Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал организационный

Актуальность темы курсовой работы «Управление малым предприятием» обусловлена тем, что на сегодняшний день малые предприятия являются важным элементом рыночной экономики, без которого не возможно гармоничное развитие нашей страны. Малым бизнесом во многом определяются темпы экономического роста, структура и качество валового внутреннего продукта.

Наличие малого бизнеса обеспечивает необходимую гибкость рыночной экономике. Первостепенное значение для экономики России имеет то, что малый бизнес вносит ощутимый вклад в формирование конкурентной среды. Именно в сфере малого предпринимательства могут создаваться условия, которые максимально приближены к условиям совершенной конкуренции.

Надо отметить, что российская экономика по количественным критериям развития малого предпринимательства отстает от ведущих стран мира. Недостатки и проблемы в развитии малого бизнеса определены не только внешними причинами, но и внутренними условиями их функционирования, среди которых одно из первых мест занимает недостаточно эффективное управление.

Определенно, значение малого бизнеса в экономике нашей страны велико. Однако большая часть малых предприятий не доживает и до двух лет. Возникает вопрос о грамотном управлении малым предприятием, которое бы обеспечило ему устойчивое развитие. Ключевое место в управлении предприятием малого бизнеса занимает система управления персоналом.

Цель курсовой работы - исследование теоретических и методологических аспектов управления предприятием малого бизнеса, а так же особенностей практического опыта управления на примере малого предприятия ООО «Ресторан «Олимпийский».

Для достижения сформулированной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления малым предприятием;

- исследовать организацию управления малым предприятием на примере ООО «Ресторан «Олимпийский»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Ресторан «Олимпийский», основным видом деятельности которого является розничная торговля и общественное питание.

Предмет исследования - управленческая деятельность малых предприятий.

Теоретическая значимость исследования заключается в изучении и обобщении отечественной и зарубежной литературы по организационному и финансовому менеджменту таких авторов как Баринов В.А., Барткова Н.Н., Брасс А.А., Васильев Ю.П., Веснин В.Р., Виханский О.С., Гапоненко А.Л., Герчикова И.Н., Дафт Р.Л., Касьяник П.М., Климович Л.К., Коротков Э.М., Мескон М.Х., Мильнер Б.З., Огарков А.А., Поршнев А.Г., Тебекин А.В., и др.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты анализа могут быть использованы руководством ООО «Ресторан «Олимпийский» в процессе управления предприятием.

Информационную базу для проведения исследования составили учредительные документы ООО «Ресторан «Олимпийский», бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия за 2011-2012 года, управленческая отчетность, штатное расписание и др.

При написании курсовой работы была использована также нормативно-правовая и справочная литература, инструктивно-методический материал, статьи периодической печати и интернет-источники по теме исследования.

1. Теоретические основы управления малым предприятием

1.1 Понятие малого предприятия

Для того чтобы выстроить логическую последовательность исследования теоретических аспектов управления на малом предприятии, необходимо ввести такое понятие как малое предпринимательство.

Малым предпринимательством является такой вид предпринимательской деятельности, который осуществляется субъектами рыночной экономики при соблюдении определенных, установленных российским законодательством и государственными органами критериев. Почти во всех странах с развитой рыночной экономикой основным индикатором, согласно которому предприятие можно отнести к субъектам малого предпринимательства выступает количество людей на занятых на предприятии [7, с. 29].

В практике российской экономики существование малых предприятий было разрешено в 1988 году. К числу малых предприятий тогда были отнесены государственные предприятия, на которых ежегодно среднесписочная численность персонала не превышало ста человек.

Согласно действующему в настоящее время Федеральному закону от 24 июля 2007 №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в редакции от 06 декабря 2011 года) к субъектам малого предпринимательства относятся организации, которые соответствуют следующим критериям:

- если в уставном капитале предприятия общая доля участия РФ, субъектов РФ, иностранных юридических и физических лиц, муниципальных образований, общественных и религиозных объединений, благотворительных и прочих фондов не превышает 25 процентов;

- если в уставном капитале предприятия общая доля участия одного или нескольких юридических лиц, не являющихся субъектами малого и среднего бизнеса, не превышает 25 процентов;

- среднесписочная численность персонала за предыдущий календарный год не превысила 100 человек (среди малых предприятий также выделяют микропредприятия - среднесписочная численность персонала за предыдущий календарный год составляет не более 15 человек);

- выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) за предыдущий год за минусом НДС не превысила 400 млн. руб. (пункт 1 Постановления Правительства РФ от 22 июля 2008 №556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства») [1, 3].Так же субъектами малого бизнеса являются физические лица, занимающиеся индивидуальной предпринимательской деятельностью, не образовывая юридическое лицо.

В соответствии с вышеупомянутым законом, многопрофильные малые предприятия, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности, относятся к малым по критериям того из видов деятельности, доля которого является большей в годовом объеме выручки или прибыли.

Важно помнить, что понятие «субъект малого предпринимательства» - это не организационно-правовая форма предприятия, а термином «малое» характеризуется только размер предприятия.

