Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современных условиях жесткой конкуренции очень важно для организации иметь постоянный и заинтересованный в результатах персонал. Немаловажным аспектом в обеспечении этим является мотивация сотрудников. От мотивированных сотрудников организация может ждать: высокую продуктивность труда, инициативу, сотрудничество с коллегами и руководством, поддержку изменений, желание расти и развиваться в рамках организации. В свою очередь немотивированные сотрудники способны принести организации: ошибки и низкую продуктивность работы, конфликты, сплетни, интриги, обособленность, высокую степень нервозности в процессе изменений, желание поменять работу, поиски другой работы. Руководителю необходимо подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат.

Актуальность данной темы определяется тем, что в условиях развития рыночных отношений системы управления персоналом требуют пристального внимания и совершенствования, так как от них в большинстве своем зависит конкурентоспособность и устойчивость организации. На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала могут иметь практическое применение на данном предприятии.

Целью работы является разработка мероприятий по улучшению системы мотивации работников ЗАО «Строймаркет».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

- изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

- проведен анализ системы управления персоналом в ЗАО «Строймаркет»;

- разработаны мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.

Объект - ЗАО «Строймаркет». Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание категории «мотивация персонала»

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация ? стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотив (от франц. mоtiv - побуждение) выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Зарубежные ученые часто придают понятию "мотив" несколько иное значение, чем российские: мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив-побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше - стимулированием. Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов.

Согласно подходу, используемому авторами книги М.X. Мескона и др. "Основы менеджмента", мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, содержательной основой которых являются те или иные потребности человека; и процессуальные, которые устанавливают тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов - биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов;

· к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации.

Все мотивационные типы согласно В.И. Герчиковой можно разделить на два класса:

1) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

В соответствии с этим и выбирается основание для стимулирования:

- "негативное стимулирование" - различного рода санкции;

- "позитивное стимулирование" - различного рода поощрения.

Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе "наказания", но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и награждении за достижение высоких результатов.

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

Можно выделить два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Первый подход. Наиболее ранней теорией мотиваций является теория по А. Маслоу (иерархией потребностей Маслоу). Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней, что определяет сущность теории, представителем которой является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. В соответствии с теорией люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность, и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, и показывает удовлетворенность работой (таблица 1.1).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования - Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные - R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста - G (в самореализации).

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда-то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Второй подход. Теории Врума, теория справедливости и мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной теории, мотивация - это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки вероятности связи "усилие-вознаграждение", от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки работником своей роли.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

2. Анализ системы управления и мотивации персонала на примере ЗАО «Строймаркет»

2.1 Общая характеристика организации

Закрытое акционерное общество "Строймаркет" действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, и является коммерческой организацией, зарегистрировано 27 декабря 2011 года. Общество является филиалом Московской компании ЗАО «Строймаркет».

Место нахождения Общества -220100, Республика Беларусь, г. Минск, Можайский переулок д.6, к.2 , офис.155. По адресу места нахождения Общества размещается единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор филиала в Беларуси.

Общество приобрело статус юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, в том числе и валютные. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, системы оплаты труда, распределения чистой прибыли, имеет право совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, созданное за счет вклада его акционера. Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а так же товарный знак и товарную марку со своим наименованием. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности ЗАО «Строймаркет» являются:

· строительство и реконструкция зданий и сооружений;

· управление проектами, инжиниринговые услуги, обследование технического состояния зданий и сооружений, выполнение функций заказчика;

· архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, осуществление функций генерального проектировщика;

· производство строительно-монтажных, реставрационных, отделочных и ремонтных работ по договорам с организациями и гражданами, проведение природоохранных мероприятий, выполнение функций генерального подрядчика.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Управление в ЗАО "Строймаркет" осуществляется единолично - директором.

Организационная структура ЗАО "Строймаркет" - линейная. Основу линейной организационной структуры организации составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Задачами бухгалтерии являются:

- организация и совершенствование бухгалтерского учета в организации;

- формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации;

- обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами;

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору организации, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел осуществляет методическое руководство правильной работы в организации, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору организации, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

- Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

- Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря.

