготовки управленческого решения осуществляется изучение особенностей ситуации, сбор, обработка полученной информации, определяются проблемы, требующие своего решения.

На этапе принятия решения происходит разработка и оценка различных вариантов решений. Определяется система действий, происходит выявление варианта решения; делается выбор и происходит принятие наилучшего в конкретных условиях решения.

На этапе практической реализации решения выявляется система мер, необходимых для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом выполнения намеченного, вносятся необходимые коррективы и делается оценка результата, полученного от выполнения решения.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникающих проблем в четкой последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия данного решения. Этот этап включает в себя также выявление и анализ проблемной ситуации. Это способствует как определению направления в поисках альтернатив (стратегии), так и исключению альтернатив, лежащих за пределами постоянной цели. Стратегические варианты решения проблем излагаются в сценарии. Сценарии - это вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта. Способы задания целей разные - от простого перечня до построения дерева целей. Цели при этом должны иметь конкретные формулировки и характеристики.

Процесс соотнесения альтернатив с критериями - попытка помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации.

Определение риска требует тщательного рассмотрения каждой из альтернатив и трудностей, которые они включают в себя. Существуют специальные методы расчета риска, основанные на математических теориях. При определении риска рассматриваются два параметра - вероятность и серьезность. Альтернатива, связанная с серьезным, но очень маловероятным риском, может оказаться надежнее, чем связанная с малыми, но неизбежными потерями.

Реализация решений включает:

1. определение этапов и сроков исполнителей;

2. обеспечение работ по выполнению;

3. выполнение и оценку решения.

Практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения идет сбор информации, построения моделей, выбор оценочных критериев. Организация, мотивация, контроль как функции управления должны применяться на всех этапах процесса. В практике достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной мере они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более допустимых средств ее достижения. Это требует возможность возврата с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т.е. процесс должен быть итеративным (обладать контурами обратной связи).

При любой выбранной модели принятия и реализации решений необходимо выделить каждый этап, подобрать исполнителей для него, дать оценку эффективности реализации каждого этапа. Наиболее сложными в реализации и оценках оказываются решения в социально-психологической, этической, эстетической сферах деятельности коллективов.

Выявление оптимального управленческого решения базируется на строгой последовательности его разработки и ориентировано на конкретный желаемый результат. Весь процесс разработки и принятия управленческого решения в абсолютном большинстве состоит из стандартных этапов.

Указанный процесс можно представить в виде определенной последовательности управленческих процедур.

Этапы процесса разработки и принятия управленческого решения:

1) системный анализ состояния бизнеса в целях характеристики проблем, для реализации которых необходимо принимать решения;

2) разработка, обоснование и оценка основных подходов к необходимому решению;

3) принятие решения на основе проведенной ранее работы;

4) организация работы по воплощению в практику намеченного и внедрение системы контроля за реализацией решения;

5) выявление и оценка полученных результатов;

6) изучение и обобщение накопленного опыта.

На основании всего, сказанного выше можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям - вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных выше систем требует достаточно больших вложений, но они, несомненно, с лихвой окупаются. Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы.

3. Какие средства коммуникаций используются на предприятии (в подразделении) в котором вы работаете? Укажите применяемые в коммуникациях технические средства

Организационно-правовая форма ресторана «Круглый стол» - общество с ограниченной ответственностью на основании учредительного договора. Учредителем ресторана является Чулаков В.А., генеральным директором ресторана «Круглый стол» является Голубев В.Н. Ресторан «Круглый стол» по типу предприятия относят к ресторану при гостинице, рассчитанному на удовлетворение спроса как гостей города, так и его жителей. Ресторан работает ежедневно с 6:30 до 0:00. Контингент гостей ресторана «Круглый стол» очень разнообразен - его посещают люди разных профессий, разных национальностей и возрастов, разного социального достатка. Этот ресторан в нашем городе не имеет филиалов.

Всего ресторан может принять 230 гостей одновременно. Ресторан «Круглый стол» поделён на два зала: большой зал, рассчитанный на 160 посадочных мест и малый зал, именуемый также банкетным, на 70 посадочных мест. Кредо заведения гласит: «Ресторан «Круглый стол» - это ресторан, созданный для общения».

Малый зал ресторана "Круглый стол" на 2-м этаже - предназначен для проведения торжественных мероприятий в Набережных Челнах.

В зале ресторана могут разместиться до 70 приглашенных гостей.

Малый зал ресторана «Круглый стол» пользуется большой популярностью среди фирм, занимающихся проведением семинаров и конференций. Зал ресторана оборудован проектором, четырёхметровым экраном, акустическим оборудованием, флипчартом, DVD-проигрывателем.