Помимо критериев, обозначенных в Федеральном законе от 24 июля 2007 №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в редакции от 06 декабря 2011 года), существует ряд характеристик, являющихся особенностью данной группы предприятий:

1. Быстрота и гибкость принятия решений, так как именно работу малого предприятия в меняющихся условиях рынка проще проанализировать для определения его хозяйственной политики.

2. Малые размеры предприятия дают возможность легко контролировать производственный процесс, корректируя его в зависимости от актуальных запросов потребителя. Для субъектов малого предпринимательства присуща быстрая реакция на изменения в кредитно-денежной политике, налогах, льготах. Именно в малом предпринимательстве формируются условия быстрого реагирования, динамичности производственного процесса, эффективности прорыва на рынок, стабильности в конкурентной борьбе.

3. Передача информации напрямую, ее моментальное усвоение и скорая реакция на команды и распоряжения на самом предприятии, а также простые коммуникационные связи с партнерами способствуют хорошему предпринимательскому эффекту.

4. Личные связи составляют основу малого предпринимательства, хотя часто такие связи вредят на уровне взаимного сотрудничества крупных предприятий или же на уровне государства. Зачастую неформальные отношения между работниками малого предприятия или даже с его клиентами могут приводить к положительному результату. В малых предприятиях их не только следует использовать, но и можно в достаточно короткие сроки получить от них эффективную отдачу [17, с. 99].

Таким образом, законодательством Российской Федерации введено понятие малых предприятий с определением, независимо от сферы деятельности предприятия, предельной численности их персонала до 100 человек. Также конкретизировано понятие микропредприятий, численность их работников составляет не более 15 человек. Законом также введено ограничение на выручку с целью отнесения предприятий к субъектам малого бизнеса (не более 400 млн. руб.).



1.2 Организационная структура малого предприятия

В целом, менеджмент - это система принципов, методов, форм и средств управления, которая направлена на наиболее целесообразное расходование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей [14, с. 23].

На предприятии малого бизнеса к этому необходимо добавить такую специфику: круг вопросов, который охватывается руководителем, довольно-таки обширный, руководитель должен теснее сотрудничать с подчиненными с целью их продуктивной работы, вне зависимости от того, хочет он этого или нет. Именно продуктивная работа предприятия и получение конкретных результатов определяют менеджера как специалиста по управлению.

Управление представляет собой использование ресурсов предприятия наилучшим образом и ведение предприятия к поставленной цели. Считается, что нет идеальной модели управления, так как каждое предприятие само по себе уникально. Поэтому компании находятся в постоянном процессе поиска собственной модели управления.

На современном малом предприятии система управления должна быть, в первую очередь, простой и гибкой. Основным ее критерием должно стать конкурентоспособности предприятия и обеспечение эффективности его работы. На малых предприятиях в случае не соблюдения данных условий вообще затруднительно рассчитывать на успех [13, с. 127].

Организация управления на малом предприятии включает решение таких вопросов как формирование структуры предприятия и распределение полномочий.

Организационной структурой управления является упорядоченная система взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их деятельность и развитие как единого целого.

Элементы структуры предприятия - это отдельные сотрудники, подразделения, отделы, службы и иные звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия происходит процесс управления:

- движение информации;

- принятие управленческих решений.

Между участниками данного процесса распределяются задачи и функции управления, права, обязанности и ответственность за их выполнение.

Для отечественного малого бизнеса наиболее упрощенной является структура предприятия, находящегося в единоличном владении. Управление такой фирмой чаще возглавляет сам собственник, на которого возлагается также и ответственность, и риск предпринимательства. Руководитель фирмы в таком случае зачастую сам ведет бухгалтерский учет, сам занимается сбытом, снабжением, рекламой и сам устанавливает цены. При этом во многом успех предприятия зависит от его личной работоспособности и целеустремленности [22, с. 45].

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его гибкости и приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

1.3 Управление персоналом малого предприятия

Для того чтобы реализовать функции управления коллективом предприятия используются определенные методы руководства, которые представляют собой комплекс приемов управления, используемых руководителем. Как правило, они зафиксированы в специальных уставных положениях. Поведенческая модель руководителя формируется в процессе осуществления им профессиональных управленческих функций. Грамотным выбором методов и приемов управленческого воздействия на трудовой коллектив определяется профессионализм и мастерство руководителя.

Еще недавно, характеризуя методы управления, использование сосредотачивалось лишь на административных и экономических методах. Но в последнее время сформировано представление о трех основных групп методов управления: организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических [16, с. 133].

Экономические методы - это комплекс экономических рычагов, которые создают выгодные для хорошей работы условия. Организационно-распорядительные методы в отличии от экономических имеют однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением. Но и те, и другие методы призваны решать одни и те же задачи. Социально-психологические методы представляют собой создание таких отношений в коллективе, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Одним из важнейших методов социально-психологического воздействия является убеждение.

Руководитель, прежде всего, должен избирать наиболее эффективные методы управления с учетом конкретных условий, форм работы коллектива, индивидуальности каждого работника. Но стоит отметить, что разные методы управления находятся в тесной взаимосвязи, поэтому методы руководства не следует противопоставлять друг другу.