- Транспортный отдел отвечает за техническое состояние.

Управление в ЗАО "Строймаркет" осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности организации. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что общество, действуя на основании законодательства, определяет свою цель - получение прибыли на основании оказания услуг по строительству. Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение очень высок - в приоритете находятся качественное исполнение своих услуг и устойчивое положение на рынке труда. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении организации.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ЗАО "Строймаркет"

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. Работникам организации в ЗАО "Строймаркет" обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в обществе состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправдана результатами их работы.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство организации считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседовании при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях.

Также на предприятии присутствуют следующие элементы системы мотивации персонала:

Материально-денежное стимулирование.

1) повременно-премиальная система оплаты труда.

2) следующие виды доплат:

? за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

? за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

? работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

3) ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы в организации: 5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше.

4) отпуска:

? дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

? дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию (данный срок может быть увеличен до 5 календарных дней на усмотрение руководителя);

? один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

? ученический отпуск при предоставлении справки-вызова и справки-подтверждения с места обучения (при получении первого высшего образования - 100% оплачиваемый, при получении второго и последующих - без сохранения заработной платы, то есть за свой счет).

Нематериальное стимулирование:

1) предоставляется возможность повышения квалификации;

2) страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором ЗАО "Строймаркет" после совещания с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются исходя из загруженности и доли ответственности. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

? допускается возможность манипулирования руководства сотрудниками, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения. При этом наиболее напористые сотрудники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста;

? рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате беседы с сотрудником, или исходя из личных соображений;

? большая разница в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, не зависимо от стажа и опыта работы;

? фонд оплаты группы мобильных сотрудников составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров.

? премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Но в строительстве много нюансов, из-за которых сдача объектов не производится в установленный срок, исходя и чего и редкое премирование в организации.

При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства, которое не всегда объективно в оценке участия сотрудника в результатах труда. В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

Таблица 2.1 - Обработка результатов анкеты

Вопрос	Да (%)	Нет (%)	Затрудняюсь ответить(%)
Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?	19,9	75	5,1
Довольны ли Вы:
Справедливостью установления оклада	1,3	96,3	2,4
Справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы	3,1	95,4	1,5
Справедливостью морального поощрения	1,5	97	1,5
Вы бы хотели работать:
На комиссионной основе	58,4	-	-
На окладе	41,6	-	-
Считается ли руководитель с Вашим мнением в процессе работы?	10,3	85,7	4
Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?	67,4	29	3,6

Согласно данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Основным фактором, вызывающим недовольство и готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (65,8%) и невнимательность и формальное отношение со стороны руководства (60%).28,6% в качестве таких факторы указали на отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопонимания между сотрудниками.

Таблица 2.2 - Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства	65,8	31	3,2
невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника	60	35,8	4,2
отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками	28,6	67,4	4
конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами	17,5	74,6	7,9
авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников	14,3	79	6,7
содержание деятельности, не вызывающее интереса	14,3	79,9	5,8

Таблица 2.3 - Факторы, влияющие на готовность предать интересы организации

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации	83,3	9,6	7,1
личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию	57,1	37,7	5,2
низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя"	40,5	55,1	4,4
отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства	28,6	68,2	3,2
неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой	19	76,3	4,7

Так, основными факторами, которые могут способствовать преданию интересов организации являются обиды и несправедливое отношение со стороны руководства (83,3%), и также личность и имидж руководителя (57,1%). Помимо этого, сотрудники отмечают низкую сплоченность коллектива (40,5%) и отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства (28,6%).

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии очень велика.

Кроме того, к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, также можно отнести:

· недостаточное внимание к учебе и стажировке;

· нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счет;

· сбои в организационном процессе (неравномерный поток заказов, поломка оборудования и пр.).

· недостаточное оснащение рабочих мест;

· отсутствие комфортных условий для принятия пищи и отдыха на строительных площадках.