В данном ресторане активно действует банкетная служба «Круглого стола». Познакомиться с рестораном «Круглый стол» возможно на страницах сайта www.krugly-stol.ru. За год в ресторане «Круглый стол» побывало больше 80 тысяч гостей.

В ресторане «Круглый стол» по организационной структуре насчитывается 7 основных отделений, в каждом из которых по 3-4 отдела.По типу организационная структура ресторана «Круглый стол» относится к линейной. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Коммуникации в ресторане «Круглый стол» являются важным инструментом для взаимодействия руководителей подразделений и эффективности деятельности данного предприятия в целом.

К коммуникациям между рестораном «Круглый стол» и его внешней средой относятся: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики, конкуренты.

К средствам массовой информации относятся партнёры ресторана - такие, как салон красоты «Момо», Клиника «Виллабэль», фитнес-клуб «Фитлэнд», «Детский мир», салон красоты «Космо», а также потенциальные партнёры, желающие сотрудничать на взаимных выгодах. Данной стороной коммуникаций занимается маркетинговый отдел и руководитель данного отдела Негматова Ю.А. В данном отделе3 секции: секция маркетинга, секция публикаций и секция работы с клиентской базой. Разработка и проведение рекламных акций, различные публикации, ответственность за состояние и вид меню, за исследование конкурентов, рекламно-информационные материалы, за информационные и презентационные материалы, за работу с гостями - это основные задачи данного отдела.

В данном отделении работают 6 сотрудников. Потребители и их пожелания, предпочтения, отношение к кухне ресторана «Круглый стол» определяются посредством проведения опросов, различных акций, пополнения клиентской базы. Конкуренты данного заведения изучаются посредством применения приёма «тайного покупателя» при посещении конкурентов, звонках к ним с целью выяснить наличие акций в их заведениях, условиях и т.д.

Что же касается межуровневых коммуникаций, то они происходят между различными подразделениями ресторана. Каждое подразделение тесно сотрудничает со всеми остальными. С такой целью в ресторане «Круглый стол» существует коммуникационный центр, который создан для движения информационных частиц внутри предприятия. Коммуникационный центр работает по системе трех корзин. Верхняя корзина с пометкой «Входящие» должна содержать новые сообщения, которые нужно будет просмотреть. Средняя корзина с пометкой «Отложенные» должна содержать те сообщения, которые были просмотрены, но с которыми сотрудник не может немедленно начать работу. Нижняя корзина « Исходящие» должна содержать те сообщения, которые полностью обработаны и сейчас снова готовы для доставки по коммуникационным линиям.

Коммуникационный центр ресторана «Круглый стол» состоит:

-из коммуникационного центра, расположенного непосредственно рядом с орг.схемой предприятия. Корзины ком. центра устанавливаются для руководителей и всех подразделений. Все корзины имеют бирки с названием поста руководителя и подразделения.

-из коммуникационной корзины для каждого подразделения, которая установлена на рабочем месте так, чтобы было удобно пользоваться всем сотрудникам, и который работает по системе трех корзин;

-из коммуникационной корзины для каждого кабинета, которая состоит из корзин для каждого сотрудника, работающего в этом кабинете, а так же корзин для входящей и исходящей информации сотрудников. Все корзины имеют бирки с наименованием поста.

-каждый сотрудник, у которого есть рабочий стол, должен иметь коммуникационную корзину из трех корзин стоящие одна на другой для входящей, отложенной и исходящей информации.

Для того чтобы просьбы, идеи, заявления, одним словом послания, быстро доходили до нужного адресата, необходимо пользоваться коммуникационным центром и правильно оформлять послания. При составлении сообщений необходимо пользоваться образцами, которые вывешены на видном месте рядом с коммуникационной корзиной в каждом подразделении.

Очень важно при составлении посланий указывать должность адресата и фамилию, а также указывать должность и фамилию тому человеку, который пишет послание. Послание должно направляться только должности, промежуточные посты указывают вверху послания. Первый получатель помечается стрелкой и рядом со стрелкой ставится дата отправления.

Если сообщение было получено, но нет возможности быстро на него ответить (вопрос требует времени), то необходимо сообщить об этом отправителю в письменном виде, чтобы он знал о том, что сообщение получено, и вопрос решается.

Послания, которые необходимо отправить в другие подразделения, нужно вкладывать в корзину «исходящие», далее ответственный за ком. центр подразделения доставляет сообщения до коммуникационного центра, который расположении рядом с оргсхемой.

Нельзя допускать того, чтобы адресованные сообщения были «похоронены» в корзинах, необходимо отвечать на них своевременно.

В ресторане «Круглый стол» также существует менеджер по коммуникациям, в обязанности которого входит следующее:

1.Послания направлять их точно.

2.Забирать в назначенное время адресованные его подразделению послания из коммуникационного центра, который расположен рядом с оргсхемой и доставлять в корзину своего подразделения, а также отправлять сообщения по тому же самому маршруту, но в обратном порядке.