Стиль, функции и методы руководства реализуются в текущих действиях руководителя при определенных обстоятельствах. Среди прочих текущих (оперативных) управленческих действий выделяют следующие [19, с. 55]:

- распределение заданий и полномочий;

- контроль над процессом их выполнения;

- применение различных стимулов для выполнения этих заданий и осуществления этих полномочий со стороны руководителя.

Стиль руководства - это совокупность конкретных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных проблем и задач, которые возникают в процессе выполнения функций руководства. Стиль руководства отражает и характер применяемых методов, и личные качества руководителя и его индивидуальные особенности.

Можно выделить три стиля руководства [24, с. 130]:

- директивный;

- товарищеский;

- попустительский.

В практике отечественных малых предприятий часто можно встретить директивный стиль руководства, когда руководитель посредством жесткого регламента задач и методов деятельности подчиненных сосредотачивает в своих руках решение всех вопросов, при этом отсутствует практика совещаний с подчиненными, поскольку руководитель не терпит обсуждения своих решений и возражений в свой адрес. Это можно объяснить с позиции психологии поведения «хозяина» или «собственника», либо опасениями того, что никто не в состоянии кроме него принять правильное решение. Это может, в свою очередь, привести к отрицательным результатам работы предприятия.

Но постепенно на российских малых предприятиях руководители начинают использовать товарищеский или демократичный стили руководства, особенно на тех малых предприятиях, где аппарат управления состоит из прогрессивных молодых управляющих. Такие руководители доносят информацию о своих планах относительно деятельности предприятия членам коллектива, считаются с их мнением и советуются с ними в процессе принятия управленческих решений. Кроме этого они уходят от навязывания своего личного мнения подчиненным, рассматривают в обсуждении с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам возможность самостоятельного решения тех вопросов, которые касаются непосредственно области деятельности каждого работника, используют при решении возникающих проблем их инициативу [17, с. 26].

Руководители, которые придерживаются подобного стиля, находятся с подчиненными в товарищеских отношениях, хотя и соблюдают требуемую дистанцию. Ими отдаются предпочтения методам стимулирования и убеждения, они применяют главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в случае необходимости могут использовать и приказ. Санкции используются только в тех случаях, если все другие способы воздействия исчерпаны.

Руководитель попустительского стиля в практике деятельности предприятий встречается довольно редко. Однако такой стиль присущ руководителям, назначенным на основе дружеских или родственных связей, или в случае формального присутствия руководителя, который в свою очередь подчиняется кому-то еще. Такому руководителю характерны нерешительность и отсутствие при принятии решений твердости. Задачи он ставит в очень обобщенной форме, практически не контролирует процесс их выполнения. Такой руководитель пассивно относится к ходу работы с ощущением, что он выполняет нудную и неинтересную работу, как будто делает кому-то тем самым одолжение. Зачастую стремится делегировать решение вопросов своей компетенции кому-нибудь из подчиненных, устраняясь от принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать многие факторы, такие как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

Нужно отметить, что в реальной практике каждый из перечисленных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности определенного руководителя обычно пересекаются различные стили.

Основное значение успешной деятельности малого предприятия заключается в грамотном формировании коллектива. Правильный подбор работников является важным аспектом эффективного менеджмента, к которому необходимо подходить очень серьезно.

Для того чтобы нанять необходимых сотрудников, следует определить задачи, которые ими будут выполняться, качества и квалификацию, которыми они должны обладать. На малых предприятиях практически каждый работник, обычно, является единственным специалистом в своей сфере, и если он будет своими навыками и качествами не соответствовать занимаемой должности, или будет недостаточно квалифицированным, его заменить попросту будет неким.

В ходе проведенного нами анализа, возможно, получить достаточно целостное представление о нужной должности. После основываясь на анализе нужно написать должностную инструкцию, лючает следв котороую входят следующие пункты [12, с. 67]:

- наименование должности и указание вышестоящего сотрудника;

- обязанности и основные функции работника;

- вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск);

- дополнительные льготы.

Однако в малом предпринимательстве для наибольшей эффективности работы предприятия важно не только найти квалифицированных специалистов, но и создать дееспособную группу. При этом необходимо учитывать ряд факторов, которые влияют непосредственно на эффективность работы группы, таких как [23, с. 78]:

- количество - от 3 до 9 человек;

- состав - люди с различными характерами и темпераментами;

- конфликтность - разные взгляды повышают работоспособность, наличие здоровой конфликтности необходимо

- статус членов группы - имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

Руководителем должно быть учтено, что все группы развиваются по-своему. Образующиеся и формируемые группы проходят приблизительно одинаковые стадии становления. Чем лучше развита группа, тем успешнее ее работа. Впрочем разным группам нужно разное время для достижения наивысшей эффективности. По данной причине управляющий, направленный на итог, обязан превосходно знать стадии становления группы и заботиться о формировании сплоченной, трудоспособной группы.