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивации работников ЗАО « Строймаркет» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

После анкетирования и проведенного анализа системы мотивирования работников ЗАО «Строймаркет» необходимо составить план действий в области мотивации. В рамках программы можно представить:

1. Премирование временем. Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению;

2. Введение оплаты за любое рационализаторское предложение. Принимаются все предложения, и сразу выплачивается небольшое вознаграждение за самое лучшее на взгляд руководства;

3. Программа "Имидж учреждения". Социальная программа по повышению имиджа учреждения, достигаемая рекламой в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, акции милосердия, спортивные команды;

4. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям (например, каменщик или плиточник). Победитель получает приз и занимает место на доске почета;

5. Неформальное общение в коллективе. Проведение корпоративных торжеств сплачивают коллектив, позволяют ощутить принадлежность к одному трудовому обществу;

6. Использование системы профессионального продвижения и ротаций. Выработка специальной системы повышения квалификации и всего персонала организации. Создание специальной профпрограммы, позволяющей каждому работнику видеть свою перспективу;

7. Ежегодное проведение спортивных праздников. Проведение спортивных соревнований во всех видах спорта, в частности в тех, которые подразумевают коллективную игру. Соревнования проводятся между различными отделами в организации. Подобные мероприятия помогут выработать командную сплоченность и общее мышление.

10. Командировка в поощрение. На конкурсной основе презентовать сотрудникам командировку. Сотрудники, которые часто бывают в поездках по приказу организации, могут быть недовольны этим, а "невыездной" персонал наоборот был бы рад сменить обстановку.

11. Подарки.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводами для подарков могут стать:

День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск;

Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом;

Основной проблемой персонала стала неудовлетворенность размером оплаты труда. Для решения этой проблемы предлагается повышать заработную плату по окончании испытательного срока, а затем каждый квартал на определенный процент от фактической ставки.

Подобные мероприятия по мотивации сотрудников в ЗАО "Строймаркет" помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как чем больше сотрудник будет получать от организации, тем больше он захочет отдать взамен.

Изложенные выше предложения по мотивации сотрудников помогут осознать персоналу организации:

- ради чего терпятся некоторые неудобства;

- вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, что ждет от остальных;

- доказывается жизнеспособность выбранного организацией курса;

- подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

- сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Благодаря мотивации можно заметно совершенствовать систему управления персоналом организации ЗАО "Строймаркет".

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель - один из важнейших "источников" признания заслуг сотрудников, либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений, выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников - готовность руководства спонсировать обучение "на стороне".

В ходе исследования была разработана программа по повышению мотивационной деятельности сотрудников ЗАО "Строймаркет". Данную программу необходимо внедрить в рабочий процесс организации на квартальный период. Как только выявляются области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, создается возможность сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны сотрудников.

Разработанная программа включала несколько направлений по преобразованию системы управления персоналом.

Сдвинутый график даст возможность выявить уровень ответственности сотрудников к своим обязанностям. Предложение по премированию временем наоборот разрядит обстановку в коллективе. Благодаря этому сплоченность коллектива стала лучше, основываясь на взаимопомощи друг другу.

За квартальный период поступило несколько предложений по улучшению работы в коллективе. Среди них оказалось и такое предложение, как проведение субботника всем коллективом организации, которое и было премировано руководящим составом в денежном эквиваленте, а так же организация процесса была доверена автору идеи.

В ходе осуществления программы "Имидж организации" каждый из сотрудников получил футболку с логотипом ЗАО "Строймаркет" и изображением ведущегося строительства.

Для создания более благоприятной обстановки в коллективе было решено отпраздновать в неформальной обстановке завершенный этап строительства, и переход на новый. Благодаря этому многие сотрудники смогут пообщаться не только на деловом уровне, но и подружиться.

При создании таблицы перспективы роста сотрудников особое внимание уделялось профессиональным навыкам, опыту работы и уровню ответственности каждого из сотрудников. Благодаря созданию данной профпрограммы повысится уровень и качество работы как каждого сотрудника отдельно, так и структурных подразделений в целом.