3.Отвечать за распределение посланий между сотрудниками своего подразделения, либо кабинета, в котором работает ответственный.

4.Следить за тем, чтобы все послания оформлялись согласно требованиям предприятия и были датированы.

5.Следить за правильным распределением информации в системе трех корзин.

6.Если ответственных за одну коммуникационную корзину в подразделении несколько человек, то они должны передавать друг другу корзину в полном порядке.

7.Ответственные должны быть в курсе всех изменений на огрсхеме. При изменении в оргсхеме, происходят изменения, связанные с корзинами центра связи. Необходимо информировать себя систематически изучая оргсхему.

8.Все ответственные должны сообщать о произошедших нарушениях в работе коммуникационного центра:

-утери сообщений;

-неправильно доставленных сообщений;

-неправильно оформленных сообщений;

-устаревших сообщений;

-утерянных сообщений;

-о неполученных ответов на сообщения.

Безусловно, в процессе управления осуществляется обмен коммуникациями по вертикали и горизонтали между руководителями.

Две трети всей деятельности на предприятии - это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель - подчиненный». В ресторане «Круглый стол» данный вид коммуникаций представляется в виде: обмена информации о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д. Данный вид коммуникаций осуществляется через написание посланий, отчётов, предоставление статистик каждый четверг до 14:00, которые позволяют определить эффективность той или иной деловой недели. Помимо этого в ресторане «Круглый стол» имеется пресс-центр, находящийся на кухне - на него вывешиваются намечающиеся меропрития в ресторане, чтобы все могли ознакомиться. Существует ещё один пресс-центр в служебном помещении ресторана, на котором вывешиваются различные объявления, дни рождения сотрудников, информация о собрании и т.д.

Помимо этого принято выделять межличностные и организационные коммуникации. Межличностые коммуникации - это то, как люди общаются и взаимодействуют друг с другом внутри предприятия. В данном случае здесь действует система внутренних коммуникаций, через которую сотрудники передают друг другу послания, изучают приказы руководителей и ииную информацию, связанную с деятельностью данного заведения.

Коммуникации в малой группе тоже имеют место быть. Следует заметить, что количество сотрудников ресторана превышает 140 человек и, исходя из этого, коллектив в процессе работы делится на несколько малых групп, в каждой из которых находится индивид, взаимодействующий с непосредственным руководителем. Такое практикуется при повседневной работе ресторана, при работе на банкетах - выделяются бригады и бригадиры, которые взаимодействуют в процессе проведения мероприятия с менеджером банкетной службы.

Внутренняя оперативная коммуникация - этокоммуникации между отделами предприятия, отчёты отдела реализации продукции, ведомости складского учёта, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В ресторане «Круглый стол» обратная связь имеет место быть, т.к. хорошо развита система коммуникаций и также существует отдельный человек, отвечающий за своевременность и оперативность передачи информации во вне орагнизации и внутри неё - менеджер по коммуникациям.

Таким образом, каналами коммуникаций в ресторане «Круглый стол» является внутренняя коммуникация по системе трёх корзин, система внутренних посланий между подразделениями, и эффективная работа менеджера по коммуникациям, который отвечает за своевременность, достоверность и полноту информации, что непосредственно влияет на достижение поставленной цели ресторана. Помимо этого в ресторане «Круглый стол» имеет место быть свой внутренний сайт, что упрощает и ускоряет обмен информацией среди руководителей подразделений.

Список литературы

1. Алёшина И.В. Поведение потребителей / И.В. Алёшина. М.: Издательский центр «Прогресс», 2000, 11 С.

2.Алёшина И.В.Поведение потребителя / И.В. Алёшина М.: Издательский центр «Прогресс», 2000, 163 С.

3.Батаршев А.В. «Организаторские и коммуникативные качества личности» (Для деловых людей). - Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 1998.

4. Бордюк В. Потребительский рынок: становление и развитие/ В. Бордюк. Экономика Украины. 2002. №11. С. 87-91.

Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель». М.: Издательство «ДЕЛО», 1996.

5. Гавриленко Н.И. Основы маркетинга: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.И. Гавриленко. М.: Издательский центр «Академия», 2007. 320 с. ISBN 978-5-7695-3580-2.

6. Гальперина В.М. Теория потребительского поведения и спроса/ В.М. Гальперина М.: 1993, 109 С.

7.Елецкий Н.О., Корниенко О.В. Экономическая теория: Учебное пособие/ Н.О. Елецкий, О.В. Корниненко. Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2002, 367 с.

8.Камаев В.Д. и колл./ В.Д. Камаев. - Авт. учебник по основам экономической теории (экономика). М., 1994, 245 с.

9.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой./ Ф.Котлер. М.: Прогресс, 1990. 736 с.

Размещено на Allbest.ru