Стадии становления группы [21, с. 57]:

- составление новой группы - члены группы отыскивают собственные роли

- приобретение умений - выяснение форм работы;

- упрочнение групповой работы - работники начинают работать как группа;

- разделение на подгруппы - выход в свет осуждающих сторон;

- создание внутренней гармонии - равновесие в группе любой стоимостью;

- деление - разрушение искусственного баланса, опасная стадия;

- образцовая группа - эластичная и успешная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.

Следовательно, основными задачами управляющего малого предприятия выступают подбор персонала, составление трудоспособных групп и последующая организация действенной работы компании в целом.

2. Организация управление малым предприятием на примере ООО «Ресторан «Олимпийский»

2.1 Общая характеристика предприятия

Ресторан «Олимпийский имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, имеет возможность от своего имени получать и совершать имущественные и личностные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание соучастников Общества. Единое собрание участников Общества может быть очередным либо внеочередным. Исполнительным органом считается генеральный директор.

Ключевым видом работы «Ресторан «Олимпийский» считается розничная торговля и общественное питание. Для претворения в жизнь торговой работы применяется стационарный тип торгового объекта.

Предметом работы фирмы считается:

- организация общественного питания, создание, содержание и использование главных типов предприятий массового питания (кофейня, столовая, ресторан, бар и т.п.);

- работа по производству, выпуску, реализации и организации употребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, прохладных, десертных блюд, закусок и напитков; также реализация продовольственных товаров, не подлежащих долгому хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.д.;

- организация и использование хлебопекарен и кондитерских производств, выпечка и реализация хлебобулочных и других мучных и кондитерских продуктов;

- розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными продуктами (ликёром, ромом, бренди), иными алкогольными, также табачными продуктами и шоколадом в установленном законодательством порядке;

- проведение детских праздничков, фуршетов, обслуживание свадеб, дней рождения, праздников и ритуалов;

- создание личной производственной инфраструктуры, включая производственные и перерабатывающие силы, складские и прочие запасные объекты, автотранспорт и сбытовую сеть (оптовую / розничную) и управление ними;

- осуществление внедрения свежих технологий изготовления, расширения перечня и увеличения свойства продукции общественного питания.

Ресторан предназначен для отдыха гостей, в следствии этого великое значение имеет оформление торгового зала декоративными составляющими, освещение, цветовое решение. Локальный климат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель используется типовая облегчённых конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды используется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная. В ресторан не считая торговых залов вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для гостей норма площади на одно посадочное место в ресторан 1,8 квадратных метров.

В ресторан 2 зала, главной зал, площадью 60 м² способен вместить 30 человек. Банкетный зал рассчитан на 200 гостей (375 м²). Имется и еще летняя площадка на 30 человек. У входа в ресторан - современная детская площадка.

Следует отметить, что в ресторан «Олимпийский» много времени уделяется рациону - роскошный выбор мясных и рыбных блюд, которые помимо прочего могут быть приготовлены на открытом огне, впечатляющее коктейльное рационами и эксклюзивные блюда от шеф-повара ресторан.

Рядом с ресторан находится живописный парк и детские игровые площадки. В ресторан есть детский уголок и специальное детское меню.

Каждую пятницу и субботу проводятся караоке вечера, где посетители могут проявить себя в качестве соло исполнителя. Ресторан оснащен технологией Wi-Fi - для всех посетителей открыт бесплатный доступ в Интернет.

Главными конкурентными преимуществами данного ресторан является предоставление широкого ассортимента продукции, введение дополнительных услуг, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

Ресторан «Олимпийский» позиционирует себя как место для семейного отдыха, место для тех, кто хочет с удовольствием провести время или же быстро и вкусно пообедать и во всех случаях ресторан, предлагающее высококачественную продукцию.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Ресторан «Олимпийский» за последние 3 года приведены в таблице 2.1. Источник информация бухгалтерская отчетность 2012 года (Приложения 1-4).



Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели ООО «Ресторан «Олимпийский»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
				2011 от 2010	2012 от 2011	2012 от 2010	2011 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2010
Выручка, тыс. руб.	110450	88005	99055	-22445	11050	-11395	-20,3	12,6	-10,3
Себестоимость, тыс. руб.	36145	35590	45430	-555	9840	9285	-1,5	27,6	25,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	74305	52415	53020	-21890	605	-21285	-29,5	1,2	-28,6
Издержки обращения, тыс. руб.	61260	50285	49648	-10975	-637	-11612	-17,9	-1,3	-19,0
Прибыль от продажи, тыс. руб.	13045	2130	4615	-10915	2485	-8430	-83,7	116,7	-64,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	10236	1364	3244	-8872	1880	-6992	-86,7	137,8	-68,3
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1937	1907	1772	-30	-135	-165	-1,5	-7,1	-8,5
Среднесписочная численность, чел.	42	48	47	-4,00	2,00	-2,00	-9,5	5,3	-4,8
Фондоотдача, руб.	57,0	46,1	55,9	-10,9	9,8	-1,1	-19,1	21,1	-2,0
Фондовооруж-ть, тыс. руб.	46,12	50,18	44,30	4,07	-5,88	-1,82	8,8	-11,7	-3,9
Производительность труда, тыс. руб.	2629,76	2315,92	2476,38	-313,84	160,45	-153,39	-11,9	6,9	-5,8
Рентабельность продаж, %	11,8	2,4	4,7	-9,4	2,2	-7,2	-	-	-

По данным таблицы 2.1 видно, что выручка выросла на конец 2012 года до 99055 тыс. руб. (+12,6%), но при этом не достигла уровня 2010 года, поэтому сокращение за два года составило 11395 тыс. руб. Сокращение произошло в 2011 году и составило 2245 тыс. руб. или 20,3 процентов.