Для проведения спортивных праздников изначально было проведено анкетирование, которое позволило узнать, к каким видам спорта наиболее приобщен коллектив. Решено провести игры по футболу, волейболу и баскетболу среди мужских и женских команд внутри организации. По итогам проведенных соревнований команды-победители будут награждены памятными призами. В дальнейшем решено проводить соревнования между организацией-заказчиком и субподрядными организациями. Так же появилась перспектива проведения интеллектуальных игр.

По истечении трех месяцев в организации прошло 17 дней рождений, состоялась 1 свадьба, две сотрудницы ушли в декретный отпуск, а у четверых родились дети. Каждый из сотрудников не был обделен вниманием и получил подарок от руководства организации. При этом подарки были равноценны, чтобы не обидеть никого из сотрудников.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно, уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что в организации началось какое-то "движение", пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны заказчика.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

Заключение

мотивация организационный персонал нематериальный

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную систему своего развития. Неотъемлемым элементом системы является мотивация персонала. От мотивированных сотрудников организация может ждать: высокую продуктивность труда, инициативу, сотрудничество с коллегами и руководством, поддержку изменений, желание расти и развиваться в рамках организации. В свою очередь немотивированные сотрудники способны принести организации: ошибки и низкую продуктивность работы, конфликты, сплетни, интриги, обособленность, высокую степень нервозности в процессе изменений, желание поменять работу, поиски другой работы. Руководителю необходимо подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат.

Целью данной курсовой работы являлась разработка мероприятий по улучшению системы мотивации работников ЗАО «Строймаркет».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

- изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

- проведен анализ системы управления персоналом в ЗАО «Строймаркет»;

- разработаны мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.

Объект - ЗАО «Строймаркет». Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии.

Анализ системы управления персоналом был проведен на основе теоретический аспектов, изложенных в первой главе и данных по анкетированию на предприятии.

На основе анализа проведенного во второй главе, были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, а так же разработана система мотивации сотрудников в ЗАО "Строймаркет".

Основной проблемой явилась недостаточная мотивация сотрудников к работе, что создает текучесть кадров в организации и значительно влияет на положение организации на рынке строительных услуг. Так же отсутствовала сплоченность в коллективе.

Разработанные рекомендации помогут не только совершенствовать систему управления персоналом, но и улучшить качество проводимых в области управления персоналом работ. А подобные мероприятия по мотивации сотрудников и аттестации персонала в ЗАО помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как чем больше сотрудник будет получать от организации, тем больше он захочет отдать взамен.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом организации.

Любая система управления персоналом организации несовершенна. Поэтому появляется острая необходимость в ее совершенствовании, для повышения не только общего уровня управления всей организацией, но и стабильному ее функционированию.

Рекомендации и условия мотивации и аттестации сотрудников организации способствуют улучшению системы управления персоналом, а, следовательно, и стабильному развитию всей организации в целом.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. // Управление персоналом // Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2009. - 554с.

2. Борисова Л.Г. // Организационный дизайн // Современные концепции управления // Учебное пособие. - М.: Дело. - 2003. - 400с.

3. Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей. - 2006.- №19.

4. Володин А., Назарук М. // Что побуждает нас работать // Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2010. № 10. - 29-31с.

5. Волнухина Е. Модель «Мотивирование ? стимул» // Служба кадров и персонал. - М., 2007.

6. Магура М.И. Мотивация труда для персонала. 2003. - 312с.

7. Миляева Л.Проблемы мотивации. - М.,2006.

8. Музыченко В. // Управление персоналом // Лекции // Учебник для студ. Высш. Учеб. заведений // - М. Издательский центр "Академия", 2003 - 528с.

9. Мухин Ю.И. // Наука управлять людьми // Изложение для каждого //. - М.: Фолиум, 2005. - 46с.

10. // Организационная психология // Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. - 512с.

11. Пугачев В.П. // Оптимизация состава персонала // В.П. Пугачев // Справочник кадровика. - 2010. - №1. - 120-127с.

Размещено на Allbest.ru

...