Среднегодовая себестоимость оказываемых услуг при этом выросла за весь период на 9285 тыс. руб. или на 25,7 процентов, при чем рост произошел в 2012 году.

Опережающий рост себестоимости свидетельствует об удорожании деятельности предприятия при меньшем росте выручки в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Данные изменения привели к сокращению валовой прибыли за два года на 21285 тыс. руб. или на 28,6%. При этом в 2012 году наблюдается незначительный рост валовой прибыли на 605 тыс. руб. или на 1,2 процентов.

Перечисленные изменения и сокращение среднегодовых издержек обращения (коммерческих расходов) за два года на 11612 тыс. руб. или на 19% стали причиной сокращения прибыли от продаж за два года на 8430 тыс. руб. (-64,6%). При этом в 2012 году прибыль от продаж выросла на 2485 тыс. руб. или на 116,7 процентов.

Чистая прибыль снизилась за два года на 68,3% или на 6992 тыс. руб. за весь анализируемый период, при этом в 2012 году чистая прибыль выросла на 1880 тыс. руб. или на 137,8 процентов.

Уменьшилась среднегодовая стоимость основных средств. Уменьшение в 2011 году составило 1,5%, а в 2012 году - 7,1%. В абсолютном выражении за два года среднегодовая стоимость основных средств сократилась на 165 тыс. руб. или на 8,6 процентов.

Как следствие изменилась фондоотдача в ООО «Ресторан «Олимпийский». Если в 2011 году она сократилась на 10,9 руб. (-19,1%), то в 2012 году она увеличилась на 9,8 руб. (+21,1%). Фондоотдача показывает, что в 2010 году на 1 руб., вложенный в основные средства, приходится 57 руб. выручки, в 2011 году - 46,1 руб., а в 2012 году - 55,9 руб. В общем за два года фондоотдача сократилась на 2 процентов, т.е. ООО «Ресторан «Олимпийский» в 2012 году менее эффективно использовало основные средства, чем в 2010 году и более эффективно, чем в 2011 году.

Среднесписочная численность персонала в 2012 году составила 47 чел., что на 5 человек больше, чем в 2010 году и на 1 человека меньше, чем в 2011 году.

В связи с этим изменилась фондовооруженность работников. За два года фондоворуженность сократилась на 1,82 тыс. руб. или на 3,9% и составила в 2012 году 44,3 тыс. руб., что меньше, чем в 2011 году на 5,88 тыс. руб. или на 11,7%, и больше, чем в 2010 году на 4,07 тыс. руб. или на 8,8 процентов.

Также по причине изменения среднегодовой выручки и численности персонала произошло изменение производительности труда. В 2012 году производительность труда выросла на 160,45 руб. (+6,9%), в 2011 году - было сокращение на 11,9%, за два года - сократилась на 5,8 процентов.

В 2012 году на 1 работника в среднем в год приходится 2476,38 тыс. руб. выручки от оказываемых услуг.

Рентабельность продаж упала за два года на 7,2% и составила 2012 году 4,7 процентов, т.е. на каждые 100 руб. выручки от продажи приходится 4,7 руб. чистой прибыли. В 2010 году на каждые 100 руб. выручки от продажи приходилось 11,8 руб. чистой прибыли, в 2011 году - 2,4 руб.

Таким образом, подводя итог по проделанному анализу, надо отметить, что в 2012 году существует положительная динамика финансовых результатов по сравнению с 2011 годом, но по сравнению с 2010 годом результаты деятельности ООО «Ресторан «Олимпийский» хуже по всем показателям.

Наблюдается в 20102 году по сравнению с предыдущим годом рост производительности труда и фондоотдачи, при чем на второй показатель повлиял не только рост выручки от продажи, но и снижение среднегодовой стоимости основных средств. Данный фактор отрицательно сказался на фондовооруженности работников, которая тоже сократилась.

Другими словами, предприятие ООО «Ресторан «Олимпийский» в целом в 2012 году находится в достаточно устойчивом финансовым положении и имеет положительную тенденцию развития финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с 2012 годом. Но при этом предприятие ООО «Ресторан «Олимпийский» способно работать более эффективно, как свидетельствуют показатели 2010 года.

2.2 Характеристика организационной структуры управления

Для ООО «Ресторан «Олимпийский» характерна линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления отличается высокой централизацией, эта характеристика даёт как отрицательные, так и положительные черты.

Управление работой компании исполняет директор, который:

* заключает договора с юридическими и физическими лицами;

* исполняет оперативное управление работой отделов;

* оберегает имущественные интересы и бизнес репутацию фирмы;

* заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с сотрудниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

* характеризует состав, количество и заработную оплату сотрудникам.

Менеджер кафе должен:

* Гарантировать чистоту и порядок в зале. Организовывать официантов на уборку грязной посуды и поправление столов и стульев.

* Наблюдать за наличием на столах салфеток и специй.

* Наблюдать за наличием чистых и сухих подносов и устройств на раздаче.

* Наблюдать за наличием рацион на раздаче.

* Наблюдать за соотношением ценников и блюд и качеством ценников.

* Наблюдать за чистотой в детском уголке, наличием бумаги и фломастеров. При появлении детей включать ТВ.

* Наблюдать за музыкальным оформлением зала, уровнем звука. По требованию гостей убавлять звук.

* Наблюдать за корректностью работы официантов и тех. персонала в зале. Не допускать контакта тех. персонала с гостями.

* Принимать конструктивные меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

* Брать на себя заявки, разрабатывать проекты проведения и обслуживать юбилейные торжества, свадьбы, фуршеты.

* По требованию клиента из его материала организовать оформление зала, совершать сервировку торжественного стола.

* Информировать управление организации об имеющихся изъянах в обслуживании гостей и принимать конструктивные меры к их уничтожению.

* Отвечает за сохранность оборудования и малоценки в торговом зале. В случае неисправности оборудования в зале и на кухне, организует его устранение.

Должностные прямые обязанности главного бухгалтера и бухгалтера:

* ведет работу с бухгалтерской отчетностью, внутренней и внешней документацией и корреспонденцией;

* занимается отчетами и перечислениями в налоговые и прочие муниципальные органы;

* изготавливает расчеты с поставщиками, готовит платежные поручения;

* осуществляет контроль присутствие всех приходных накладных на весь товар;

* производит прием на работу персонала и увольнение.

Повара должны:

* подготавливать ключевую продукцию, входящею в рационам, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и сообразно установленным рецептам;

* исполнять правила товарного соседства и ротации продуктов, осуществлять контроль сроки реализации продуктов;

* заблаговременно (вечером предшествующего дня) делать заготовки для продукции из рационом и обедов на нынешний день;

* поддерживать чистоту и порядок на кухне и на собственном рабочем месте согласно с притязаниями СЭС;

* вовремя информировать администрацию бара об отсутствии продуктов, о поломках инвентаря, сантехники;

* исполнять разовые поручения администрации, связанные с производственными действиями и т.д.

Кухонный рабочий должен:

* мойка бочков, поддонов, противней, разделочных дощечек и кухонного инвентаря (ножи, половники, терки, чайники, кастрюли) с моющими средствами;

* содержание в чистоте ванны для мытья бочков;

* содержание в чистоте полок для сушки бочков, поддонов, противней, разделочных дощечек и кухонного инвентаря;

* утилизирует производственные отходы в специализированные контейнеры для отходов.

В прямые обязанности мойщицы посуды входит:

* Мойка столовой посуды с использованием моющих средств на протяжении всего дня, очищение тарелок и стаканов от пищевых отходов;

* Изготовление дезинфицирующих растворов сообразно общепризнанным меркам;

* Доставка чистой посуды на раздаточные столы и т.д.

Должностные обязанности кассира:

* принимает наличные средства от клиентов;

* исполняет внутрифирменные расчёты;

* дает заработную оплату сотрудникам, также, авансы, командировочные и прочие выплаты;

* ведет контроль за приходом и расходом денежных средств;

* инкассирует денежные средства (получает доплату 500 рублей/мес.).

В обязанности официантов входит:

* исполнение заказов гостей, получение от них расчёта за услуги;

* уборка столов после ухода гостей;



3. Рекомендации по совершенствованию управления ООО «Ресторан «Олимпийский»

3.1 Анализ системы управления персоналом ООО «Ресторан «Олимпийский»

Численность персонала ресторан «Олимпийский» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих на конец 2012 года, согласно штатному расписанию, составляет 47 человек.

Штатное расписание представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Штатное расписание ООО «Ресторан «Олимпийский»

№ п/п	Наименование должностей	Численность	Оклад (ставка)	Сумма окладов
1.	Административно-управленческий персонал:
	директор	1	25 000,00	25 000,00
	менеджер ресторан	4	15 000,00	60 000,00
	главный бухгалтер	1	20 000,00	20 000,00
	бухгалтер	1	15 000,00	15 000,00
	Итого:	7		120 000,00
2.	Работники производства:
	повар	10	10 000,00	100 000,00
	кух. рабочий	4	8 000,00	32 000,00
	мойщица посуды	4	8 000,00	32 000,00
	Итого:	18		164 000,00
3.	Работники зала:
	кассир	2	10 000,00	20 000,00
	официант	10	8 000,00	80 000,00
	бармен	6	8 000,00	48 000,00
	уборщица	2	7 500,00	15 000,00
	гардеробщик	2	7 000,00	14 000,00
	Итого:	22		177 000,00
	Всего:	47		461 000,00



Необходимо отдельно отметить об основных стимулах, действующих в ООО «Ресторан «Олимпийский».

Заработная плата является основным стимулом в работе. Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Основной надбавкой к окладу является ежемесячная премия в размере 12% от оклада, а также единовременные индивидуальные премии, связанные с качеством выполняемой работы.

Хотелось бы также подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых в ООО «Ресторан «Олимпийский». К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Сотрудникам ООО «Олимпийский» предлагается добровольное медицинское страхование, заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ: на лечение на основании медицинского заключения; на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Качественные и количественные характеристики персонала представлены в таблице 3.2.



Таблица 3.2. Качественные и количественные характеристики персонала ООО «Ресторан «Олимпийский»

Показатель	Кол-во, чел	Удельный вес в среднесписочной численности персонала, %
Среднесписочная численность персонала	47	100
Структура персонала по полу
Мужчины	20	42,6
Женщины	27	57,4
Возрастной состав персонала
До 25 лет	15	31,9
26-35 лет	22	46,8
36-60	10	21,3
По категориям
Руководители	5	10,6
Специалисты	9	19,1
Служащие	33	70,2
Образовательный уровень
Высшее	16	34,0
Второе высшее	2	4,3
Среднее специальное	25	53,2

Проанализировав количественный и качественный состав персонала предприятия можно сделать следующие выводы.

Из трех категорий персонала большую часть составляют служащие 33 чел. (70,2%), на втором месте по численности находятся специалисты 9 чел. (19,1%), на третьем месте руководители - 5 чел. (10,6%).

Структура персонала по полу. В целом по предприятию доля женщин преобладает (42,6% мужчин и 57,4% женщин).

Система управления персоналом «Ресторан «Олимпийский» содержит:

1. Моделирование текущей и перспективной необходимости в кадрах и источников ее обеспечивания, исследование и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и общественного развития на базе анализа социально-экономической ситуации, исследование потребностей и интересов разных категорий сотрудников.

5. Исследование обстоятельств текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Применение всех форм материального и нравственного стимулирования сотрудников согласно с их трудовым взносом.

7. Создание таких условий, при которых интересы сотрудников отождествляются с интересами компании.

8. Работа по исследованию деловых и личных свойств сотрудников.

Работа управляющего состава непременно связана с потребностью поиска и отбора персонала. Отбор кадров считается одной из целенаправленных функций управления, так как конкретно люди гарантируют действенное применение всех видов ресурсов, имеющихся в управлении организации и непосредственно от людей, в конечном счете, находятся в зависимости ее финансовые характеристики и конкурентоспособность.

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и объемы оплаты труда, также иные виды заработков работников решаются начальником фирмы без помощи других на базе законодательства РФ.

Так, подбор персонала на ООО «Ресторан «Олимпийский» сводится к созданию необходимо резерва претендентов на все должности и профессии, из которого организация подыскивает наиболее пригодных ей работников. Данная работа проводиться буквально по всем квалификациям. Нужный объем работы по набору в значительной мере ориентируется различием между наличной рабочей силой и будущей необходимостью в ней. При всем этом предусматриваются такие моменты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения связанным с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из наружных, так и внутренних источников. Но эта организация предпочитает проводить отбор как правило внутри собственной организации, поскольку продвижение по службе личных сотрудников обходится дешевле. Помимо всего этого, это увеличивает их заинтересованность, делает лучше нравственный климат и увеличивает привязанность сотрудников к организации.

В случае если предприятие решило все таки обратится к набору работников из вне, в такой ситуации публикуется объявление в печатных изданиях и проф журнальчиках. Время от времени управление ООО «Ресторан «Олимпийский» обращаются в агентства по устройству на работу. Отбор претендентов на вакантное место в ООО «Ресторан «Олимпийский» осуществляется сообразно переполненной анкете.

После исследования анкет ведется собеседование. И по итогам собеседования глава берет на себя решение в пользу какого-нибудь кандидата.

И еще надлежит отметить, что на предприятии проводится систематическая работа по развитию кадров, которая подразумевает периодическое обучение сотрудников.

Обучение в ООО «Ресторан «Олимпийский» нацелено на реальное и призвано улаживать сиюминутные трудности бизнеса, его задача - привить работнику точные умения, которые потребуются сотрудникам.

Обучение персонала в данной организации ведется в последующих вариантах:

1) при внедрении новейших стандартов работы;

2) при возникновении требований увеличения производительности работы;

3) при появлении свежих технологий;

4) когда увеличиваются запросы посетителей;

5) при переводе работников на новые должности;

6) при внедрении новейших информационных систем;

7) при внедрении новейших стереотипов бухгалтерской отчетности;

8) при внедрении иных нововведений.

Необходимость в обучении описывает управляющий, который организовывает процесс преподавания для личных подчиненных.

Главный задачей увеличения квалификации управляющих сотрудников, профессионалов и трудящихся считается увеличение значения квалификации всего персонала, имея цель формирования у тружеников мастерства.

В последствии преподавания управляющим ведется оценка, которая подразумевает: оценка значения проф познаний работника; оценка производственной деятельности работника; оценка личных качкачеств работника исходя из требований рабочего места.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом в ООО «Ресторан «Олимпийский» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективе. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы ООО «Ресторан «Олимпийский», поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «Ресторан «Олимпийский»

Как отмечалось в п. 2 второй главы данной курсовой работы для ООО «Ресторан «Олимпийский» характерна линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления отличается высокой централизацией, эта характеристика даёт как отрицательные, так и положительные черты.

Плюсы данной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по операционному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многофункциональные формы пребывают в повиновении линейного управляющего ресторана «Олимпийский». Их распоряжения отдаются производственным подразделениям лишь после согласия с последним. Это даёт возможность решать вопросы наиболее компетентно, хотя резко увеличивается перегрузка на линейного управляющего, который обязан соблюдать роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями.

Управлять таковой организацией централизовано невозможно, из громадного количества требующейся информации, и трудности принимаемых решений. Потому нужно будет достичь подходящего соотношения централизации и децентрализации, которая даст оперативность и действительность принимаемых решений. Решения обязаны восприниматься живо и вблизи источника информации децентрализация, стимулировать инициативу и позволять личности отождествить себя с организацией, помогать подготовить юного управляющего к наиболее высоким должностям, дать ему возможность принимать весомые решения, на заре его карьеры.

В условиях имеющейся организации управления централизованное руководство ресторана перегружено трудностями кратковременного характера, у него нет времени на исследование долговременных стратегий становления организации. Итогом этих условий работы считается понижение отдачи системы управления персоналом, увеличивается недовольство среди сотрудников стилем управления руководства, растет несогласие с принятыми решениями, тем самым провоцируются конфликтные ситуации, растет психологическая напряженность в коллективе.

В целях совершенствования управления предприятием необходимо акцентировать внимание работников на понятии «мы» для создания командного духа. В этих целях можно предложить разработку корпоративной культуры ресторана, которая должна быть оформлена документально в виде корпоративного кодекса (Приложение 5). Корпоративный кодекс еще будет работать на внешний имидж ООО «Ресторан «Олимпийский» (например, повышать привлекательность для целевой аудитории, инвестиционную привлекательность, привлекательность для потенциальных сотрудников).

Поэтому кодекс позволит закрепить «расползающуюся» корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты.

В целях совершенствования системы управления ООО «Ресторан «Олимпийский» можно предложить проведение следующих управленческих мероприятий:

1. Наибольшее внимание уделять переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, осуществлять постоянную переподготовку различных категорий персонала, проводить тренинги на смежных должностях. Программа тренингов на 2013 г. представлена в Приложении 6.

2. Разработать должностные инструкции с урегулированными правами и обязанностями. Пример инструкции представлен в Приложении 7.

3. Разработать общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения.

4. Постоянно информировать персонал о деятельности организации за определённые промежутки времени, об освободившихся вакансиях и новшествах в кадровой политике.

Например, каждую неделю на стенде должна обновляться «сводка» лучших сотрудников и сравнение с тем, «догнали» или «перегнали» своих коллег из другой смены. Подобные методы коммуникации делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышают их интерес к работе.

5. Проводить конкурсы в процессе работы. Можно раз в месяц проводить конкурс на «самого вежливого официанта» или «самого обходительного бармена» и так далее. Победителям вручать кубки с логотипом компании и небольшие памятные призы. Это поможет создать в коллективе здоровую обстановку соперничества и избавит от каждодневной рабочей рутины.

6. Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо проводить психологический мониторинг два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.



Заключение

Основным видом деятельности «Ресторан «Олимпийский» является розничная торговля и общественное питание. Для осуществления торговой деятельности используется стационарный тип торгового объекта.

Для ООО «Ресторан «Олимпийский» характерна линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления отличается высокой централизацией.

Исследование показало, что предприятие ООО «Ресторан «Олимпийский» в целом в 2012 году находится в достаточно устойчивом финансовым положении и имеет положительную тенденцию развития финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с 2012 годом. Но при этом предприятие ООО «Ресторан «Олимпийский» способно работать более эффективно, как свидетельствуют показатели 2010 года.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Ресторан «Олимпийский» можно сделать следующий вывод: система подбора персонала не совсем правильная, руководство предпочитает набирать работников из уже имеющихся сотрудников. В какой-то мере это положительно влияет на карьерный рост, но в той же мере является отрицательной чертой, так как не дает новым, талантливым специалистам проявить себя. Расстановка персонала так же осуществляется без учета личных качеств, что приводит к конфликтам в коллективе. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Данные упущения оказывают сильное воздействие на управление персоналом ООО «Ресторан «Олимпийский», поэтому был разработан ряд предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.07.2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 06.12.2011)

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ (в ред. от 06.12.2011 №200-ФЗ).

3. Постановление Правительства РФ от 22 июля 2008 №556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства».

...